1、情 境 领 导,张理军 博士,目 录,第 1 讲 什么是工作准备度 第 2 讲 领导力来自影响力 第 3 讲 领导行为与领导风格 第 4 讲 准备度的波动,关系行为,高,低,高,工作行为,支持性行为,（指导性行为）,被领导者准备度,没能力 没意愿 或不安,没能力 有意愿 或自信,有能力 没意愿 或不安,有能力 有意愿 并自信,情境领导领导者的行为,课程背景,1969年，保罗赫塞出版经典之作组织行为学，他在本书中全面阐述了情境领导模式。 全球已有125个国家的2000多万经理人接受过这一培训并运用保罗赫塞博士的领导模型,保罗赫塞 美国领导力研究中心主席,没能力 没意愿 或不安,低,中,中,高,没
2、能力 有意愿 或自信,有能力 没意愿 或不安,有能力 有意愿 并自信,工作准备度,课程的特色,学习这门课程相当于同时学习了下列课程： 领导力训练 执行力训练 授权管理 员工辅导与员工激励 团队建设 沟通技巧 人际关系管理 情商开发,第一讲 什么是工作准备度,定义,领导者: 领导者的含义不是指其在组织中的位置，而是指其所做的贡献。 领导力: 领导力是对他人或团队的行为进行影响的一种尝试，包括各个方向的影响 (对上，对下或平行) 。 领导风格: 领导风格是指在他人眼中领导者的言语和行动的格调行为。,本讲重点,什么是工作准备度 怎样理解能力？ 怎样理解意愿？,一、什么是工作准备度,工作准备度,是指被
3、领导者在接受并执行一项具体任务时，所表现出的能力与意愿的程度。,工作准备度,准备度,能力,意愿,现在表现出,“知识(Knowledge)，经历(Experience)，技能(Skill) 才干(Ability ) ”,“信心(Confidence)，承诺(Commitment)，动机(Motivation)”,重点提示,同一个人，在不同的任务中， 会有不同，这是为什么？ 这是因为他的 不同。,重点提示,作为管理者，你在带领组织完成任务过程中，是否总是恰当的运用了你的影响力？判断今天的管理者是否称职，不是观察他一个人如何完成工作，而是评估他如何通过 的努力来完成任务或实现目标。,二、工作准备度的
4、核心,怎样理解能力？ 知识 经验 技能 才干,什么是知识？ 知识就是“你知道的东西”。 世界上有两种知识： 的知识； 的知识。什么是技能？ 技能所指的是一件工作“ ”的问题，是指人们可以相互 的各种能力。什么是才干？ 才干是指一个人的核心专长和 。 才干是指一个人贯穿始终的 、 、 和 。,什么是才干？,才干是指一个人的核心专长和天赋。 才干是指一个人的贯穿始终的思维方式、感觉方式和行为方式。,你只能挑选才干,才干的特点在于它无法由一个人传授给另一个人。才干是教不会的。你只能挑选才干。,怎样理解意愿？,信心 承诺 动机,马斯洛的需求层次论,本讲总结,作为管理者，能否有效的实现组织的目标，需要问
5、自己以下问题：1、我具有影响力吗？ 2、我是一个懂得“随需而变”管理者吗？ 3、我是否准备好了做一个领导者？ 4、我能否向领导者成功转型？,领导力法则,对于不同的人应当采用不同的领导风格。对于同一个人在同一个任务或不同任务中，也可以根据具体情形采用不同的领导风格。,主管基本功,关注部属在不同任务中的准备度状态 关注部属在同一类任务中的准备度状态,有关准备度波动的进一步提示,关注其现有的、表现出来的能力（不是“应该能够”或“曾经能够”）； 问题在于“他们目前是怎样的”而不在于“他们将来能怎样”； 对被领导者的“需要”而不是“想要”做出回应,第二讲 领导力来自影响力,本讲重点,我们从以下角度探讨领
6、导力问题： 什么是领导 领导是一个过程 领导力是一种人际关系模式 管理者首先是一个领导者,案 例,我要做的事情太多了，可是我总感觉到时间不够用。每天都觉得时间紧张，一周七天，天天如此。我尝试过多种规划时间的方法，但是仍无法摆脱工作中的压力。一位郁闷的经理,韦尔奇谈领导行为,韦尔奇在谈到企业领导的“忙碌”与“闲适”时说: 有人告诉我他一周工作90个小时。 我会说，你完全错了，写下20件每周让你忙碌90小时的工作，仔细审视后，你将会发现其中至少有10项工作是没有意义的，或是可以请人代劳的。,案 例,我上过很多管理技能提升的课程，我想尽办法帮助员工提高自我管理水平。但是我总觉得我在办公室和不在办公室
7、员工表现不一样。我始终遇不到能够自动自发工作同时又有责任心的员工。一位中层干部,“慈不掌兵”,孙子兵法云：“厚而不能使，爱而不能令，乱而不能治，譬若骄子，不可用也。” 孙武去见吴王，与他谈论带兵打仗之事，说得头头是道。吴王心想，纸上谈兵管什么用，让我来考考他。便出了个难题，让孙武替他操练姬妃宫女。 孙武挑选了一百个宫女，让吴王的两个宠姬担任队长。孙武将列队操练的要领讲得清清楚楚，但正式喊口令时，这些女人笑作一堆，乱作一团，谁也不听他的。孙武再次讲解了要领，并要两个队长以身作则。但他一喊口令，宫女们还是满不在乎，两个当队长的宠姬更是笑弯了腰。孙武严厉地说道：这里是演武场，不是王宫；你们现在是军人
8、，不是宫女；我的口令就是军令，不是玩笑。你们不按口令操练，两个队长带头不听指挥，这就是公然违反军法，理当斩首!说完，便叫武士将两个宠姬杀了。场上顿时肃静，宫女们吓得谁也不敢出声，当孙武再喊口令时，她们步调整齐，动作划一，真正成了训练有素的军人。,1、什么是领导,领导是为影响个人或团体行为而做出的任何努力。 有效的领导乃是针对被领导者个人或团队绩效的需求来适应的调整自己的行为。,案例分析,为什么在第一个案例中，认为 “领导”是不成功的？ 因为在这里缺乏 的行为，即缺乏领导行为 。为什么在第二个案例我们将这名普通工作人员视为领导？ 因为在这里出现了影响他人的行为，即领导行为 。,领导是一种状态,现
9、在的领导不是一个职位，而是一种状态。财富杂志请记住，领导是一种选择，而不是一个职位；它可以出现在组织的各个层次。高效能人士的七个习惯作者 柯维博士,重点提示,只有在两个人或数人一起工作的情况下，领导行为才可能发生。 如果对方没有受到影响，领导行为就不曾发生。,深入理解领导与领导力,世界上任何人都是影响别人和被别人影响的。 影响别人行为的行为，谓之领导。 影响别人行为的能力，则谓之领导力。,影响力与领导力的关系,领导力=影响力 影响力=执行力 领导力=执行力,2、领导是一个过程,重点提示,人与人的关系发生在特定的情境中。是否能够 领导者与被领导者的关系，要视是否具有领导行为而定。,领导者的两种权
10、力,权力的类型 职位权力 人格权力,什么是职位权力,职位权力是指领导者拥有的对被领导者进行奖励、处罚和制裁的权力。职位权力来源于 ，更重要的是它来源于组织的高层。,什么是人格权力,人格权力是指领导者从自己追随者那里获得的顺从和 的程度。 人格权力是领导者和被领导者之间的一种凝聚力和 。 人格权力来自于被领导者服从领导者的意愿。,人格权力的核心是什么,被领导者的信任； 被领导者的认同； 被领导者的追随。,权力的类型,职位权力 法定型权力 奖赏型权力 强制型权力 关联型权力,人格权力 价值型权力 专家型权力 信息型权力 典范型权力,今天拥有职位权力并不意味着你明天还拥有这种权力。那些比你职位高的人
11、不仅能赋予你这种权力，也能剥夺你的这种权力。这并不是说你不能左右你得到多少权力。事实上，你和上司之间的信任程度会决定他们对你的授权程度。权力是你一天一天争取来的。领导力大师 保罗 赫塞博士,重点提示,人格权力是 的。如果部属不能赋予主管 权力，那么主管的职位权力就无法发生作用。从完成任务的最终结果上看，主管的职位权力也来自于 。,领导力法则,一个下属遵从上级的领导，基本上依靠的是你的影响力或者个人魅力，绝对不是依靠你的 。,21世纪团队建设的愿景,大雁型团队 人人都是领导者； 人人都是 。,3、领导力是一种人际关系模式,重点提示,判断今天的管理者是否称职，不是观察他一个人如何完成工作，而是评估
12、他如何通过 的努力来完成任务或实现目标。,4、管理者首先是一个领导者,管理者的角色定位,管理者是 他人实现自己的想法的人。,重点提示,领导者 管理者，但是管理者必须首先是一个领导者。,总结：回顾本讲重点,我们从以下角度探讨影响力与领导力的关系： 什么是领导 领导是一个过程 领导力是一种人际关系模式 管理者首先是一个领导者,总结,作为管理者，我们能否有效的实现组织的目标，需要问自己以下问题：1、我具有影响力吗？ 2、我能否向领导者成功转型？ 3、我是否准备好了做一个领导者 4、我是否准备好了做一个追随者,领导力是什么,是 影响他人行为的能力 平行的人际关系 满足他人的心理需求,不是 一种操纵的技
13、巧 上下级关系 以势压人,领导力 即试图去 他人,有效的领导力 是使 适应于个人 或团队工作 的需要,有效的领导者 是使你的行为成为 他人或团队工作的楷模,忠 告,如果下属的 出了问题，与其在他们身上找原因，不如找自己的原因。,第三讲 领导行为与领导风格,本讲重点,这部分课程，我们将主要关注领导行为 我们将强调两大元素： 工作行为 关系行为课程纲要 1、什么是工作行为？ 2、什么是关系行为？ 3、四种领导风格,关系行为,高,低,高,工作行为,3,2,1,4,高：工作 高：关系,高：工作 低：关系,低：关系低：工作,高：关系低：工作,领导行为,一、工作行为的特点,领导者为下属界定工作角色，明确他
14、们： 谁 何时 何地 该做什么 为何做 如何做,工作行为包括,建立组织目标设定分工说明 ；确定 ；密切督导控制与评估 ；,工作行为具体怎样体现？,确定目标和目的：详细界定目标或任务 事先计划和组织好工作：配置资源，拟定行动计划，制定部属学习新技能的计划 阐明角色：确定每个人在实现目标中做应扮演的角色；划定权限；阐明如何制定决策 传授方法：口授并演示怎样做某一具体的工作； 设定工作期限 确定优先顺序：告诉部属什么工作重要 评估绩效：说明做得好的工作是什么样子；确定如何追踪工作绩效；确定评估的方法；对照绩效与目标的差距，观察、督导工作绩效；对工作成果提供反馈。,二、关系行为的特点,倾听部属面临的问
15、题（无论与工作是否有关）；同时，令对方知道你在倾听。 赞扬与表示赏识； 公开有关企业目标或任务的信息； 鼓励公开的沟通与思想的自由流通； 建立相互信任和友好关系，公开关于自己的信息；相互交流个人经历、故事和见解； 促成部属独立自主地解决问题； 征询部属意见或建议，促使部属参与制定决策 解释为什么，讲述大局面，提供决定与行动的原由,工作行为,工作行为是指领导者清楚地说明个人或组织的 的程度。从领导者到被领导者的单向沟通是工作行为的特征。,三、关于领导行为的定义,关系行为,关系行为是指领导者与被领导者进行双向或者 沟通的程度。这种行为包括倾听、鼓励、协助、表彰等给予 的领导行为。,四、领导行为的针
16、对性,工作行为应针对被领导者表现出来的完成工作的 。 关系行为应针对被领导者表现出来的完成工作的 。,从更多工作行为过渡到处理关系行为，值得注意的是领导者应提出各种“ ”： 为什么这项目重要？ 为什么应该这么做？ 为什么这位员工被分配这项任务？ 应说明为什么你认可你的下属？,处理领导行为时，应注意：,处理关系行为时，应注意：,应有别于同某个人建立私人关系； 应避免 的喜欢或不喜欢一个人； 应针对被领导者表现出来的完成工作的意愿。,五、领导风格,所谓领导风格，就是 的领导者的 （包括语言和行动）。领导风格是根据领导者 的表现来确定的。这与领导者如何看待自己无关，而是与他们想要影响的被领导者的看法
17、有关。,重点提示,管理者是 他人实现自己想法的人。影响下属行为的是 的领导 风格的看法，而不是你对自己的领导风格的 判断。,四种领导风格,告知式领导风格：给予明确的指导并 监督 推销式领导风格：解释你的决策并 ； 参与式领导风格：分享想法并 ； 授权式领导风格：由其自己 并执行。,总结：重点提示（1）,情境领导模式提供了一个 ，可以通过这个框架对被领导者不同的情况进行判断，并且确定在某个特殊的情况下使用哪种领导风格将最有可能达到有效领导的目的。,重点提示（2）,在管理中领导者应关注被领导者的准备状态 四种领导行为模式中没有哪种是永远最佳的； 情境领导强调的是要根据被领导者完成工作的能力和意愿来
18、决定领导方式； 领导者要视每一位被领导者情况的变化来调整领导方式。,重点提示（3）,对于每个被领导者在不同的任务和目标中的不同表现，这四种风格中只有一种是最合适的。仅仅知道有四种不同的领导风格可供选择和应用是不够的。你还需要知道应该何时使用它们。,第四讲 准备度的波动,本讲重点,不同任务中的准备度状态 同一类任务中的准备度状态 能力与意愿的相互影响 领导者的工作准备度对被领导者的工作准备度的影响 工作准备度与执行力的关系,一、任务不同，准备度会有所不同,就个人而言，准备度是会发生变化的。由于 ，人们的准备度往往也会处于不同的 。,二、同一类任务，准备度可能 也会有所不同,就同一类任务而言，人们
19、的准备度会因下列原因处于不同的水平： 时间 地点； 上下级 ；程度 任务的优先级,重点提示,就同一类任务而言，准备度也是有可能发生变化的。由于被要求完成任务的 ，人们的准备度往往也会处于不同的 。,小 结,同一个人，在 任务中，准备度会有所不同 同一个人，在 任务的不同环境中，准备度也会有所不同,结 论 重点提示,不论 如何，也不论准备度如何，对同一个人 领导方法，必然导致影响力下降。制宜，还要 制宜， 制宜,对同一个人不能 总是采取同一种 ！,三、能力与意愿的相互影响,能力与意愿的相互影响（1）,能力与意愿的相互影响（2） 当下属说“我做不了”时，想一想，这里面的问题是什么？,能力与意愿的相
20、互影响（3）,当下属凡事请示你，“能为而不为”时，不是意味着下属 ，而是意味着下属在：1） ；2） ；3） 。意味着 你在管理中 错误 “ ”。,四、领导者的准备度 对被领导者工作准备度的影响,的工作准备度 被领导者的工作准备度,五、工作准备度与执行力的关系,关于执行力，你的结论是什么？ 执行力与工作准备度是什么样的关系？ 执行力来自下属还是上司？,关于执行力的结论（1）,一个人的工作准备度水平 他的执行力水平。,关于执行力的结论（2）,领导者的工作准备度影响着被领导者的 。 如果 没有执行力，一定是管理者 领导能力。,本讲总结：领导力法则,对于 应当采用 的领导风格。对于 在不同场合和不同任务中，也应当采用 的领导风格。,主管基本功,关注部属在不同任务中的准备度状态 关注部属在同一类任务中的准备度状态,本讲总结：准备度的进一步提示,关注其 （不是“应该能够”或“曾经能够”） 问题在于“ ”而不在于“他们能怎样” 对被领导者的“ ”而不是“想要”作出回应。,
