1、通用管理技能训练第二部分职业经理的绩效管理第 页 共 15 页14、执行任务 第一部分是管理自己，第三部分是管理他人，而这个部分是管理事情，即如何完成任务，达到既定的工作目标。首先是提升 执行能力。一个社会组织，没有执行力，就没有竞争力。执行，是组织在一年 365 天里最基本的常 态；是所有员工，在自己的岗位上，为着组织 目标不断奔忙、不断努力、完成任 务的过程。课堂练习：列举有关执行能力例证。漫画：给猫挂铃铛。41 职场陋习社会组织并不缺乏制度，而是缺乏将制度落实下去的精神。改革开放初期，东北某国有企业破产，被日本人接收。日方明确规定，管理制度、设备、人员，什么都不用变，是要求，将先前制定的
2、规章制度坚定不移地执行下去。文化，是不言而喻的，无形的，处处可以感知的。文化，有积极的和消极的。影响企业发展的，是一些显而易见的职场陋习。这些陋习，可以形象地称为组织末梢神经麻痹症。工作到了关键的基层， 执行的力度大打折扣。在文化方面，可以称为糊弄文化。或推脱借口、消极懈怠，或抱怨嘲弄、好高婺远，或投机取巧、 轻率马虎。在需要持续发展的行业中，这样的糊弄恶果不能马上显现。一旦 问题暴露， 则难以弥补 。第一种表现，推脱借口、消极懈怠。对于工作任务和指令，总是拖拖拉拉，已经习惯了不痛不痒、得过且 过、敷衍了事。这样的管理者在 职业场合表现出两面性，尽管工作缺乏力度，但是踢皮球的水平很高。一旦遇到
3、事情、特别是需要承担责任的时候，则呆头呆脑 、不知灵活 变通。不仅不能帮忙，还会阻碍工作进程。第二种表现，抱怨嘲弄、好高婺远。在组织中，特 别是国有企业、事业单位，而且学历较高的中层管理者中，有某些善于高谈阔论者。这些人有一定的思想，对于企业发展策略有自己的见解，在企业中有资历，善于表达，具有影响他人的能力。开会的时候，他们发言占用的时间最多。但是，他们的主意多、可是， 办法少。谁也不愿意“ 给猫挂铃铛”。而且，在日常工作，恰恰是这些人，对于公司的决第 页 共 15 页2策大打折扣。有些主意，本身就是他们提出来的，而落实起来，拖后腿的也是他们。第三种表现，投机取巧、轻率马虎。做事不 认真， 马
4、马虎虎，总是想走捷径。某楼房设计，管道设计师的疏忽，减少屋顶排气孔的口径，使得顶层住户在冬天的时候，室内水漏成为全楼的排气孔。 细节决定成败 中，上海地 铁二期的设计者，没有认真研究他人的做法，将入口的台阶去掉， 导致雨水倒灌。职场陋习的典型表现是，许多统计数字， 难经受推敲。前任总理在某省受欺骗，导致 现任总理不相信基 层的汇报数字，必 须现场 考察才放心。 对于工作的疏忽，有些人认为是一些员工的性格或者年龄所致，不必过分追究。可是， 这些疏忽所导致的后果不堪设想。航天界的许多事故，都是这些细小的问题。讨论：自己所处工作环境中的拖拉状况举例，为什么有些会议总是无法准时开始。42 执行链条管理
5、专家杜拉克先生的算术题：两人挖一水渠需要四个工作日；四人挖需要几个工作日？这个题目，小学生很容易计算，而成年人却得不出答案。因 为，在多人共同做事的情况中，因为工具、 场地等矛盾，大家将互相影响，还不如两个人的进度快。执行任务，如同链条运动。链条的每一个环节，都将影响最终的效果。工作的最终成效，体现在末端。俗话讲，阎王好见、小鬼 难搪，一个组织中，上级的态度在积极，任务是由基层来完成的。譬如，一个看似简单的付款，现金的最后入帐，常常是很不简单的。一个会议通知，有短信、有文字、有传真、还有 OA，可是，还是有人没有接到，结果会 议有人缺席、有人 迟到。在执行链条中，有个别环节被人为控制，只要没有
6、 满足某个部门的利益，就顶住不办，皇帝老子也没有 办法。在机构 庞杂的系统 中，高高在上只能干瞪眼。电视剧康熙王朝有一个细节：福建前线的重要报告，被索额图的门徒扣押，皇帝无奈。当事人自杀，使事件无法追查。联想集团的成长经历了许多的曲折。1999 年，董事会决定进行业务流程的改第 页 共 15 页3造，一些业务部门因为既得利益，而故意拖延。 对于 这样的情况，总裁柳传志大怒，不得不在会上发狠：“这项改造必须做好。做不成，我会受很大影响，但是，我会把李勤（集团的资深副总）干掉。 ”李勤当场站起来表 态：“做不好，我将下台。但是在下台前，我先把杨元庆和郭为干掉。 ”杨和郭均为当时的部门经理。华为技术
7、公司的人员庞大到数万人。决策层几度要求全体干部集体辞职，然后重新聘任，主要目的是消除拖延、懈怠、无为等状况。任正非对高谈阔论者非常反感，写文章强调小改进 、大 奖励的思想。他 对于行政管理部 门的数字统计方法，一直不满，对于某些财务人员的工作落实情况，也一直不满，在全体干部会上严厉斥责。执行链条必须环环相扣。从以下三个方面检查链条中的问题：首先，各个层面的员工，是否正确全面地理解了指令。从沟通课程中已经获悉，信息沟通过程的损失，可以达到 2/3 的程度。对于信息的接受，存在权威和动因障碍。高层的指令，传达到基层，呈现了严重的失真。决策层的要求，落实到相关企业，全都走了样。而且，有些人在接受信息
8、的 时 候，呈现“满杯子” 状态，以排斥的态度接受指令。其次，各个部门之间，是通力合作， 还是彼此妨碍？从横向合作的角度，各个部门之间，有利益冲突。部门负责人难免本位。但是，在执行命令的时候，能否无条件服从、能否以大局为 重。涉及二 线与一线的关系，企业的内部服务等问题。从纵向关系的角度，上级布置工作要合理，下级敢于承担责任。如果 链条中的出现某些薄弱环节，将贻害全局再次，在执行任务的过程中，还有工作次序问题。对 于基层管理者来讲，只有一双手，工作要一件一件地做。上级布置了很多任 务，而且是不同的部 门下达的指令，无法分身的时候，轻重缓急难易的事情，堆在一起，如何排序。为了保护切身的利益，通常
9、先应付那些无法搪塞的事情。结果，一直在补台、救火，而没有解决关键、重要的问题。资料：酒与污水定律：一匙酒倒进一桶污水中，得到的是一桶污水；一匙污水倒入一桶酒中，得到的还是一桶污水。破坏者有非凡的能力。第 页 共 15 页443 执行文化一个有竞争力的组织，必须形成执行文化，言必行、行必果。管理者要养成执行的习惯。例如，接受上级指令的时候，不管有多大的困难，要以积极的态度接受。既然上级委托自己了，一定有其道理。困 难是一定存在的，没有困难还要基层管理者干什么呢？在公开场合，说“是”而不是说“ 对” 。提升执行力，有关键的八个字：衔接、速度、细节、 应变。衔接：执行命令，注意前后工作程序的关系。规
10、范化管理的精髓是六个字：受控、 衔接、记录 。所有的行为必须接受相关管理文件的控制，做事有依据。同时，要注意前面工序的质量，保证后面工序的时间。注意工作程序的前后一致性。做事情要留痕迹，完善的记录保证工作的可追溯性。比如，开每周例会、月或者季度的工作会议，必须要与前次会 议的内容衔接，循序渐进地完成即定的工作目标。写总结的时候，必须对照年初的计划和工作目标。传达会 议精神，以会议的纪要为准。一个人的威望，在于说话的前后一致性。答应的事情，中间过程出现 再大的困难，也要挺住。速度：时间就是金钱，效率就是生命。接受工作任务后，避免拖拉，减少停顿、立即执行。有些事情要做起来才行，等待、观望永远没有结
11、果。日常事务一定要做到：今日事、今日了。注重工作的连续性，与人 谈话，重要的事情放在前面讲。完成重要的任务，有足够的时间余量。速度没有秘诀，就是要多做事情，是慢鸟先飞。成功的秘诀，就是每天比别人多做一点事情。机会对于每一个人都是均等的，但是，犹豫使许多机会转瞬而过。许多事情，事先无法考虑太多，做起来看。如同行军打仗，谁慢一点，是付出巨大代价的，还要追究责任。细节：执行力强的人，非常重视工作的细节。 细节决定成败。工作中，做刨根 问底的人。什么事情都问问为什么。例如，注重精 细化管理的德国人，在检查路基质第 页 共 15 页5量的时候，一定要亲自取样，而且要跳到土坑里面挖出一块土放到嘴里咀嚼。客
12、户服务岗位强调的是，将微不足道的事情做得尽善尽美。例如，报表、 总结等涉及数字的文稿校对，必须逐字逐句，不能有一点点疏漏。职业 人与学生人的不同在于，考 试错一点，可能是 99 分与 100 分的差距。而工作报表、 业务流程、质量检测、发票填写，错了一点，全部都错了。微小的疏忽，可能引发巨大麻烦。应变：执行过程中，要切实解决问题。 领导的指令，无法 预测 工作中的每一个细节。在执行任务的终极目的上，不能折扣。但是，在过程、方法上，要发散思维，善于“因您而变”。善于完成任务的管理者，敢于承担责任，善于集思广益，见到红灯绕着走。执行文化中包含“ 猫文化”，只要解决问题， “不管白猫黑猫，抓到耗子就
13、是好猫”。但是，这样的做法检验 管理者的职业良心和控制能力。因为，僵化与灵活、取巧与坚定，不是天壤之别 ，而是差异 细微。成功者找办法，失败者找借口。所谓没有办法。是还没有想到新 办法。第 页 共 15 页65、目标管理职业经理人要带领所在的团队，完成工作任务，达到既定的目标， 实现上级的期望。让上级、客户、 员工都满意，就要明确满意的标准。目标管理，可以使职业经理人的工作抓住重点，明确工作达到的标准，具备考核的依据，激 发下属的工作主动性。51 明确目标目标管理的特征：（1）共同参与指定（上级和下属一起确定目标，充分、平等地讨论）；（2）与高层目标一致（下一级的目标必须是上一级目标分解而来的
14、，达到共识）；（3）可衡量的（具体的、可衡量的、可接受的、现实可行的、有时间限定的）；（4）关注结果（强调结果的重要性）；（5）及时的反馈和辅导（提出建议和意见）；（6）以事先设定的目标评估绩效（明确规则并遵守规则）。从中层、基层管理者的角度，重点是理解而不是制定工作目标。但是，要掌握目标设定的 SMART 原 则：具体的(specific) ，可衡量的(measurable) ，可接受的(acceptable)，现实可行的(realistic) ，有时间限定的(timetable)。在理解和明确工作目标的时候，用这样的原则 衡量目标的制定过程。在明确目标、接受任务、实现绩效的时候，要完成以下
15、步骤：1、正确理解公司的整体目标；2、明确遵循 SMART 原则的本部门 的工作目标；3、 检验本部门目标与上级目标的是否一致；4、列出可能遇到的障碍，找到相应的方法；5、列出 实现目标所需要的技能和知识；6、列出合作对象和外部资源；7、确定完成任务的日期。练习：叙述自己所在组织的整体目标，包括三五年的目标、当年的目标。 阐述自己所在部门明年工作目标的制定思路。对于管理者，要认真阅读所在组织的宗旨、管理理念和发展规划，了解企 业的沿革，挖掘历史资料。很多信息是公开的，只要留心，就可以获得。接受工作任务后，问问 自己，是否认真阅读了工作指导手册，是否了解企业的年度计划。可以向上级、同事请教，接受
16、他人的引导第 页 共 15 页7明确目标的一个重要方面是明确利益关系。达到某个目标，大家能够获得更大的利益。这个问题不能不 说透。 组织发展，要使 员 工获得利益，也包括自己部门的利益。开始就要明确利益关系，锁定共同的目标 。不能 仅看表面的事情，还要看到事情的本质。如果只是管理层和股东受益，而员工没有什么好处，干 吗要提高呢？如，城市的 GDP 增长对于市民的益处。管理者本身，也要获得眼前的和长远的利益。根据整体目标，及 时将个人的目标与共同目标结合起来。合作的各个方面，都有各自的目标，俗 话讲，10 个人有 11 个心眼，有的人还有两个以上的目标。可是，既然 进入一个团队，要共同完成一项任
17、务，不能各自心怀 鬼胎。电视台举办许多娱乐竞赛节目，如 2005 年吸引亿万观众的超级女声、赞助商、编导 、参赛者，有各自的目的。但是，所有人的共同目的：娱乐大众，也就是引起观众关注，让上亿人共同悲喜。一名愿意唱歌的女孩子，积极报名，展露才 华，过关 斩将，杀入决赛圈，她的目标是获胜。可是，最终走向前三名的人，她 们逐渐认识 到，必须与赞助商、编导、裁判、观 众乃至另外的选手通力合作，让节目好看、牵动人心。如果只是为了自己表演，自己获胜，节目就做不下去了。52 阐述目标 管理者要与部属进行目标对话。其要点是：1、清晰地讲出做什么事情，达到什么目标 2、解释目标带来的好处；3、鼓励下属自己设立自
18、己的工作目标；4、分析完成任务的资源和拥有的条件；5、遵循循序渐进的原则；6、工作目标和绩效标准的统一；7、向下属说明你所能提供的支持。用直接、简单并且能够打动人心的方式讲清目标。新中国的缔造者毛泽东有一篇讲话愚公移山，这是 1945 年，在中国共 产党第七次全国代表大会上的闭幕词。领 袖毛泽东描绘一个打 败侵略者、建 设新中国的宏伟目标。 这篇讲话是阐述目标的典范。必须要说出工作需要。人被需要，是一种荣誉。要讲出下属的特点、优势，使员工感到自己参与的价值与意义。态度诚挚，用 请求的 语气。在网 络流行一封虚第 页 共 15 页8拟的欢迎信“ 请你来，是我们有迫切的需求，必须聘请你这样具有技能
19、和经验的人来帮我们，而且你满足需求的最佳人选。 ”阐述分工情况。详细地向员工描述工作任务，有哪些项目，缺什么位置，承担什么责任。要不厌其烦，避免笼统简略。譬如，在生存能力实验中，大家荒芜的海边野炊， 负责人不能笼统 地说：大家做饭吧，而是说出有哪些具体工作， 诸如拾柴草，搭锅灶、钓鱼虾、找淡水、造火种等。提出工作分工的建议，征求对方的意见。完成以上步骤后，要集中精力，重新审核工作目标，对于工作计划进行必要的修订。在 经过有关部门、上级领导审批后，将工作目标和任务以文字的形式确定下来。然后，将确定的工作任务布置下去，使每位员工各就各位。特别要注意时间方面的限制。在明确工作目标的时候，最常见的问题
20、是， 员工讨价还价。 员工很少会在领导的工作目标上加码，通常人 们是隐瞒自己的真实情况。注意过程与结果的区别。征求意见，商议问题，是制定目标的过程。这个阶段，思维是开放、发散的。明确工作目标，是制定计划的结 果。到了 这个阶段，思维 是集中、收敛的。一旦决定的事情，不能再七嘴八舌。如果有人还有不同意见，只能保留，不能再做更改。除非出现极为特殊的情况。即使更改，也要履行必要的程序。作为管理者，负责指引方向，确定目标，分派任务。 员工对于工作目标 不具备最后决定权。管理者要能够“ 拍板”，一锤定音。练习：关于“海上求生”的练习。53 督促校正管理者必须做好工作追踪。其意义在于，确 认工作按照既定的
21、目标方向，确认可以达到预期的工作效果，确认组织的政策、 规定、程序被执行和遵守，及时发现潜在的危险和问题，采取措施，控制整体的工作 进程。一旦出 现偏差或者拖延，及时调 整，保证工作进程的方向和预定的进度。多人做事，可以互相激励，也可能出现亢奋状态，一不小心，把事情做过头了。例如，在酒席上，很容易出现众人胡言乱语的情形。一个人独自喝酒，喝不了第 页 共 15 页9多少。几个人聚在一起喝酒，酒量就大了起来。已经喝得过量，还是要喝，直到喝得大醉。我国民谚说，麻将越打，感情越薄；烧酒越喝，感情越厚。打麻将的人，总是要看（读音为平声）上家，防下家；而喝酒总是想方设法让他人多喝。酒能使人兴奋，也能使人失
22、态。渴时一滴如甘露，醉后添杯不如无。喝酒的初衷是沟通情感。一旦过量， 则适得其反。在这样的情况中，必 须有人保持清醒。按照以下六个步骤来督察工作进程，即听取汇报、 观察状态、重申目 标、预测距离、控制情绪、校正方向。第一，听取汇报。及时沟通，是达到目 标的基本措施之一。沟通是双向的，有人汇报工作，就要有人听取 汇报。在大家都很忙的 时 候，很容易忽略沟通。要留出足够的时间，来听取他人的工作汇报。能 够让他人可以方便地与你取得联系。最好每天有一个固定的时间，通报情况。如每天安排 15 分钟的晨会，也可以采取相关人员定期召开午餐会等形式。远距离可以采用电话、信函、 电子邮件，短信息等方式。第二，观
23、察状态。他人做事，不能都在你的 视野之内。除了听取汇报之外，要现场察看他人的工作状态。 汇报是间接的、已 经过滤 的信息。特 别是经过多层传递以后的信息。一人传虚，百人传实。一定要抽出 时间 ，到工作的第一线去观察、了解情况。曾任中国最高领导 人十余年的江泽民， 为 了及时了解国家外交事务，他手头有外交部每一位司局长、驻外使馆每一位高级外交官的私人电话号码。他可以给其中任何一位打电话，直接获得相关的信息，而不是已经过滤的。通 过现场观察，可以感受工作气氛，掌握工作状态，把握目标的达成情况。第三，重申目标。有些人做起事情来，忘 记了即定的目 标，只看到具体在做什么。在督察的时候，要重申目标，及时
24、提示众人。政府官员在讲话或者谈话中，经常提到今年的任务是什么，明年的目标是什么，三年、五年的 规划是什么。不熟悉公务工作的人，觉得这 些人在说一些“官话”、 “套 话” ，其实不然。政府要为民办事，必 须取得民众的合作和支持。而每一个个体的老百姓，考 虑得多是自己得眼前利益，对于城市建设、经济发展得长远目标，考 虑不多。那么，政府官 员就要第 页 共 15 页10不厌其烦地重申这些目标。重申的方式要巧妙一些，可以在听取汇报、 观察行为的过程中，貌似随意、但心中有数地重复一些基本问题，使 员工对于目标耳熟能详。第四，预测距离。能够通过督察，预测离目标还有多 远的距离。人们做事情的时候，需要及时知
25、道工作的 进展情况。知道工作 进 度，可以 获得继续做事的力量。有经验 的马拉松运动员 ，在参加比 赛前，先沿着比赛路线观察周围的建筑和景色，使自己能够在比赛中，及时知道自己距离目的地 还有多远，以便 战胜漫长路途中的疲倦。大家共同做事，多数人无法知道整体的工作进度，承担督察任 务的人，就要比较准确地预测 整体进度，并将及 时通报给 合作者。第五，控制情绪。在大家工作情绪亢奋的时候，要控制某些状态的蔓延。不仅是在社会交往的宴会上，要控制狂饮过量的状态，在许多时候，都要控制 头脑发热的情况。比如，几个人共同赶制一件产品，有人提议加班，或者做一个通宵。对于这样的提议，你要冷静。需要考虑的因素是，是
26、否可以保证质量，是否可以保障大家的身心健康，不能做杀鸡取卵、竭 泽而渔的事情。有些看起来轰轰烈烈的众人合作，其实没有多大效果。画水无风空作浪，绣花虽好不闻香。随意安排的加班，头脑发热的聚会，容易成为花拳绣腿，看着热闹，效果很差，对于达到目标没有多大帮助。第六，校正方向。茫茫大海中，航船要沿着航向前进，一旦偏离，要及时校正。多人做事，非常容易出现偏差。譬如，召开一个 总结 会，开着开着， 变成对于某人的声讨会议，甚至发展到人身攻击。会 议的主持人就要及时校正会议的方向。能够发现某种不良倾向的苗头，使问题在萌芽状态就得到解决。有人在合作中，没有按照计划做该做的事情，而是凭兴趣去做自己喜欢的事情。要
27、控制这样的人，不能一意孤行，为所欲为。当多数人由于情绪所致，任意做事的时候，你要采取果断措施，不能任他人信马 由缰。6、绩效评估第 页 共 15 页11绩效，是职业人完成工作的效率与效果。 评估员工的绩效，不 仅是简单的排队评分，也不是一律叫好，而是一项专门的管理技术 。管理离不开考核。 赏罚分明、奖惩 公道，是组织生存的基本条件。管理本身的效益主要体 现在考核方面。组织的要考核员工绩效；作为组织的员工，要接受绩效考核。考核的目的，使 员工激励的手段科学化、系统化。61 评估作用绩效评估，是一个组织的管理效益体现。 评估涉及到三个方面的利益关系。一个是组织（公司）、一个是 职业经理，一个是 员
28、工。 评估对组织、对职业经理人、对员工都有着重要的作用，分别如下：对组织来讲：有效的评估，能够将员工的工作表现和组织的既定目标结合起来，突出有能力、贡献大的人物， 发现与组织要求存在距离的 员工，及时加以辅导、训练 、调整。持续的考核所获得的结果，是 组织用人（升迁降职、薪金调整、解雇调动）的最有力凭证。对于职业经理人来讲，公正的评估是管理者与下属之间的主要沟通工具，具有激励下属多加仿效的正面功效，可以加强主管与下属之间的相互信赖关系。管理者的威信最终来自于公平的劳动成果的分配。 “智、信、仁、勇、严”中的“信” 就是要赏罚分明。对于一般的管理者（非人力资源管理者）来讲，可以借评估表达对于下属
29、的期望，让下属了解对自身的评 价， 给下属一个解释和说 明起工作成果以及表现的机会，了解下属对于自己和组织的看法，与下属共同探讨绩效改进的方法和途径，向下属提供有效的建议。对员工来讲：考核的结果是他们最关心的事情。通过考核，员工可以知道自己在组织中、特别是在上级 心目中的位置，了解上帝对于自己的看法，了解 组织的发展前景，获得上级的帮助，加深了解自己的职责 和工作目标。 认真工作、努力奋斗的员工可以在考核中获得公平的回报。忽视评估者是要吃亏的。对于工作业绩和效果， 组织、 经理和员工的看法存在差异。我国有一个说法：数字出干部。反映出评估的 难度和处于不同位置者看第 页 共 15 页12法的差异
30、。评估是是个持续性的过程，其 细节是微妙的。等到有些事情木已成舟的时候，再来解决评估带来的问题， 为时已晚，别人也 难以帮忙。62 评估原则考核过程中，中层主管人员需要做好自身的定位， 认识自己的角色特点。在层级组织中，主管人员的角色特点：承上启下。考核过程的原则、 办法，是组织的决策层制定、颁布的。主管者是执行者。作 为执行者，主要任务是沟通。理解和熟练掌握考核办法，同时，从思想上，与决策 层的意图保持一致。即使有个人的想法，要服从大局。虽然是执行者，权利 还是有的。俗话说：“县官不如现管”。在授权的管理理念中，分权，使部分权利分到基层管理者的手上。原始记录的提供、数据的整理、考核级别的确定
31、等，具体工作都要由主管 负责。对于中间层的员工考核，主管人员 的意见， 举足轻重。充分行使自己的权利、用好权利。 这是管理者的基本职责。在工作中，到位，不越位。权利必须受限。在考核过程中，对于主管者的道德人格，是一次 检验。考核不能滥用权利，不能谋私利、泄个人恩怨。考核不能搞小圈子。勤奋、公正、谦让、合作等品格，在考核过程中，起重要作用。考核应该考出团队精神。书面化的绩效考核办 法，不 难理解。但是，实际工作过程中，考核的情况存在 许多变数。公平永远是相对的。基本原则是：效率优先、兼顾公平。 绩效考核只能侧重于过程而不是结果的公平。考核的标准一定要对整体而不是具体的个人。标准一旦确立，就不要轻
32、易更改。考核要让数据说话。原始记录是重要的。人的直觉容易出现偏差，看人的 “晕轮效应”。 考核的难度在于：第一，原始 记录的缺乏。尽管对于规范化管理的认识已经统一，但是，习惯的养成需要时间。第二，记录的结果与主观意见的矛盾。人们容易怀疑数据的可靠性。考核的排序是重要的。量化有助于排序。但是，员工的业绩排列，由于权重的微妙差别，导致量化结果，容易使人啼笑皆非。要量化，但不要绝对化，各项指标的权重应该不同，业绩的权 重必须加大。比如，在员 工考评体系中，质量是关键。第 页 共 15 页13如果在这一点上，拉不开差距。可能由于个别人迟到一次，而造成等级的区分。考核的结果一定要落实、执行， 这是收口的
33、环节。下一段的工作的成败决定于此。落实，是实打实。例如，在 20 世纪 60 年代，我国某将军视察部队，要求：战士的鸡蛋必须煮着吃。一线 的管理者要特别注意考核结果的落实问题，了解员工的实际收入情况，掌握奖金的 兑现时间。63 评估过程考核的前提：对于组织管理制度方法的理解和掌握；注意“游戏规则” 的制定；组织经营目标与考核的关系。考核绝不仅仅是为人事劳资部门提供一份例行的报表。对 于下属的要求是明确的，而且是在工作开始时就已明确。要注意工作要求的衔接性和贯通性，避免另起炉灶。考核的过程包括对下属的辅导。基本过程包括以下三个方面：第一，收集情况。考核工作需要掌握员工工作情况的原始记录。 记录的
34、来源要多方面的。首先是组织运转情况的基本记录，如；考勤表、会 议记录、质量报告、业绩反馈等，所有记录都要具体到人，有具体的数字。其次是要求被考核人提供情况记录，可以发现许多的个别的情况。最好由 员工自己写出比较全面的总结。还要收集相关员工的评价。询问时力求客观，用中性口吻。可以采取集体 评议的方式第二，尺度评定。一般用四级制：不符标准；符合标准；超出标准；表现杰出。还有的采用：不称职、基本称职、称 职、优秀。尺度有两种参照：一是 员工的平均水平；二是应该达到的标准。两种方法各有优劣。有的考核采取三级：A B C。在B 级中，又分成 B+ B B- 三个小等级。等 级的确定是分数，再由分数折算。
35、对于尺度评定，难点在于权重的设计和掌握。 处于不同岗位的人，要求的 侧重点不一样。管理层，侧重于计划、协调。 对于基层员工，大项是质量、其次是效率。按照尺度，把被考核者的情况按位对号，并排列出 总表格。这项工作要集中精力做，排除干扰。第三，考核面谈。在将考核情况汇集成册、正式上报之前，主管人员必须与下属有一次关于考核的正式谈话。谈话的目的：对于考核的结果，双方达成一致第 页 共 15 页14的意见。面谈需注意：（1）决定最佳时间和场所；（2）准备设备（桌椅的安排、水）；（3）集中资料；（4）根据员工的个性特点决定开场白；（5）先谈成就和优势；（6）用数据和实例说话；（7）请对方事先做好准备；（8）鼓励对方说话；（9）谈工作而不要谈性格；（10）保证不受干扰。
