1、华中科技大学硕士学位论文华中科技大学硕士学位论文多业务公司总体事业计划编制方法的研究姓名：袁立宏申请学位级别：硕士专业：工商管理导教师：王诗才20060426华中科技大学硕士学位论文Abstract2002 Shiyan Dongfeng Automobile Company stripping the non-motor segments of the industry and the community from the Shiyan base, combine the assist industry as Shiyan assist industry groups of Dongfeng
2、 company. To guide Shiyan assist industry groups and their respective units to make a better survival and development in such a increasingly competitive market, Shiyan assist industry groups in seriously studying Dongfeng Automobile Company partner Nissan companies plan of the medium-term approach s
3、ystem ,on the basis of the study and the actual instance， Shiyan assist industry groups initiated the preparation of medium-term career plans work. Medium-term career plans management system means that the macro and micro strategic program closely integrated, long-term goals and objectives of the cu
4、rrent good unified, strategic planning and performance examine directly linked Therefore, it has a strong operation and quantification， and it improve the strategic management and implementation capacity of enterprises.On the basis of sum up the purpose，drafting and methods about the medium-term car
5、eer plans of the multi-business companies ， this text has seriously review the medium-term career plans of the Department of Shiyan Management of Dongfeng company, it detailed write the strategic thinking，strategic objectives and the necessary for the achievement of Shiyan Department.At first ,the t
6、ext make the definition of business plan ,then analyed the concept，characteristics, elements, and objective means of. Secondly，make the definition of multi-business firms, with compare the preparation of medium-term business plan between single-business company and multi-business firms，analysis of t
7、he cause，and then advance the framework for the preparation of business plan about multi-business firms. Finally, with the case study about Shiyan Department of Management of Dongfeng company，the text workout the medium-term career plans of Shiyan Department of Management of Dongfeng华中科技大学领士学位论文IIIA
8、utomobile Company.Keywords: Strategy Multi-Business Company-Leveled Businessplan华中科技大学项士学位论文本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得 的研究成果。尽我所知，除文中己经标明引阅的内容外，本论文不包含任何其他 个人或集体已经发表或撰写过的研究成果对本文的研究做出贡献的个人和集 体，均己在文中以明确方式标明本人完全意识到本声明的法律后果由本人承担。学位论文作者签名曰期： 年f 月曰学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有 权保留并向国家有
9、关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和 借阅。本人授权华中科技大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据 库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。保密在 _年解密后适用本授权书。本论文属于不保密口。 (请在以上方框内打 “V”）学位论文作者签名 日期：年ff月曰 指导教师签名：日期:年於月曰华中科技大学项士学位论文1绪论1.1问题的提出1X1十堰管理部的由来国家确定在20丨G年以前重点建设34家年产量在100力辆以上，具有一定国 际 竞争力的大型汽车企业集团，东风汽车公司制定了逮设百万辆级汽车集团发展规划， 湖北省也已决定以东风汽车公司为龙头，
10、以十堪为起点，建设十堪一襄樊一武汉汽车 工业走廊，这为十堪老基地的发展提供了历史性机遇。东风公司按照“精干主体、剥离 辅助、主业国际化、辅业市场化、提高核心竞争力、实现跨越式发展”的战略规划，全 面展开资产重组和战略合作，加速主辅分离、辅业改制，促使主业尽快融入国际，辅 业融入社会和市场，以形成主业、辅业各有所为、相互促进、协调发展的局面。2002 年2月26日为适应东风-日产合作重组战略的新形势，将东风汽车公司十堰基地的非 汽车主业及社会职能部分进行了剥离，辅业部分集中组建了十堰管理部。并赋予了十 堪管理部是公司在十爐的泥出机拘和非独立法人分支机构，代表公司总部对所属单位 的资产、业务和人员
11、进行统一管理，负资与十堪市政府归口联系，办理有关业务的区 域性管理职能。对于东风公司来说，主辅分离，以成立十堪管理部为标志，拉JT了东风公司建立 现代企I制度、战 略性改革重组的序幕，对东风公司的改革发 展、对即将成立的东风- R产合资公司的正常运作、对十堪管理部所属单位的自身生存和发展，都具有重大的 意义。1) 十堪管理部的成立是适应东风公司对外开放的新形势和尽快实现企业跨越式提 升国际竞争力的必然要求，东风公司参与国际竞争不能背着沉重的社会包狱。2) 十堰管理部的成立是东风公司做强做大、优先做强发展战略的重要i t骤。无论 是否成立合资公司，主辅分离是必须要做的，这也是东风公司勇于发展、做
12、强做大必 须要走的一歩。3) 十堰管理部的成立是东风公司适应东风-曰产合作重组的战略要求，全面参与华中科技大学项士学位论文国际合作，使的主业国际化、辅业市场化的一个重大举措。4) 十堪管理部的成立是东风公司建立现代企业制度，着眼做强核心业务，带动辅业 发展的一个重大突破。实现主辅分离，深化国有企业改革，无论是中央还是地方，都 有具体要求。从公司自身发展来看，无论是从强强联合、进入国际市场竞争的角度， 还是从轻装上阵的角度，这一步都非走不可。5) 为了指导十堰管理部及其所属单位在竞争日益激烈的市场中的更好地生存和发 展，十堰管理部曾制定了 5年战略规划之后，十堰管理部体制、机制发生重大变革， 企
13、业的形式、隶属关系以及人员的身份也将发生重大的改变。但是，推进战略实施困 难重重。究其原因有多方面因素但是与战略方案的宏观与微观不能紧密结合、长远目 标与当前目标不能很好统一、战略规划实施效果不能与绩效考评挂钩有很大的关系。 因此，滚动编制和调整战略规划，提高企业战略管理和实施能力是当务之急。2005年 东风汽车公司导入了日产公司中期事业计划的管理体系和方法，本文目的探讨这一方 法体系在十堰管理部的具体运用。1.2研究目的和意义 1.2.1研究的目的根据东风汽车公司（集团）的整体部署和安排，在服从集团的战略框架的前提下， 组织十堰管理部编制20062010年的中期事业计划，既有战略管理的宏观性
14、又有实施 计划的可操作性。由于十堰管理部是一个多元化多层次混合经营的具有集团公司特性 的组织，因此本文旨在总结在集团公司总部层面事业计划的编制方法。1.2.2研究的意义1)企业战略管理对企业发展尤其是多元化的集团公司的发展非常重要。事业计 划的英文名称为Business Plan (简称BP), 可以翻译为商务计划、事业计划等。东风汽 车公司在导入时统一翻译为事业计划。定义：为持续提高竞争力和赢利能力，依据客 观外部事业环境、自身经营资源，基于企业的经营理念和价值观所制定的未来3-5年 经营发展中各方面、各环节发展目标、实施方案及在此基础上提升企业价值的综合性 华中科技大学项士学位论文规划安排
15、。事业计划既是公司中长期经营活动的最高纲领和奋斗目标，又是各项具体 经营活动的行动指南。本次事业计划以5年为周期滚动制定。2) 很多企业常常发生将企业战略束之髙阁的现象。原因之一是战略与年度预算不 能紧密联系。事业计划是编制年度预算的基础和依据,财务预算是把职能事业计划和事 业部门事业计划的KPI指标用财务的语言表达出来。预算反映的收益（收入、成本、 利润)、资金流、投资等KPI指标都是以事业计划为基础的，并与事 业计划一样将相关 指标量化到各职能部门和事业部门。3) 很多企业也常常发生人员培训、人员招聘、绩效考评等人力资源课题同企业发 展战略不能很好结合的现象。原因之一就是企业的战略管理方案
16、过于粗放，不能落实 到具体产品。只有产品确定了、产品相应的价格、成本、利润、市场、客户确定了， 人员培训和其他人力资源工作才能做到有针对性。中期事业计划正是按照这样的工作 思路编制，因此可以避免脱节的现象发生。4) 精益思想在企业界运用比较广泛，但是如何在Jfe业战略管理中运用，对许多企 业是个新领域。事业计划强调可操作性、可实现性、追求挑战性目标同精益管理思想 的积极主动、反应敏锐、整体看问题、开发所有资源、避免任何形式的浪费的思想有 许多共通之处。5) 国有企业构建现代企业制度如何实现董事会对经理层的监督和管理，董事会如 何对经理层分权和授权？如何评价经营层的经营业绩？中期事业计划的中期目
17、标的具 体和清晰要求经理层对董事层作出了很好的回答，既便于经理层向董事层明晰工作阶 段性成果也便于董事层向管理层的充分授权。1.3本研究的方法和特点 1.3.1本研究的方法本研究坚持了理论的方法、实践的方法、调査的方法、量化研究的方法及理论与华中科技大学项士学位论文实践相结合的方法。 1)理论的方法即査阅了许多关于企业战略、公司中长期计划等方面的资料文献，总结出了理论与方法，重点强调实践和可操作性2) 实践的方法公司总体事业计划编制是笔者在实践中碰到实际的问题，不但要求理论作指导， 而且在实际中必须具有良好的操作性，否则无法完成既定的工作目标，为此在本研究 中注重了实际工作的需要，强调了实践的
18、方法。3) 调查的方法编制事业计划的基础是战略分析，分析的基础是调查，因此本文对收集信息和展幵分析做了总结。4) 量化研究的方法本文尝试在定性分析的基础上尽可能做到量化，如对外部环境和资源特征的分析， 采用了 SWOT等分析方法；对经济预测的方法中，引入了回归分析法，趋势外推法等 定量的分析方法，提高了预测的准确性。5) 理论与实践相结合的方法即在本研究中将理论融入实践，在实践中补充和完善理论，从而使本研究能得到 较为全面的成果。1.3.2本研究的特点多元化公司总体事业计划编制方法的研究，具有三个方面的特点：1) 适用的特点无论理论的提出或实践的总结都是围绕实际，即在实际工作中能够应用。2)
19、系统的特点m因为多元化公司总体事业计划编制方法的理论还不成熟，笔者试图系统总结一 些理论，用系统的方法收集整理部分成果，构建架构体系。华中科技大学项士学位论文3) 实践的特点即该方法必须到实践中去，最终为实践服务正是本研究的另一特点所在。2多业务公司的中期事业计划的概念和特点2.1中期事业计划 2.1.1中期事业计划的概念事业计划是企业为持续提高竞争力和赢利能力，依据客观外部事业环境、自身经 营资源，基于企业的经营理念和价值观所制定的未来3-5年经营发展中各方面、各环 节发展目标、实施方案及在此基础上提升企业价值的综合性规划安排 】 。事业计划既是 公司中长期经营活动的最高纲领和奋斗目标，又是
20、各项具体经营活动的行动指南。计 划的最初年度成为同年度预算基础。2.1,2中期事业计划的特点纲领性：事业计划是全公司的意志，未来一切经营活动都必须以事业计划目标和 方案为中心展幵 2 。综合性：业务范围包括经营发展中各方面、各环节发展目标及实施方案。业务性 质兼有规划的战略性、年度计划的详尽性和预算的可控性。逻辑性：每一个计划指标都必须有支撑，包括指标横向和纵向的逻辑关系。 挑战性：计划目标必须具有张力，最大限度挖掘公司的一切资源的潜力才能完成。 可操作性：所有的计划都有切实可行的实施方案和可量化的评价指标。2.1.3中期事业计划的意义让“计划”思想和“目标”意识渗透于公司每一项经营活动中每个
21、层面、每个环节和每 个人。最大限度利用公司内外部资源 【3】 ，持续提髙公司竞争力，客观规划各阶段经营目 标，提高公司活力，统一公司上下意志。2.1.4中期事业计划的编制原则华中科技大学项士学位论文调查原则：充分调査现状，认真分析查找问题，以此为基础寻求最佳解决方案。 挑战原则：根据内外环境要素的变化，提出更具挑战性的目标。创新原则：突破固定思维束缚，注重工作的创造性。降成本原则：树立牢固的降成本意识，并将降成本意识贯穿事业计划的制定过程。 沟通原则：各职能部门、事业部之间充分沟通，保证信息渠道的畅通和信息的透 明，形成同一个“声音2.1.5事业计划同年度预算的区别事亚计划是编制预算的基础和依
22、据,预算是对职能事业计划和事业部门事业计划的 KPI指标 用财务的语言表达出来。预算与事业计划反映的对象和KPI指标是一致的。预算反映的收益（收入、成本、 利润）、资金流、投资等KPI都是以事业计划为基础的并与事 业计划一样将相关指 标量化到各职能部门和事业部门，并保证职能部门与事业部门目标的一致。预算是分析、检查、控制事业计划（职能轴与事业轴）执行情况的工具。预算执 行的结果是公司评价各部门、事业单位的标尺，也是公司滚动事业计划的依据。2.2多业务公司的中期事业计划多业务即多元化，多业务公司是指公司由不同行业的若干子企业构成，这些于企 业有完整产、供、销功能。这些子企业的业务可以相互联系，也
23、可以几乎互相不相干。 多业务问题会伴随着层次问题，即多业务公司必须在总部层面和子企业层面编制中期 事业计划。总部层面编制目的是使公司的总体价值大于各个子企业的价值的总和。战 略通常是为一个组织单位制定的，称之为战略业务单位，有些公司经营范围只局限于 某个狭小的领域，因此他们的业务单位战略和公司战略是一致的，但是大多数战略业 务单位是某一个更大的多业务公司的一员 6 。华中科技大学项士学位论文2.2.1多业务公司中期事业计划的特点多业务公司事业计划经营计划的制定与管理有其特殊性，表现在- 1)多业务公司除制定公司总体事业计划外，还需制定各职能领域、各事业部或子 公司的事业计划，还须制定每一个经营
24、领域的事业计划，因此，事业计划目标是多层 次体系 】 ；1) 事业计划管理更加复杂。母公司对分散的子公司，因涉及到地理和文化的差异、 资源的分配与集中、母公司需要对子公司的事业计划管理协调与控制，提高了事业计 划管理的复杂性；2) 要求更强大的信息反馈和分析系统的支持。由于公司经营范围和管理层次较 多，围绕贯彻公司事业计划目标而釆取的措施须抓住系统的关键环节或关键要素，因 而须有强大的信息反馈和分析系统的支持；3) 要求更强大的风险管理系统的支持。由于公司系统庞大，对职能领域和子公 司的资源分配、对新领域的投资风险管理难度加大，须建立事业计划风险管理机制- 因此，如何制定有效的公司事业计划，建
25、立怎样的组织体系保证事业计划得到有效贯 彻，如何增强事业计划管理对环境变化的适应性，如何控制事业计划风险因素，如何 把事业计划转化为年度经营计划并通过有效的手段进行控制，成为公司层面事业计划 管理过程中必须面对和解决的问题。2.2.2多业务公司引入中期事业计划管理体系的必要性结合多业务公司战略管理的特点，以战略管理和风险控制的有关理论为指导，探 讨适合多业务公司管理的有效事业计划管理模式尤为重要。战略计划和经营计划的管理控制，是整个管理控制系统的重要组成部分。公司作 为一个组织，是具有一定目标和特定功能的，且组织内部各部分间相互作用、相互联 系，其发展方向以及对外部环境的适应性，需由内部组织的
26、控制机制加以调节。公司 战略是利用有限的资源推动系统达到预定目标，并使公司向有利于可持续发展的方向 华中科技大学项士学位论文运作而做出整体谋划。因而公司制定和实施事业计划，需要把握环境的变化，在发展 中不断地塑造和强化核心的竞争优势f“ ，获得可持续发展的能力。1)建立正式的事业计划管理体系公司战略谋划需围绕为形成持续竞争优势来确定战略对策，这些战略措施和战略 重点的具体落实需要进一步转换到公司的年度经营计划中，通过具体计划来实施。从 战略发展的谋划到战略计划与年度经营计划的转换，并有效地推动公司战略的实施， 需要公司内部建立一个正式的战略计划的组织管理体系，以达到驾取和控制多业务公司这一庞大
27、系统目的 【 i2、3)制定有效的风险控制管理机制公司往往会因为内外部环境变化，使得公司的战略方向、前期决策的执行结果、 内部管理意识与竞争环境的协调、技术对发展的适应性、以及行业竞争结构特点等都 随之变化，从而对公司经营决策产生影响。而影响决策偏离预定目标的这一系列因素， 需要在战略和经营计划的过程中不断加以识别和控制，进而形成一种有效的风险控制 管理机制 13 ，使得公司具有识别和管理系统风险的能力。一般通过勾画出多业务公司 的事业计划的前提条件（边界条件）来进行前斯控制。3)建立动态审核评估机制公司总体规划涉及到向各职能领域和事业单位的资源分配以及在战略实施过程中 对资源的投入和产出效果
28、的评价，而各事业单位和职能领域实现的阶段性目标对公司 战略目标的实现有直接的影响，因而需要在战略经营计划的管理和控制过程中，建立 动态的审核评估机制，以对影响目标实现的内、外部环境作出评估和分析，及时釆取 措施，促使关键目标的达成，保证战略目标的实现。华中科技大学项士学位论文华中科技大学硕士学位论文 3多业务公司中期事业计划的编制过程多业务公司理论上可以因为战略业务单位之间的综合效果，从而使公司整体的价 值大于所有战略业务单位价值总和，体现出1+12的绩效。3.1多业务公司中期事业计划的组成部分3.1.1多业务公司中期事业计划的层次多业务公司的事业计划首先体现出层次。一般根据组织结构分为公司层
29、事业计划、 职能层事业计划和业务层事业计划。公司层事业计划是本文重点探讨的课题，又称总体事业计划或总部事业计划。在 多业务公司中，它是企业最高层次的战略，它需要根据企业的目标选择可以竞争的经 营领域，合理配置企业经营所必须的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。因 此常常涉及整个企业的财务结构和组织结构方面的问题。如海外建厂丨丨 4、在劳动成本 低的国家建立海外制造业务等等。业务层事业计划。是公司的二级事业计划常常被称作事业层事业计划或竞争事业 计划 15】 。主要涉及各业务单位的主管以及辅助人员，这些经理人员的主要任务是将公 司层事业计划所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单
30、位具体的竞 争与经营性事业计划。如：推出新品或服务、建立研究与开发设施。职能层事业计划主要涉及企业内各职能部门如营销、财务和生产等，如何更好地 为各层次事业计划服务，从而提高组织效率。如推出多功能战略、生产过程自动化等 等。三个层次的事业计划都是多业务企业事业计划管理的重要组成部分，但侧重点和 影响的范围有所不同。3.1.2公司层事业计划的要素公司层事业计划必须反映公司的战略。为什么要把几个或更多的战略业务单位纳华中科技大学项士学位论文入总公司的结构之中，为什么不让每个战略业务单位成为独立经营的实体，拥有自己 的管理结枸和独立的资金来源？各业务层事业计划不应该定义和左右总公司的事亚 计划，而应
31、该服从并实施总公司的战略IISI,并帮助连释战略的意 义以及达成共识。公 司层事业计划至少应包含两个要素，即总公司的主题和总公司的作用。3)总公司的主题价值、信仰，以及反映总公司特征和必须为所有战略处务单位共同遵守的主题（例 如：杜帮安全保障和3M公司的 创新主张。）3)总公司的作用为了创造战略业务单位的综合效果，必须在总公司级釆取的行动。例如：跨战略 业务单位的交叉销售、共享技术和总公司提供的共同服务。跨战略业务单位的交叉销售：强生公司在全球拥有丨50多家经营性的公司，但是 这些公司的经营范围都是医疗保健领域并且拥有相同的客户，这些客户也都提供医疗 保健产品和服务，包括医院、医疗保健企业、医
32、生、药店、超市和杂货店等。共享技术：本田公司运用自己在发动机和制造方面的超强能力，为不同的细分 K】 市场提供不同的优质产品，包括摩托车、汽车、电动剪草机、发电机等；NEC公司则 运用自己在总公司提供的共同服务。3.2多业务公司中期事业计划的编制过程多业务公司的中期事业计划编制分为以下几个过程：收集信息、战略分析、编制事业计划、实施中期事业计划、管理中期事业计划。 3.2.1收集信息收集信息对事业计划编制工作非常重要，分为内部信息收集，通过四种手段 22】 在 收集内部信息：内部的报告和文件，个别访谈与群体访谈，问卷调査，实地考察。外 部信息收集指行业和竞争对手的相关的信息，如行业政策，竞争对
33、手的动向等。华中科技大学项士学位论文3.2.2战略分析3.2.2.1战略分析华中科技大学项士学位论文11战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素,并确定在战略选 择步骤中的具体影响因素，包括以下三个主要方面：第一，确定企业的使命和目标企业使命和目标为企业战略的制定和评估提供依据。第二，外部环境分析战略分析要了解企业所处的环境正在发生哪些变化，这些变化 给企业更多的机会还是威胁，包括宏观和微观两个层次。第三，内部条件分析战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源和 战略能力。3.2.2.2战略分析工具战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略
34、 选择步骤中的具体影响因素，因此围绕目的和具体的工作骤，常常使用以下战略分 析工具3) PEST分析用于分析企业所处于的宏观环境 24】 对战略的影响。PEST指政治的（political)、经 济的（ewmomic) 、社会的（social)、技术的（technological)。3)五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型当中，以此分析一个行业的基本竞争态 势。分为供应商和购买者讨价还价的能力1 25、潜在的进入者的威胁、替代品的威胁、 来自同一行业的公司间的竞争。3)利益相关者分析用于分析利益与客户利益相关的所有个人（和组织），分清重大利益相关者对战 略的影响。3)竞争者分析竞争
35、者分析是一个系统地对竞争对手进行思考和分析的工具，这一分析的主要目 的在于估计竞争者对本公司的竞争性行动可能釆取的战赂和反应，从而有效制定战略 方向和战略措施。要分析一个比现有直接竞争者范围更广的组织群体，包括现有的直 华中科技大学项士学位论文12接竞争者，新的和潜在的进入者。建立标准化的竞争者的情报来源和竞争者分析数据 库，分析竞争者战略。3) 价值链分析价值链分析的核心是将企I所有的资源、价值活动、与战略目 标紧密连接起来， 以价值增值为目的，形成一个简明而清晰的结构框架，清晰认识生存中相关各链条的 重要意义。分为基本活动和支持活动两大类。基本活动指生产经营的实质性活动，一 般分为原材料供
36、应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务五种活动。这些活动 与商品实体的加工流转直接有关，是企业基本的增值活动。支持活动是指用以支持基 本活动而且内部之间又互相支持的活动，包括企业投入的采购管理、技术jr发、人力 资源管理和基础结构。3) 雷达图雷达图是对企业财务能力分析的重要工具，从动态和静态两个方面分析财务状况。 静态分析将企业的各种财务比率与其他相似的企)或整个行业的財务比率做横向的：匕 较；动态分析，把企业现时的财务比率与先前的财务比率傲纵向的比较，发现企业的 财务及经营情况的发展变化方向。雷达图把纵向和横向的分析比较方法结合起来， 计算企业的收益性、成长性、安全性、流动性、和生产性
37、五类指标。3) 因果分析因果分析是一种体系性的思考方法，通过对原因的详细罗列找出影响的结果，或 罗列问题再寻找问题的结果的方法，避免在分析问题时有遗漏和疏忽，是梳理战略问 题的实用工具。3.2,3编制中期事业计划在分析阶段的工作完成后，明确了“企业目前处于什么阶段”，这时要回答的问题是 向何处发展及如何发展、发展各阶段的标志（里程碑）是什么，编制各层次的事业计 划。一般采用自下而上、上下结合的方法共同编制完成。3.2.3.1编制事业计划的工具华中科技大学项士学位论文13编制事业计划的工具常常使用以下常用工具，如：SWOT分析、战略地位和行动 评估矩阵（SPACE)、波士 顿矩 阵、通用矩阵等等
38、。1) SWOT分析SWOT分析分析虽然被用于分析过程中，但是它同时也是一个有效地进行战略制 定的工具。不但为评估公司的战略地位提供了简单而且有效的工具，而且提供一个自 由思维的环境，不受财务驱动型的预算规划体制的影响。目的是将战略建立在优势的 基础上而消除劣势。当一个公司不具备利用机会去避免威胁所需的技能时，就可以从 SWOT分析中识别必要的资源，并采取措施获得优势而减少劣势。即SO、ST、WO、 WT等战 略匹配。3) 战略地位和行动评估矩阵（SPACE)战略地位和行动评估矩阵（SPACE) 是战略方向选择的工具，在SWOT分析基础 上，通过确定两组具体反映内外部的量化指标，能够更加准确地
39、进行战略选择和定位， 它有多种可能组合，增加了分析的复杂程度。3) 波士顿矩阵波士顿矩阵通过把公司上产经营的全部产品或业务组合作为一个整体进行分析， 解决相关经营业务之间现金流量的平衡问题。3) 通用矩阵通用矩阵又称行业吸引力矩阵，是一种投资组合分析方法，改进了前者过于简化 的不足。在两个坐标轴上都增加了中间等级，纵轴用多个指标反映产业吸引力，横轴 用多个指标反映客户竞争地位。它不仅适用于波士顿矩阵所能使用的范围I而且对不 同需求、技术寿命周期曲线的各个阶段以及不同的竞争环境均可适用。3.2.3.2公司层面编制事业计划首先，必须清楚地意识到总公司所起的作用，如果总公司还不能确认如何增加价值，
40、以及在哪里增加价值的话，它根本不可能获得成功。华中科技大学项士学位论文14第二，总公司必须拥有令人耳目一新的个性“在它们身上可以看到企业文化和企业 个性。第三,必须认识到，每一个总公司只有在特定的商业领域内才能有效发挥，也就是通 常所说的心脏地带，古尔德等人认为，总公司能够很容易了解这些心脏地带业务“避免了 因不熟悉业务而造成对业务单元的种种不良影响和千忧“总公司对于中心地带业务总 有一种内在的感觉,使得它在做一些难度较大的判断和决断的时候，仍有很高的成功机 率，中心地带范围广阔,可涵盖不同的行业、市场和技术，将大大增加它的复杂性,总公 司对于某些问题的干预作用将显得更加突出。心脏地带商业活动
41、与核心业务有明显区别，尽管核心业务在公司内显得更为重要 和稳固，但总公司不大可能着重增加它的分量，核心业务通常指公司决定全力以赴做下 去的业务，与此相反，心脏地带的定义集中在总公司与业务匹配上。总公司的洞察力和 做法是否与该业务的时机符合，是否与该业务的特性符合,总公司是否拥有独特的才能 去帮助扶持业务的发展。公司层面的战略被古尔德视为母合优势所推动，这种优势是通过业务组合，创造出 比任何竞争对尹所能达到的更多价值。3.2.4实施中期事业计划中期事业计划的实施就是将中期事业计划的战略性转化为F1常的行动和工作。主 要涉及以下一些问题：如何在金业内部各部门和各层次分配及使用现有的资源，如何 为实
42、现目标得哪些外部资源，如何利用资源，为了实现既定的战略目标需要对组织结 构作哪些调整，如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何进行企 业文化管理，保证企业战略的成功实施。战略决定着企业的经营范围和发展方向，但目前国内普遍存在着“重战略制定，轻 战略实施”的思考误区。如FOURTUNE杂志指出：企业在竞争失利的原因中至少有70% 应归诸于实施的失败，而非战略制定的错误。为何战略的实施如此困难？究其原因主 要归纳为以下方面：华中科技大学项士学位论文153) 战略高复杂性造成沟通上的障碍根据RENA丨SSANCE与CFO MAGAZINE的调査表明，由于企业战略本身的高 复杂性，不到1
43、/10的员工能了解企业战略与其本身工作的联系，企业的战略无法有效 地分解为各阶层、各功能、以至单一员工的相关工作任务。3) 现有人力资源管理方法造成的障碍2002年5月的全球人力资源能力调查报告指出人力资源管理对企业战略影响力 高达43%，而企业现有的人力资源管理，特别是绩效考评，偏重于短期的财务指标，无法反映员工对企业战略和竞争力的贡献。3)传统管理机制忽略了战略实施企业管理层在例行管理会议上一般花费近85%的时间处理业务运作改善问题；而 以不到15%的时间关注战略及其执行的议题。此外，大多数企业长远战略的制定和短 期预算的制定过程脱节，导致无法将战略转变为有效的行动。3)反馈仅是战术性的，
44、而非战略性目前，大多数管理体制只能提供短期的、有关工作表现的反馈，而且其中大部分 仅限于财务方面，很少能提供有关战略执行的各种指标。调查表明，45%的公司在例 会上根本未花时间审议战略实施的效果。综上所述，战略得不到有效实施的原因是多方面的，而其主要障碍在于如何将战 略目标与具体工作相结合。而建立完善的综合记分卡（BaLanced Score Card,BSC) 能有效将员工的活动与企业战略目标有机结合起来同时兼顾其它问题的解决。BSC主要从以下囲个方面进行 战略目标分解：财务方面、企 业内部营运与技术方 面、客户导向方面、学习、创新与成长。BSC的特殊之处在于，它不 仅对以往的业绩 进行财务
45、衡量，更将实现未来业绩的驱动因素作为现在业绩的衡量指标，也就是说， 公司各部门及每位员工不仅为现在而努力，更为将来而奋斗。这与战略展开和实施的 思路是一致的。因而它的优点在于能将公司的长期战略与短期行为有机地联系起来。 华中科技大学项士学位论文16综合记分卡的主要缺点在于非财务指标较难量化、财务指标和非财务指标的权重比例 难以确定、与激励机制结合较为困难等方面。战略实施的关键在于让每个部门、每个人明白自己在战略中所处的位置及其行为 给战略带来的影响，并将这些影响与对个人的薪酬直接挂钩。综合记分卡作为将企业 的战略分解成为一套业绩衡量方法并贯彻到部门员工工作中的一种工具，恰好能满足 战略实施的要
46、求。完整的综合记分卡在具体操作中，以公司层面的综合记分卡制定为例，在公司整 体战略目标确定的基础上，运用调查法，按财务、客户、内部经营过程以及学习与成 长四个方面分别归类确定出公司整体的经营目标体系，然后对其中每个目标进行细分， 落实到具体的可量化的指标上。同时应用层次分析法，确定各指标的权重。这样就得 到了公司层面的综合记分卡。它包含着两个内容，即公司经营目标体系图和目标体系 指标细分表。然后在公司整体的目标基础上，按战略性财务计划、客户价值实现、学 习与成长评估手段等方面分解为各自部门的具体指标。战略经营计划管理控制体系，是管理控制系统的重要组成部分，是有效实施公司 战略的重要前提。由于多
47、业务公司战略管理过程控制的特殊性和复杂性，为适应复杂 多变的公司战略环境，建立公司环境自适应的具有风险控制机制的战略经营计划管理 和控制模式，形成战略态势分析、战略风险控制、战略规划和年度经营计划、资源分 配和预算控制机制以及相应的组织体系，对于有效贯彻公司战略，实现公司目标发挥 重要作用。3.2.5中期事业计划的边界条件预测和管理假设的前提指那些对企业实现事业计划目标有重大影响的内部或外部即将出现的 问题。如：主要原材料的价格变动趋势分折、主要产品的价格趋势分析、主要产品的 市场方面变化趋势分折、重大的法律法规政策的分析判断等等。较好地处理中期事业 计划的两重属性计划性长期性、全局性和应变性
48、、风险性、竞争性的矛盾，将一些 应变性的临时性的重大战略问题从企业的中期事业计划中分离出来，单独进行分析与 华中科技大学项士学位论文17管理，旣可以避免对中期事业计划进行繁杂、经常性的修订，又可以对重大边界条件 的变化迅速作出反应。华中科技大学项士学位论文18华中科技大学硕士学位论文 4多业务公司总体事业计划编制旳框架体系和方法多业务公司规范的战略规划过程应包括以下三个不同的层次：公司总体事业计划、 业务层次事业计划和职能层次事业计划。在公司总体层面，处理的是在企业中不能授 权下级处理的任务。这些任务需要在最宏观的范围中包括整个企业正确处理。在经营 层面，面对的是对建立可持续竞争力十分重要、对
49、企业在参与竞争的行业中获得最优 经济回报十分重要的决策。在职能层面，则要努力发展和培养企业的核心竞争力。4.1多业务公司编制和实施总体事业计划应具备的基础多业务公司整体事业计划的任务是要塑造企业的远景，要带领企业达到最高的盈 利水准，或者要获得正确的协调和管理能力，编制这类事业计划具备三个骚实的基础 领导者能力、经济水平和管理水平。4.1.1领导者能力首席执行官应当能够为企业指明远景目标。并i在交流关于远景目标的观点时， 能够点燃企业的整体热情。首席执行官应具备敏锐的洞察力。应能够帮助判断企业的目标是否正确，有助于 提供一个宏伟而可行的远景目标，并且为达到这个目标而勾勒出基本的前进方向。成 功的组织机构似乎都具有胜任的领导者。他们不仅可以指明有创造力的远景目标，而 且可以把这种远景目标的憧僚传递给其他人。这种远景目标通常是产生必胜精神的源 泉。4.1.2经济条件多业务公司总体事业计划的本质是要确保整个企业的价值大于每个独立的业务单 元在经营活动中创造的独立价值之和。它涉及三个主要问题：确定企业的经营业务； 鉴别和利用业务之间的相互关系；协调可共享资产和技能的业务活动。华中科技大学项士学位论文19要在企业层面审视外部环境，可以通过彻底地了解企业面对的外部影响因素，反思企业的地位和竞争力。战略的基本目标之
