1、XX集团江西有限公司,中层干部综合管理技能训练,洪生教授简介,广州市创吉威管理顾问有限公司首席顾问、首席培训导师。4所知名大学的教授：英国威尔士大学特邀培训导师、北京大学EMBA客座教授、清华大学特聘教授、中山大学客座教授。10年以上的咨询顾问、讲师经历。曾经辅导了电信、电力、机械制造、房产、石油、邮政、银行、证券、食品、航空、IT、医药等30多个行业的50多家企业，曾帮助3家企业成为行业的蓝宝石，迅速变成行业的第1名。内训客户超过200家，以下为部分重要客户：广东移动、广西移动、河北移动、河南移动、东莞移动、柳州移动、濮阳移动、邢台移动、惠州电信实业、汕头电信、湛江电信、深圳电信、广州电信、
2、北京网通、IBM、可口可乐、安利、日本爱电、日立电梯、奥的斯电梯、飞利浦、联想集团、统一集团、风神汽车、大亚湾核电站、纽科利核电工程、中国石油、中国医药、南方电网、华能集团、中南电力、广东电信、广东轻出集团、广州证券、深圳邮政、广州邮政、泉州邮政、佛山联通、广州农村信用社、成都恩威集团、阳光集团、新希望集团、科密集团、成都蓝光集团、新兴七建集团、青岛啤酒、步步高、夏新电子、天宇集团、福建盼盼食品、水井坊酒业、成都置信地产、晋泰木业、成都全友家私、松川包装机、成都商报、湖北烽火科技、桂林乐满地、顺丰快递、深圳航空、东方航空、爱家集团、翔峰（控股）有限公司等近两百家中外企业或机构。授课超过10，0
3、00课时，学员超过100，000人，足迹遍及东南亚及全国各大城市；具有一流的讲师风格，是位极具人格魅力的讲师，培训满意度高达95，在中山大学人力资源总监班的授课满意度连续4年排第1名；其讲授的课程理论联系实际、深入浅出、有效实用；授课语言风趣幽默、注重互动、鼓励参与，深受客户和学员的欢迎。,一、管理的基本概念及中层管理者角色认知 二、目标管理 三、策略分析与问题解决 四、过程控制 五、有效的沟通协调 六、下属辅导 七、下属激励,课程进程,管理者的角色认知,经营层,高级 管理人员,管理者,部属,部属,部属,部属,市场、客户外部环境,（外在环境）,（公司内）,其它部门 管理者,（其它部门）,（公司
4、外）,管理者的立场,承上 承担单位职责 达成组织目标 执行上司的指示 启下 做好组织的管理 带领团队达成任务 使各项资源充分有效发挥 平行间 协调 公关,中层管理者的角色功能,中层管理者自我角色的认知,协助 同事,指导 下属,配合 上司,给中层管理者画象：,你们小组认为，优秀的中层管理者应具备 什么样的特征？,卡耐基成功三角形,态度决定一切！,何谓态度,态度是关于物体、人和事件的评价性陈述，无论喜欢与否。它反映了一个人对于某件事情的感受。它常透过喜欢、想、希望、愿意及感觉等词呈现出来。 态度在更深层次上包括了认知、情感、行为三个部分。 态度的认知成分由一个人所持有的信念、观点、知识或信息组成。
5、 情感成分是态度中的情绪或感受部分。 行为成分是指以某种方式对某人或某事作出反应的意向。,管理人员的两种危险心态,1、耗子掉进了米缸 2、成功是失败之母,企业经营环境正在发生怎样的变化？,不管我们是否已作好准备 外部将要按照它们自己的时间表和方式发生变化-,变、变、变,市场环境在变 竞争对手在变 客户需求在变 技术水平在变 管理手段在变 *,你在变吗？,业务高手与管理高手的区别,角色认知,角色认知,管理能力,业务能力,业务员型,精英型,堕落型,官僚型,1、认为必须亲自做才能完成而不把工作委派给部属；结果：杂务过多，被工作追得团团转； 2、以自己的方法来处理事情；结果：无法标准化、规范化，效果不
6、佳； 3、没有明确的公布时间、地点与承办者；结果：本人不在时部属一筹莫展，无法进行工作； 4、身为管理者却不知道做什么工作；结果：无法具体的理解钱、物、人方面的管理，漏洞百出； 5、认为接受权限后就无须报告，因此从不报告与联络；结果：直属上级无法得知工作结果，不敢再委派工作； 6、认为呆在公司就是工作，活动四肢便是工作；结果：一天到晚尽做与业绩无关的工作，企业的业绩始终无法提升; 7、认为管理者的工作是照本宣科的实行上司的命令，只要不佛逆于上司，不被上司斥责，就尽管理者的责任；结果：变成没有自主性，缺乏判断力的机器人管理者。,职业经理人的七项恶习,管理是什么？,管理就是 运用手中的资源 去达到
7、组织目标,确定目标和 组织的方向,决定需要做什 么、谁来完成、 谁向谁汇报,监控实际活动 监督/比较/纠正,指导激励 并解决冲突,管理职能,组织 目标,计划,组织,领导,控制,你真正想做的是什么？(最终的目的是什么？) 为什么？(是什么理由让做到这样的结果) 你现在在做什么？(日常事务多，但多少时间在做核心工作) 为什么你正在做现在正做的事情呢？(是走向目标还是走偏了),管理四问彼得.杜拉克,管理 原则,管理四原则,中层管理者需要什么样的能力呢？,问题分析改善,能力体系,目标管理,激励,辅导,过程控制,沟通协调,中层管理者应具备的能力,彼得.杜拉克(Peter F.Drucker),Do th
8、e thing right！（把事情做好）Do the right thing！(做正确的事情）,企业经营管理最可怕的是：管理者的职责是：,彼得.杜拉克(Peter F.Drucker),绩效=能力意愿环境,高,能,力,低 意愿 高,管理情景案例分析A与B是一对好朋友，都在一家大型公司工作，A在业务经理C底下工作。有一天，A与B这样交谈： A：“我想我跟C之间有问题了。” B：“我不懂你的意思。” A：“我想C可能不满意我的工作。” B：“你怎么会这样想呢？” A：“我只是有这种感觉罢了” B：“他有没有和你提起过他不满意你？” A：“没有，从我九个月前跟着他做事，他从来没告诉过我对我绩效的看
9、法。” B：“既然这样，你又怎么知道他不满意你呢？” A：“在我开始上任时，他给了我一份长达三页的工作说明书；其中几项我都没做到。” B：“你现在都做些什么事呢？” A：“我做的是我认为最重要的事。” B：“结果呢？” A：“我一直搞不清楚他的看法是不是跟我一样。” B：“我倒有个建议。” A：“什么建议？” B：“立刻去见C，告诉他你的因扰。顺便带着工作说明书去，让他知道你目前做的是什么，没做的又是什么，看看他是否同意你。” A：“可是我办不到。” B：“为什么办不到呢？”,哈佛案例,A：“因为他没空。他不是在总经理办公室就是在别人那儿；他不是出差就是忙着跟重要人物交际应酬。” B：“那我只
10、能建议你，尽量去做他可能认为重要的事而不是你认为重要的事。” 大约三个月之后，B听说A因为绩效不佳而遭革职，一次偶然的机会， B与C有一次见面，他们这样交谈： B：“C，我能跟你谈几分钟吗？” C：“当然好，请坐。” B：“我知道，几个礼拜前您把A开除了。” C：“不错，确有这么回事。” B：“您能不能告诉我原因呢？” C：“没问题，他就是不想做他份内的事罢了。” B：“可不可以说得具体些？” C：“他把时间都花在不重要的事上，而最重要的事却没做。” B：“您是否告诉过他，那些事是最重要的呢？” C：“我给过他一份工作说明书，他该不致于笨得不知道那些是最重要的事罢。” B随即把几个月前和A谈话
11、的事告诉他。他听了摇摇头：“嗯！这就是人生。 如果他没法分清什么事重要，什么事不重要，那是他个人的问题！”小组研讨： 1）A与C分别要承担多少责任（共100%）？ 2）A是属于人“财”、人“才”、人“材”、人“在”的哪一类？ 3）A的问题在哪里？C的问题在哪里？他们分别应怎么做才是对的？,如何才能让员工尽力工作同时又能让其达成最佳业绩？,选择适合（有潜力）的人来做这项工作 向员工说清楚你期望他们在工作上的表现是什么 训练员工必须具备的知识、技能、态度 评估员工的绩效，并让其知道评估的结果与对他们的期望 帮助员工改进绩效 好的表现要奖励,PDCA管理循环,PLAN/目标计划与方法计划 DO/教育
12、训练与作业实施 CHECK/过程检核与结果检核 ACTION/改善与标准化,绩效考核与绩效管理,绩效管理的步骤,目标管理技能训练,1、员工每月写总结,2、上交主管打分，并自评,3、计算分数,4、计算绩效工资,某公司的绩效考核流程,是先有工作，还是先有目标？,Peter F. Drucker（彼得.杜拉克）的问题,前,中,后,工作十字架方法论,1、“目标管理”的概念是管理大师杜拉克1954年在著名管理实践中最先提出的 2、其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张，杜拉克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作 3、所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个重要
13、领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。 4、管理者应该通过目标对下级进行管理，当即组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标 5、管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。,目标管理的起源,何谓目标管理：目标管理是一种先确定目标，然后通过行为控制来促进目标实现，争取业绩的思考方式和管理方式。这样的思考和管理方式，希望能够影响单位的未来。,历史上的目标管理,今天的目标管理,杜拉克的理论：三个原则 1、传递压力，整体事业达成 2、策略安排组织与结构，实 现人才成长，组织目标实现 3、减少层次，扁平管理，实 现围绕目标的有效率的活动,史雷理
14、论：目标管理是大家共同分担结果以及努力过程 1、尽量培养每个人能力提升 2、营造一种责任氛围，使大家都能够领悟到责任感,1、基于杜拉克三原则 为理论基础 2、相信员工都愿意和 企业共同成长和分担 责任的 3、目标管理是一种 新的有效的管理方式,结论： 1、目标管理是企业 进行管理的一种方法 2、目标管理是员工 实现自我需求和 企业需求的桥梁 3、目标管理是围绕 目标实现的一系列活动,目标管理的优点（一）,1、预测公司的成长及早厘定因应措施 2、确定组织努力的目标，提高工作工作效率 3、降低成本，增加生产力 4、目标管理是计划与执行的有效工具 5、目标管理使组织所扮演的角色更明确 6、激发员工的
15、潜能，提高员工的士气 7、促进沟通，全员参与，增进团结,8.鼓励协商集思广义，追求良好的经营计划 9.激励员工自动自发的精神，提高工作效率 10.诱发员工之承诺，并诱导工作之执行 11.目标管理使管理评估具体可行 12.有助管理着评核自己和下属的绩效 13.目标管理提供企业控制之道,目标管理的优点（二）,企业实施目标管理可获得的 三大成果,业绩的提高 员工能力的提高 向心力的提高,战略目标体系制定方法：树型分析,树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整,要达到企业 的长期目标 ，我们应该 制定一套目标 体系指引我们 的日常工作,按时间分解长期目标,按空间分解长期目标,按要素分
16、解长期目标,2004年我们应该达到什么目标？,2005 年我们应该达到什么目标？,2006年我们应该达到什么目标？,人力资源部的目标是什么？,市场部的目标是什么？,网络部的目标是什么？,营销中心的目标是什么？,我们应该建立什么样的组织结构？,我们应该建立什么样的管理体系？,我们应该建立什么样的控制系统？,承接性,完整性,配合性,系统分析，整合执行,战略目标体系的成功原则： 系统、完整、承接、配合， 在正确的时间用正确的方式 作正确的事。,制定目标管理体系,目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法,目标管理体系,公司目标,各部门目标,经营运作单位目标 （职能部门下各单位）,信息反馈,目标修
17、正,个人目标,目标体系与绩效体系,公司,部门,部门,部门,员工,员工,员工,目标导向的思维,为了使员工达到部门或单位的目标和标准，管理者必须,告诉他们做什么/做到什么程度 判断他们做得如何 依据结果给予奖励或纠正,Douglas McGregor 麦格瑞哥 -企业的人性面,目标管理之 目标设定,某移动市场部经理工作目标摘录,目标设定的重要原则SMART原则,心理与意识,生理与资源,定性与定量,效果与效率,个人愿意干,经过努力可以 实现的，而非 天方夜谈,定量为主，定性 为辅助,有时间节点为界 定条件的,SSPECIFIC 明确 MMEASURABLE 可衡量 AATTAINABLE 具有挑战性
18、 RREALISTIC 现实 TTIME 时限,SMART原则,符合SMART原则的目标表现形式,定量表现方式：KPI（关键业绩指标） 定性表现方式：GS（非量化工作目标）,KPI考核表,KPI的来源,KPI “落地生根”思路,员工将企业与部门的KPI融入绩效计划书中,企业的 经营目标是自 上而下分解,资源需求,部门,地市移动KPI,个人I/GS,企业的战略目标,省移动,落地生根,层层落实,某移动县公司组织架构图,县公司指标分解,县公司指标,相关指标,部门,人事主管职责分析表,GS的定义,GS是Goals或Goal setting的简称 GS的中文是指工作目标 GS的定义:指的是所在工作岗位完
19、成基础管理工作，常规日常工作，难于量化的过程性工作， 是对工作职责范围内的一些相对. 长期性 过程性 辅助性 难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。 GS的表述方式:在什么时间做什么达到什么要求,GS考核表,GS的来源,GS来源一: 为了完成KPI所要采取策略和行动计划 GS来源二: 项目任务：对部门有重大意义的管理创新工作或上级交办的重要任务。 GS来源三: 基础工作：员工岗位职责规定的阶段性重要工作,GS考核标准从4个方面考虑,市场经理SMART目标样例,2006年市场份额增加15%必要时，在年中执行监督，评估市场计划，并作相应修正。确保新业务在2006年8月市场占有率和销售量增加15
20、%，并且在2006年8月准备详细的、在广州地区市场份额与销售目标的扩张计划，以及广告支持与促销计划。,销售经理SMART目标样例,销售增长10%对一个高盈利品牌，月销售以人民币计，与去年同期相比，在江西省至少增长10%。同时，促销费用的增长不超过去年总费用的3%。,运用所学的GS知识制定12月份工作计划,目标描述练习,绩效考核表,策略分析和问题解决,策略分析与计划制定,为有效完成KPI指标，我们需要对完成KPI指标所采用的策略进行分析，根据策略可行性矩阵图分析的结果，找出最可行的策略。依据所选择的策略，制定具体的行动计划，围绕行动计划展开工作。,-月目标管理展开表,单位：某移动服务厅,达成绩效
21、目标的策略提出,高,可以达到极佳效果，但 目前可行性较低，可以 试图通过改变环境使之 变为高可行性或等资源 充分时才实施,不需要太大人力、 物力及时间上的资 源投入而能达到良 好效果，须立即实 施,放弃实施,效果低，但可行性 高，如在有资源的 情况可以考虑实施,低,策略实施 预 计 达 到 之 效 果,高,低,策略实施之可行性,时 间 成 本,策略选择,A,B,C,D,什么是脑力激荡会 ？,是一种开发团队智慧的技术。 是一种所有团队成员的初始想法都能被考虑到的技术。,原则,如果我们拥有的主意量越多、种类越多，我们就越容易找到我们所需的答案。,脑力激荡会的类型,团队使用的脑力激荡会有几种变形。但
22、大致可以分为以下两中类型。,非结构化的脑力激荡会 非结构化的或自由滚动式的脑力激荡为团队成员提供了自由提出见解和意见的机会。这种方式鼓励成员任意地贡献出尽可能多的主意，直至没有人再有新东西可增加了。,结构化的脑力激荡会 对于团队负责人或会议主持人提出的问题，团队成员一个接一个地提出自己的见解。每人每次只能提一个。当某个成员再也没有新的主意时，可以跳过。所有的主意都应记录在白纸板上。 这种方式的一个变种可以用于比较敏感的主题。这种方式要求成员在规定的时间内安静地在小纸片上写出自己的主意。当时间到时，所有的小纸片都交到主持人手上，并粘贴或写到大白板上。,两种脑力激荡会的优缺点比较,优点,缺点,非结
23、构化脑力激荡,结构化脑力激荡,未经雕琢的见解 很自然 鼓励创造性 易在他人的基础上发挥 快节奏,难以主持 外向型、强势型成员易占主导地位 当成员不思考而立刻发表见解时易迷失主方向,不易让某个人主导整个过程 强迫性地参与 易主持 允许成员有时间考虑,难以等到一个人的伦次 慢节奏 不易在他人的基础上再发挥 团队能量的某些损失,脑力激荡会的规则,结构化的和非结构化的脑力激荡的基本规则是一样的。,强调主意的数量而不是质量。 鼓励荒谬的和牵强的主意。 避免对所出主意的批评、评价和判断。 应鼓励对别人的主意搭顺风车和加以发挥。,脑力激荡会的步骤,第一步第二步第三步,第四步第五步第六步第七步,确定脑力激荡会
24、的目的或目标。将问题或题目写在白纸板上。,确定使用哪一种脑力激荡会的形式（结构化的还是非结构化的）。,与团队回顾脑力激荡会的基本规则。,非结构化的脑力激荡,个人任意地说出想法。,所出的主意一起记录在白板纸上。,当团队的主意已出尽后，主持人可以用提问的方式来产生更多的主意。,当完成以上步骤后，主持人可以要求澄清先前的主意。,结构化的脑力激荡,个人轮流地说出想法。,所出的主意一个一个地记录在白板纸上。,脑力激荡的提示,清楚地定义脑力激荡会的目标。 在产生主意时不要评价或批评成员所出的主意。 要求数量不求质量。 将所出的主意确切地写下来，不要重新组词。 当完成出主意阶段的工作后，给予充分的时间用于说
25、明主意。 坚持头脑风暴的基本规则。如果有成员违反规则，主持人应重申规则。,脑力激荡的陷阱,没有遵守基本规则。 没有将所出的主意写在白纸板上让所有成员都看得到。,具体地说，可以将一个问题定义为一个困境一件难于解决或难以理解的事情。,什么是问题？,广义的定义：实际绩效与预期目标之差距即称为问题，差距越大则代表问题可能越严重。,不同的角色都将面临不同的问题 不同的职责任务有不同的问题 不同阶段有不同的问题,短板KPI改善,？,短板KPI：是指没有按照规定要求达成的KPI。,策略研讨,如何提高新业务收入？ 如何降低欠费率？ 如何降低客户离网率？ 如何提高客户满意度？ 。,请选择以下任一指标，以小组为单
26、位进行策略分析：,过程控制技能训练,过程控制,一经发现不良，即时回馈、沟通，给予改善；并作记录,定义：检查计划的执行和工作过程的表现,1、周会的目的： 1.1周会可以实施追踪与管理，对上周的工作加以检讨、分析与矫正，对本周的工作加以安排。 1.2可以塑造主管的权威与形象，带动部门气氛以及提供良好的沟通园地。 2、如何开好周会： 2.1态度端正，口齿清晰，声音洪亮。 2.2掌握时间，抓住重点，每次20分钟左右。 2.3用数据讲话，重复确认。 2.4要有周会报告单，这是周会成败的关键。 2.5执行力。,周会,3、周会的内容： 3.1工作目标计划 3.2工作理念 3.3工作教导 4、一般企业实施周会
27、的缺失： 4.1周会内容不具体，缺乏说服力； 4.2没有周会报告单，缺少追踪与执行，失去了周会成功的精华； 4.3忽略了利用周会进行教育训练的能力，从而使工作效率与士气大打折扣。 5、周会训练的步骤： 说明原因座谈商讨示范单位提议定案实施 6、周会报告单,周会（续）,周会报告单,某移动公司集团客户经理每周工作记实(每周填写),工作写实表,填表人： 日期：,上司审核： 日期：,问题纠正的两个黄金法则,汉堡原理,BEST反馈,先表扬特定的成就，给予真心的肯定 然后提出需要改进的“特定”的行为 最后以肯定和支持结束,好消息,汉堡原理示意图,不好的消息,如何理解汉堡原理,描述行为（behavior d
28、escription)第一步先表述干什么事 表达后果(express consequence)干这事的后果是什么 征求意见(solicit input)你觉得应该怎样改善？征求意见完后，刹车，把球扔给员工了，员工说怎样，就能改进了 着眼未来（talk about positive outcomes)和汉堡原理最底层一样，以肯定和支持结束，员工说怎样改进，我们以肯定和支持收场，鼓励他,如何理解BEST反馈,沟通协调技能训练,在工作中，我们要与什么人沟通？ 为什么？,沟通的定义,有效的沟通：给予及接受正确的、即时的和有关的资讯，并鼓励回馈的沟通效果。,两个或者两个以上的人，互相通过某种信息传递的途
29、径，以达致对一个特定信息的相同理解。,人际沟通的过程,编码过程,解码过程,信息 与 通道,打算发送的信息,感受到 的信息,编码过程,反馈,解码过程,= 噪音,发送者,接受者,人与人之间：由于心理因素，对信息过滤和受阻，造成沟通障碍,企业内常用的沟通方式,电话 会议 面对面会谈,口头沟通,文书沟通,视听沟通,各种报告 企划书 签呈 内文 公文 信 留言 传真 E-mail 申请书 看板,录影带 投影片 幻灯片,沟通的障碍信息传达者,只在自己愿意时才去与人沟通 信息都是以言语方式表达的误解 所有人对同一字眼会有相同理解的误解 信息接收者只是受动一方的误解,氯化钠,盐？,信息需要通过言语或非言语的媒
30、介来传达，假如用词不当，或者是接收者没有足够的词汇量来理解，或是传达者过多地使用俚语，专业用语等，均会使信息含糊不清，甚至是被误解。,沟通的障碍信息,沟通的障碍信息接收者,不愿意听 未能与信息传达者同步 在聆听时加入自己的想象 缺乏聆听技巧,有效沟能的三要素（3V）,声音及视觉要素又合称为非语言（Non-verbal）沟通,非语言沟通的要领及运用,目光接触：注视听众脸部，切忌眼睛飘来飘去与时而翻白眼。 面部表情：自然、放松微笑，随时对听众表示关心。 手势动作：自然展开、动作在腰部以上，避免做出会让听众分心的动作或不雅的姿势，少用手指，多用手掌。 声音特性：音量大小适当、速度快慢适中、音调抑扬顿
31、挫、咬字清晰及适度停顿或沉默。 身体姿势：自然放松、平衡站立；偶而点头，更需注意保持适当距离，以免造成对方的压迫感。,克服沟通的障碍,选择适当的时间和地点 选择适当的媒介 用词 ，声调和动作 做积极的聆听者 及时作出反馈 留意对方的反应 主动与他人沟通 边交谈边作记录,高效沟通技能提升,倾听,表达,知己知彼,美国沟通大师保罗蓝金研究显示：,领导人的沟通时间分配,有效倾听秘诀,用信号表明你有兴趣在倾听A：保持视度接触。 B：让人把话完。 C：表示赞同：点头或表示认同 D：全神贯注 E：放松自己 检查你的理解力确认A：解述信息：把听到的内容复述一遍。B：提出问题：检查自己对信息的理解，使说话者知道
32、你在积极主动地倾听。例如：“你的意思是”，“让我看看我的理解对不对”。,简单明了、条理分明 清楚表达思想和意见 动口以前先动脑 运用5w2h 遵循金字塔原则 善用声音与表情,表达的技巧,周哈利（Johari Window）窗,心灵之窗,自己知道的 自己未知的反馈他人知道的沟通他人未知的,知己知彼,每个人都有着不同的风格，而不同的风格决定了他在处事中采取不同的态度方法，通过对自己对他人更好的了解，来帮助我们更好的沟通。,实用性格解析方法：四种典型性格,性格测试问卷,小计：- - - -,小计：- - - - 合计：- - - -,性格分类,优柔,感性,率直,理性,和平型,活泼型,力量型,完美型,
33、性格特征分析,活泼型,完美型,力量型,和平型,善于劝导，着重别人关系,缺乏条理，粗心大意,循规蹈矩,广受欢迎与喝彩,失去声望,别人的认同,做事讲求条理、善于分析,完美主义、过于苛刻,盲目行事,精细准确、一丝不苟,批评于非议,进步,善于管理、主动积极,缺乏耐心、感觉迟钝,优柔寡断,工作效率、支配地位,被驱动、强迫,获胜、成功,恪尽职守、善于倾听,过于敏感、缺乏主见,感觉迟钝,被人接受、生活稳定,突然的变革,团结、归属感,各性格特征最好的表现,活泼型,完美型,力量型,和平型,热情待人 热切表达自己的想法 容易吸引别人的注意,留意细节，思考深刻 记录、作图、制表 分析别人弄不清的问题,需要迅速作出抉
34、择的工作 必须尽快完成的事情 要求强烈的控制力和权威的领域,调解和团结的角色 平静一场风暴的最佳人选 别人认为沉闷的日常例行工作,性格特征总结,性格类型,如何与各种性格的人沟通,清楚与不同性格的人交往中的游戏规则，以便在沟通中犯过的错误不会再犯。,对他们的观点和看法，甚至梦想表示支持 理解他们说话不会三思 容忍离经叛道、新奇的行为 要热情随和、潇洒大方一些 协助他们提高形象 细节琐事不让他们过多参与 要懂得他们是善意的,与活泼型一起快乐，表现出对他们个人有兴趣,活泼型,与完美型一起统筹，做事要周到精细、准备充分,要知道他们敏感而容易受到伤害 提出周到有条不紊的办法 具体实践诺言 更细致、更精确
35、和理智 列出任何计划的长、短处 务实 不要越轨、遵循规章制度 整洁是非常必要的,完美型,与力量型一起行动，讲究效率和积极务实,承认他们是天生的领导者 表示支持他们的意愿和目标 从务实的角度考虑 坚持双向沟通 要具有训练有素、高效率的素质 方案分析简洁明确，便于选择 开门见山、直切主题 重结果与机会、不要拘泥于过程与形式,力量型,与和平型一起轻松，使自己成为一个热心真诚的人,要懂得他们需要直接的推动 帮助他们订立目标并争取回报 迫使他们做决定（他们决定的方式） 主动表示对他们情感的关注 不要急于获得信任 有异见时，从感情角度去谈 放慢节奏、从拘礼节 积极地听，鼓励他们说,和平型,如何快速判断人的
36、性格,从行动判断 从说话速度判断 从肢体动作判断 从聚会判断,性格案例,四个死刑犯的故事,西游记师徒四人,性格改善计划,活泼型,完美型,力量型,和平型,学会聆听，少说一半 做好计划，并切实执行,不要自找麻烦 不要花太多时间做计划 放宽对别人的要求（再死一次）,学会放松，给自己安排娱乐活动 耐心、低调 减低对别人的压力 请别人协助，而不是生硬地支配别人 停止争论，学会道歉,尝试新鲜事物 尽量获得热情 学会说出自己的感受 要有主见，学会拒绝 开始行动,应该学会说的一句话,优柔,感性,率直,理性,和平型,活泼型,力量型,完美型,有效与上级沟通,1、克服与上级沟通的障碍 2、接受指示 3、汇报 4、商
37、讨 5、提意见 6、表示不同意见,有效与上级沟通,4、与上级商讨问题的原则,平等、互动、开放 各自扮演好自己的角色 牢记沟通的目的：商讨问题 事先约定商讨的内容，使双方都做好准备 如果当场做出决定，事后一定要进行确认。,5、向上级提建议的原则,你所提的建议是自己创造的，是自己想法 事先拟好文字说明 顾及到相关部门的利益和整全立场 避免使用模糊的词语 注意时间掌控 预先辅垫，把上级带入一个认可提案的心境 考虑几种可能的选择方案，让上级做出选择 建议采纳后，不要表现得意洋洋 参考、学习别人如何提建议,有效与上级沟通,6、向上级表示不同意见的原则,简明、扼要、完整和准确，不要拖泥带水，应该针对具体的
38、事情而不要针对某个人； 注意自己的位置和心态； 不要强加于人； 不要形成辩论。,有效与部属沟通,1、帮助部属克服与上级沟通的障碍 2、下达指示 3、听取汇报 4、提意见,自卑感作祟、担心人微言轻 对上权威的恐惧，使不敢或不能与上司沟通 为了迎合上级，做不确实报告 听信谣言以讹传讹 害怕口才不好,1、来自部属的障碍,有效与部属沟通,2、下达指示的原则,清晰阐述指示的内容和要求 确认下属对指示内容与要求正确理解 表达期望与鼓励,3、听取汇报的原则,事先安排 清晰汇报主题 过程中不打断下属的汇报 如有异议，及时提出 评价，工作指导，给予鼓励,4、提意见的原则,建议要具体 听取下属的意见 遵循汉堡原理
39、,有效与部属沟通,协调认知,所谓协调，是管理人员为顺利完成工作岗位上的工作，而对某一特定问题与有关人员联系，彼此交换意见，藉以保持和谐与均衡。简言之，协调的意义，不仅包括目标与现状的共有与共识，且包含问题意识与职务意识的鼓舞，及士气的提升。,因协调能使组织的经营富有弹性及机动性，故属于管理者在管理上不可或缺的重要手段（功能）。,为顾客创造价值的并不是个别部门，而是跨部门的业务流程。,M,传统组织,经理,部门林立，壁垒分明,经理,顾 客,部门管理是平台，跨部门的业务流程 才是推动企业向目标前进的动力,流程观点,了解您工作的前手与后手,要使您的前手充分地知道您有哪些需求？ 必须充分知道后手需要的是
40、什么？,透过整合进行协调,1、不得迷失目标 2、站在更高阶层次的立场 3、充分发表各自的要求与意见，再行彻底检讨相互评估 4、针对双方要求、意见中之重要因素，进行分析及整合， 以创造出双方认同的解决之道 5、预估可能反应 6、避免趋向理论化 7、要站在共同负责的立场,下属辅导技能训练,培训体系的关键思考,我要学什么,我什么时候学,我怎么学,我学会了,我为什么要学,我运用了,我绩效提高了,我能力提高了,奖励 晋升,培训需求 分析,培训计划 制定,培训计划 实施,运用和 效果评估,企业 回报,培训 投入,素质模型 等,培训政策 与人事政 策结合,一个企业培训工作的开展与实施可以通过以下步骤来描绘：
41、,分析从岗位的角度出发，针对企业的需求，员工的技能差距在哪里，是什么阻碍员工符合岗位要求，达成绩效目标，从而挖掘培训的需求。,根据培训需求分析的结果，设计和开发培训计划。,分析企业面临的挑战、达成企业运营目标的障碍。,以多种培训的方式和手段进行培训工作的实施。,加强培训的效果，指导员工将培训中的知识学习向工作中进行转移。,对培训的效果进行评估，了解培训工作的反馈，以改进未来的工作。,设计培训系统,职能别培训 市场、网络、 人力、企划 行政、财务等,上岗前培训 新进人员训练新任人员训练,阶层别培训 经理级、主管级 职员级,其它 专题研究会 学校进修教育 第二专长培训,培训体系,OJT,OFFJT
42、,SD,企业培训体系,OFFJT(脱产培训): 满足共通性、系统性的需求，给以基础性的引导,OJT（在职辅导）: 满足工作需求，通过工作来训练，是企业培训的重心,SD（自修）:人才自我造就的临门一脚,培训是工作的一部分，目的是激发行动，提高工作绩效,企业对人力训练的基本架构,工作中教导：在工作中或职场上进行的训练,工作外训练：离开工作场所的训练,自我启发：自发性意愿的自我充实学习,何谓OJT,主管或资深人员对部下或新进人员，经由实务工作中，有计划的、重点式的并持续的针对其职务上必要的能力（知识、技能、态度）进行培育的教育训练过程。,OJT的优点,比较实用，易掌握个别需求 不耽误工作时间 费用较
43、少、比较经济 具教学相长效果 机会教育、受限较少 较具持续性且容易追踪,很忙、没时间 目标与绩效第一，员工培育以后再说 部属可能很快离职、浪费资源 培育下属对自己没好处 不是我的事，人才培育是人力资源部门的事 部属某些专业还比我强 不是训练专家，不会做培育,未能有效培育部属的原因,有效辅导和培育下属的方法,建立员工满足岗位需求的技能看板表 合理评估员工对岗位技能的满足情况，实施技能改善方案 运用正确的工作教导方法 建立多种部属辅导方式,客户经理技能看板表,姓名,技能,水准,备注：知道的标识为；做到的标识为；做好的标识为。,客户经理技能看板表（续）,姓名,技能,水准,备注：知道的标识为；做到的标
44、识为；做好的标识为。,OJT 检 查 表 （例）,技能评估表,直接上司： 日期： 客户经理： 日期：,某客户经理技能绿灯改善计划,上司： 日期： 客户经理： 日期：,工作教导的方法OJT口诀,O J T 口 诀 与 步 骤,部属辅导的其他有效方式,读书会 周会 周、月例会 行动学习法 案例研讨会,下属激励技能训练,激励小活动,活动名称：击掌 目的：了解激励的重要性 时间：10分钟 程序： 1、以小组为单位，小组成员站成一排； 2、左边第一位学员站在小组成员的对面，依次与组员击掌，并说：“你这次的表现真的很不错”，对方回应说：“谢谢！”，结束之后站在队伍的最右边； 3、活动循环进行。 分享： 1
45、、通过本次活动你有什么样的感受? 2、认同是激励的重要手段，是持续产生动力的源泉。,常见的激励误区,激励是公 司的事情,重业务不重激励,激励=奖励,激励主要是钱的问题,我的激励没有问题,随意的激励,激励原理,需求,动机,行为,需求 满足,新的需求,激励,激励 就是通过精神或物质的某些刺激，促使人有一股内在工作动机和工作干劲，朝着所期望的目标前进的心理活动。 激励实际上就是通过满足员工的需要而使其努力工作、实现组织目标的过程。,案例：有无激励不一样,心理学家奥格登(orgdon)曾于1963年做过一个“警觉性试验”来研究这个问题。该试验是在选定人数相等的四个组中间进行，方法是调节某一选定光源的发
46、光强度，记录试验者辨别光照强度变化的感觉，从而测定其警觉性。 四个组织给予如下条件： A组为控制组，不施加任何激励，只是一般性地告诉他们试验的要求和方法；B组为奖惩组，对警觉正确和错误给予奖励和惩罚，假如每看对一次，奖励一角，看错一次罚三角； C组为个人竞赛组，指出他们这个组的每个成员都是经过精心挑选出来的。被认为具有较强觉察能力，现在要试验哪一位的觉察力最强；D组为集体竞赛组，告诉他们这个组要与另一组比赛，看哪个组成绩好。 最后，各组试验结果（平均误差次数）如下表：,X、Y、Z理论赏罚分明、有赏有罚,有效的激励方式,了解掌握员工的需求 根据需求，找到适当的刺激方法、手段 启发员工良好的态度,
47、行为的产生,改善员工行为，必须从三方面着手,需求层次理论,著名心理学家马斯洛认为： 人类所有行为系由需求所引起。 需求分为五类，而且各类需求间是具有层次关系的。,生理的基本需求,安定、安全的需求,爱与归属的需求,自尊的需求,自我实现的需求,马斯洛理论的要点及其运用： 人类有一种积极努力倾向。 当较低层次需求满足时，新的而且高一层次的需求将随之而生。需求之居于愈低层者，其普遍性愈大，其变化愈小，其个别差异也小；居高层者，变化多，个别的差异也大。,掌握员工需求,马斯洛需求层次理论(Maslow),（1）在工作中知道公司对我有什么期望； （2）我有把工作做好所必需的工具和设备； （3）在工作中有机会做我最擅长的事； （4）在过去的七天里，我出色的工作表现得到了承认和表扬； （5）在工作中上司把我当一个有用的人来关心； （6）在工作中有人常常鼓励我向前发展； （7）在工作中我的意见一定有人听取； （8）公司的使命或目标使我感到工作的重要性； （9）我的同事们也在致力于做好本职工作； （10）我在工作中经常会有一个最好的朋友； （11）在过去的六个月里，有人跟我谈过我的进步； （12）去年，我在工作中有机会学习和成长。,
