1、,13年职业顾问师和职业讲师经验，曾任职著名跨国公司和世界顶级咨询机构； 曾帮助有4家企业通过全面改造后，一举成为国内行业第1名； 被美誉为“中国KPI第一人”； 先后任60多家企业首席咨询顾问，其部分咨询客户：联想电脑、广东移动、大亚湾核电纽科利公司、日立电梯、全友家私、日资爱电、真功夫快餐连锁等；近200家内训客户，部分客户：IBM、可口可乐、安利、飞利浦、奥的斯电梯、三星电子、蔓秀雷敦、统一集团、蒙牛集团、美的集团、新希望集团、 999集团、成都蓝光集团、青岛啤酒、步步高、夏新电子、中国石油、中国医药、南方电网、华能集团、国华台电、风神汽车、广东移动、广东电信、北京网通、深圳农行、中国银
2、行、水井坊酒业、成都置信地产、顺丰快递、东方航空、上海爱家集团等 。,洪 生 教授,英国威尔士大学特邀培训导师北京大学EMBA客座教授清华大学特聘教授中山大学兼职教60多家企业首席咨询顾问2007年度十大培训师,第一单元：正确认知绩效管理,第二单元：绩效考核指标的分析,课程进程,第三单元：以绩效为导向的激励机制,这个车队我怎么管？,KPI是什么,通俗地说，KPI就是衡量职责/流程工作成果的参数，是工作的效率和效果的体现，是可以用量化数据表现出来的。,KPI就是工作的（ ）、（ ）、（ ）、（ ）,1、职责本身是无法衡量职责是否已经履行了的 ! 2、当一项工作无法进行衡量时，就无法进行有效的管理
3、！,管理提示：,某公司的绩效考核流程,Peter F. Drucker 彼得.杜拉克）的问题,是先有工作，还是先有目标？,1、“目标管理”的概念是管理大师杜拉克1954年在著名管理实践中最先提出的 2、其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张，杜拉克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作 3、所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个重要领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。 4、管理者应该通过目标对下级进行管理，当即组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标 5、管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评
4、价和奖惩。,目标管理的起源,工作十字架（绩效考核）方法论,前,中,后,某公司大客户主任绩效考核表（例）,SAMPLE,考核周期：2006年第一季度,考核对象：*,目标体系与绩效体系,集团战略目标 “落地生根”思路,员工将企业与部门的KPI融入绩效计划书中,企业的 经营目标是自 上而下分解,资源需求,部门目标,子公司目标,科室目标,集团公司的战略目标,集团目标,落地生根,层层落实,员工目标,绩效管理方法论,结果,前,中,后,目标,7绩效考核,8面谈改善,1目标 2策略 3计划,4辅导 5执行 6过程控制,绩效计划,绩效过程,绩效考核,绩效面谈,1,4,2,3,壹,贰,叁,肆,绩效管理流程总图,第
5、一单元：正确认知绩效管理,第二单元：绩效考核指标的分析,课程进程,第三单元：以绩效为导向的激励机制,从横向分类，绩效又可分为潜在绩效、行为绩效和结果绩效， 按此分类方法产生了三种不同的绩效管理模式： 基于素质的绩效管理 基于过程的绩效管理 基于结果的绩效管理,绩效管理模式,KCI,KPI,绩效考核 的主要内 容,绩效考核的主要内容,关键业绩指标（KPI）（按评分标准打分）,关键 能力素质 指标 （KCI）,采用360度测评,上级打分权重占50%同级打分权重占20%直接下级打分权重占30%,KCI,KPI,绩效考核 的主要内 容,绩效考核的时间周期,(半年/年),(月/季/半年/年),素质（ c
6、ompetency ）是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。 “Competency”还有不同的译法，如素质、“资质”、“能力”、“胜任能力”、 “才干” 、“胜任能力” 、“才能” 等。 KCI（ Key Competency Indication）就是关键素质指标。,KCI的定义,举例,责任心,素质指标举例,企业关键业绩指标（KPI- Key Performance Indication）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进
7、行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的工作目标的工具，是企业目标、绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系是做好目标、绩效管理的关键。通俗地说，KPI就是衡量职责/流程工作成果的参数，是工作的效率和效果的体现，是可以用量化数据表现出来的。,KPI的定义,KPI的来源,A/经营类KPI分解步骤,1、建立企业级KPI 2、根据组织功能进行指标分解 3、根据上下级的指标关系，修正下级的指标,KPI：企业级关键业绩指标体系,KPI分解矩阵,上级的指标,下
8、级单位,上级的策略就是下级的目标,企业KPI分解之一：从公司到部门,C部门的KPI,企业KPI分解之二：从部门到岗位,C部门的KPI,C部门的KPI,B/职能类KPI分析：职责分析法,职责,顾客需求,指标库,KPI,人力资源部招聘主管职责分析表,出纳岗位职责分析表,案例练习2,10%,定位定员、定时检核以实施工厂卫生之管理工作，并保证生产安全,（六）,13%,强化理论与技术相结合之教育模式，朝一人多岗之多功能方向发展，妥善、充分运用人力资源,（五）,15%,培养所属各科、处之成本观念，降低超耗，杜绝呆滞，以提高产品之竞争力,（四）,17%,推行全面品管，并与所属绩效密切联系，不断提高产品品质,
9、（三）,20%,适时调整，严格执行设备维护制度及管理规范，以利生产顺利进行,（二）,25%,依企划量、市场需求及库存状况管控生产排程，以达产销平衡,（一）,权重,职 掌,成本，妥善运用、培育人力资源，提高产品之竞争力,生产优质之产品以满足市场之需求，推行全面品管，合理管控,职责概述,生产部经理,岗位名称,生产部经理工作职责,主管: 日期: 版次:,SAMPLE,表1,生产部经理职责分析表,SAMPLE,表2,KPI分析表,SAMPLE,表3,SAMPLE,表4,KPI库（一览表）,生产部经理绩效考核表,按照完成100%得100分进行线性评分,15元/箱得80分，每增加/减少 1元扣/加3分,S
10、AMPLE,考核周期：2007年第一季度,考核对象：*,表5,采购工程师职责分析表,案例练习3,目标值设定的二个要求和一个支持,1、二个要求：1）可达成2）有挑战性 2、一个支持对于极具挑战性的指标，企业应该提供资源支持,评分标准的设计,必保目标值,基本目标值,挑战目标值,评分标准设计要回答的问题： 1、什么情况下得0分？ 2、达不到必保目标值时怎么算分？ 3、达到必保目标值得多少分？ 4、达到基本目标值时得多少分？ 5、达到挑战目标值时得多少分？ 6、什么情况下得100分？ 7、可以超100分吗？ 8、分数封顶吗？,第一单元：正确认知绩效管理,第二单元：绩效考核指标的分析,课程进程,第三单元
11、：以绩效为导向的激励机制,设定KPI考核目标,考核奖惩制度,工作实施,绩效考核与绩效面谈,考核奖惩制度促进员工绩效提升和职业发展,1、绩效奖金怎么分配？怎么发放？ 2、薪资如何调整？ 2、工作能力如何提升？ 3、职业生涯如何规划？ 4、如何淘汰？ 5、。,经综合分析，根据考评结果决定,综合素质 （KCI),高,中,低,低,中,高,工作绩效 (KPIGS),有欠缺者 暂停加薪及晋生机会 要求努力工作提高绩效 轮换岗位给予第二次机会,优秀者 奖励：加薪及较多的奖金 鼓励：争取更大绩效 机会：具有晋级的条件,非常优秀者 各种机会和奖励： 高额加薪及奖金 连续获得则可优先晋级 其它各种奖励,有问题者
12、停止一切机会与奖励 在绩效方面严格要求，并要求参加培训和学习 进入观察期，考虑下一步如何处理 考虑减薪,失败者（10%）立即淘汰,有欠缺者 暂停加薪及晋升机会 给一年的机会要求其提高能力和素质 要求其参加培训和学习,有问题者 停止一切机会与奖励 在能力和素质方面严格要求，并要求增加绩效 进入观察期，考虑下一步如何处理 考虑减薪,优秀者 奖励：加薪及较多的奖金 鼓励：继续提高素质 机会：具有晋级的条件,表现尚可者 对加薪和晋级均需慎重考虑 提出绩效要求 培训提高能力/技能，但不要让他们阻碍部门中有才华的员工发展,参考：合理的浮动比例,非营销 人员,营销管理 人员,营销 人员,营销人员浮动比例大过
13、其他职能部门人员。,固定,固定,浮动,浮动,固定,浮动,基层,中层,高层,职位越高，浮动比例越大。与经营业绩联系越大。,图例不代表具体比例,标准工资的拆分,把标准工资拆分为基本工资（固定的）和标准绩效工资（浮动的） 标准绩效工资：指达到标准绩效时可取得的绩效工资,举例： 标准工资为5000元，基本工资（固定）占60，绩效工资（浮动）40 基本工资为3000元，标准绩效工资为2000元,员工绩效工资的计算公式,绩效工资标准绩效工资个人绩效系数企业绩效系数,方案一：,举例： 2000 1.2（个人） 1.1(企业)=2640,绩效工资标准绩效工资（个人绩效系数企业绩效系数）2,方案二：,举例： 2
14、000 1.2（个人） 1.1(企业) 2 = 2300,绩效系数的确定,企业绩效系数的确定 个人绩效系数的确定,1、营业额 2、利润 3、产量 4、产值 5、。,个人绩效系数确定的二个方法,绩效分数换算法 排名法（同业排名、强制排名）,绩效分数换算法 举例,设定80分为系数1,绩效等级强制分布的排名法,员工的月度/季度绩效考核成绩包括绩效分数和绩效等级，年度绩效考核成绩只评定绩效等级。员工的月度/季度、年度绩效等级须进行正态分布。基准比例见下表。,员工绩效等级分布比例表,绩效排名与绩效系数的关系 举例,人 数,排位结果,10%,20%,40%,20%,10%,1,0.6,0.8,1.2,1.
15、6,P1,P2,P3,P4,P6,绩效系数,排名的困惑,第一.如何让分数拉开差距从而实现按分数评定等级； 第二.如果分数拉不开差距又如何实现强制排名； 第三.如何对于不同岗位的员工、或不同类型的组织进行同业排名。,同业排名vs强制排名,排名部门间的公平性,排名部门内的公平性,提成制的弊端,员工没有来自企业的目标压力 企业整体业绩目标得不到保障 员工会短视，维营业收入是图 会忽视基础管理工作 更容易产生不公平因素,收入=基本工资+绩效工资+超额提成,业务人员的薪酬激励方法 举例,A,B,绩效分数一样，绩效工资一样,超指标奖励系数举例,设计理由,基本收入百分比,系数应能正确反映销售人员的努力程度 此例中120%200%时的系数最大，旨在鼓励销售人员在力所能及的范围内充分挖掘潜力 200%以后的系数降低是因为销售多是大单子，200%以后所需努力不一定比120%200%时多很多 没有封顶以鼓励尽可能多销,指标完成率,1X,1.5X,2.7X,1.5X,1X,祝你成功！,
