1、1,经销商朋友们辛苦了! 我公司全体员工向您致敬! 欢迎光临指导!,2018/8/22,2,代理商如何面向未来,3,目 录,传统经销商的发展方向,自身发展与完善,照明经销商的压力,4,一般经销商的困境与出路,正确认识经销商经销商的弱势经销商的现实问题将面临的压力,5,照明产业价值链分析,终 端 用 户,工 程 甲 方 用 户,光源技术创新,光源工业设计,灯具技术创新,灯具工业设计,成品 生 产 厂家,一 级 代 理 商,二 级 经 销 商,零 售 商,研发,制造,分销,原配件 生 产厂家,6,值得大家思考的几个问题,你的产品是什么？有没有为经销的产品赋予新的价值？你可以没有自己的产品，但有自己
2、的品牌吗？ 消费者为何选择你？因为你做得早、做得大还是做得强？ 用什么来保证“同等商品比价格，同等价格比服务”？仅仅依赖厂家？ 你过去依靠什么获得成功，还能指导未来成功吗？经营惰性和投机心理是否影响了你的前进？ 客户和你保持业务关系的初衷是什么？他现在的期望是什么吗？ 你感觉只有你一人在为公司操心吗？为什么会这样？ 在处理厂商关系问题上,你会因小失大？ 你如何用流程和制度来保证企业的健康发展？ 你准备投资的下一个项目是什么，有助于现有的业务吗？,7,正确认识经销商,1、经销商的基本功能： 从角色看，存有库仓商品,处理订单,是区域市场的物流配送中心，承担商品分流和配送； 从职能看，进行市场销售接
3、触,承担区域市场网络建设，提供市场信息,负责分销网点设置的重任; 从所处的区域市场以及竞争环境看，在区域市场起到的是企业和消费者之间桥梁的作用；为客户提供咨询和技术上的服务。 2、一般经销商的分类： 按照功能划分 按照时代划分 按照经营理念划分 按照管理方式划分,8,按照功能划分,游击性经销商：不主动做市场的整合推广，而只靠品牌和产品或广告宣传拉动的自然销售，以机会性销售利差为主要盈利手段，被称作“机会盈利商”。 品牌经销商：以某个品牌的总代理为支点，通过双方整合推广以获取规模市场回报，重视其所总代理品牌的培养。 渠道经销商：基于区域市场网络的管理和掌控而获得分销效能，与厂家合作，谋求整体和长
4、期利益最大化。,9,按照时代划分,第一代经销商：随着改革开放的进程发展起来，以大批发、大商贸为主，在市场物资短缺时代利用脑袋和勤劳积累了财富，习惯于大批发，大进大出，经营水平比较低下，缺乏现代管理思维和经营能力； 第二代经销商：诞生在九十年代，拥有一定的终端控制能力，同时拥有市场拓展和批发实力，能够依靠自身的力量实现区域市场的网络覆盖； 第三代经销商：新型经销商，大多学历较高，拥有很多新的经营理念和经营思路。能够依据现代营销网络建设的要求建立区域市场网络，并在终端进行细致的管理和拓展工作。,10,按照经营理念划分,传统型经销商：几十年的经营历史，自认为经验丰富，找几个下线几可以做市场了，不愿意
5、接受新市场终端管理模式，躺在历史或者过去的辉煌中睡觉； 保守型经销商：了解一些市场营销的基本常识，具备了做终端的意识，但是在行动上比较被动，依赖企业和上游的支持，任何行动或者计划都等待作出“表示”，斤斤计较，十分在意自己的风险； 积极进取型经销商：拥有强大的区域市场网络，具备深度分销的能力和技巧，和当地的大型超市、商场以及大型专业终端都有业务往来，拥有健全的区域市场网络管理体系，注重维护网络，建立客户资料。,11,按照管理方式划分,夫妻店管理模式：大多从个体经营起家，夫妻俩一主外，一主内，管理相对比较混乱，库存、进货凭感觉，缺乏现代经营的理念，缺乏主动出击的精神； 个人英雄主义管理模式：大多数
6、个人能力十分突出，依靠个人的拼搏和努力创造了基业，事事自己动手，自己既是老板，又是业务员，还是送货员，无论大事小事全部一把抓； 现代企业管理模式：从企业管理经营的角度来经营区域市场，麻雀虽小，却五脏俱全。有仓库管理、促销管理、销售经理，各种制度齐全，报表体系严密，重视管理，重视对人才的使用，一切为了控制终端，维护客情关系。,12,一般经销商的弱势,经营理念落后 受短期利益驱动、服务意识差、无网络管理 运营管理不力 赢利模式简单、内部管理效率低 市场推广能力差 对企业的依赖程度较高、抗冲击能力弱 缺乏渠道管理 缺乏精细管理、市场综合助销少，使得二级商处于放任自流状态 市场管理较弱 区域市场掌控不
7、力，渠道冲突和窜货烂价等 服务功能有待发育 用户售后服务和推广宣传能力较差，未能锁定忠诚客户等,13,经销商的现实问题,经营环境问题:技术含量低，个性化，资金少，进入商家多； 客户需求问题: 小批量需求，价格压力，地方保护，赊帐等；竞争压力问题: 过度和无序的竞争、价格战、促销战、众多对手；厂商的问题: 缺少足够的市场营销的综合支持，沟通不足，信任危机等运营管理问题: 高成本与低效率，存货损失，系统管理能力差，人才缺乏等经济上的问题: 有限增长，销售成本、服务要求的提高、以及高额应收账款和库存成本等因素的作用等，粗放经营的获利可能性越来越小。,14,零售终端的问题,1、经营能力一般，随大流，创
8、新能力不够 ； 2、店面集中，产品没有差异化； 3、进入行业的商家激增，利润降低； 4、从业人员多以家庭成员为主，管理难以上水平； 5、坐等客户上门、服务意识不够； 6、行业竞争无序、多以价格战、诋毁对手为主； 7、专业水平较为缺乏。,15,分销渠道发展的趋势,渠道革命在20年代的美国发生过，在60年代的日本发生过，在90年代的中国正在发生： 1、传统营销渠道向垂直整体化发展，渠道成员功能更具互补性和强调协同合作，关系进一步紧密。 2、渠道扁平化趋势，有些大制造商设立分公司或办事处，超越一批，直接面向二批，甚至直接向零售商进行批发销售。 3、各类专业零售商和连锁零售商规模越来越大，直接从制造商
9、进货，如沃尔马、家乐福和国内强势零售连锁等。 4、现代信息技术和物流技术等促进各种直营方式的进一步发展。,16,将面临的压力,在这种渠道模式的演进中，处于传统分销渠道中心的批发商受到极大的冲击，主要来自三个方面： 1、来自上游制造商和经销商的压力： （向下延伸、要求提高、市场职能、管理升级、服务功能、信息反馈等） 2、来自下游经销商和零售商的压力： （规模扩大、缔结联盟、条件苛刻、费用提高、直通厂家等） 3、来自同行竞争对手的压力： （交叉渗透、无序竞争、抢占终端、争夺厂家等）,17,目 录,传统经销商的发展方向,自身发展与完善,照明经销商的压力,18,经销商的优势,1、地缘背景优势： 2、渠
10、道通路优势： 3、丰富的行业经验： 4、广而深的客情关系： 5、综合信息反馈能力： 6、物流仓储功能： 7、组合配送功能： 8、渠道融资功能： 9、多品种分销的规模经济性：,19,传统经销商的出路,向渠道管理型经销商转化，由昔日的“捕捉机会的猎手”转向“精耕细作的农夫” 1、合理定位，确立在区域流通渠道中不可替代的地位 2、整合现有资源，优化运营管理，降低成本费用 3、发展与产业链上游的新型合作关系，实现双赢或多赢 4、开发建立区域营销网络，深化客户关系，加强市场的掌控 5、发育信息、服务等市场职能，提供上游所不能或难于提供的职能 6、加强渠道的维护和管理，提高整个营销渠道的分销效能和增值性从
11、长远来看，经销商能生存的唯一基础是提高整个营销网络的效率和效益,20,猎人?农夫?,管理型渠道经销商: 1、集约经营、构建高效能的网络 2、关注长期、综合利益 3、精耕细作、发展市场,机会型贸易经销商： 1、粗放经营、四处流猎 2、简单追求即期利益 3、被动销售、坐等机会,21,一般经销商的出路（续）,1、以顾客为中心，采取目标集聚战略，合理定位经营； 2、服务到位、争取顾客回头；产品同质化，服务差异化； 3、优化产品结构，品牌经营； 销量、利润、周转、损耗排行分析，动态更新； 以品牌带动自身改造，协同竞争，共同发展。 4、提高区域网络管理水平；销售现场展示、店面形象、营业人员素质、有效库存控
12、制； 5、整合资源，稳固区域市场地位。,22,确立区域市场的优势,1、建立区域市场经销的知名度和美誉度在区域市场上拥有强势的网络，能够组织、团结一大批分销成员，建立起稳固的业务关系这种关系的确立，除了人脉资源外，更重要的是拥有良好的信誉: 信誉好，值得信赖，产品的质量有保障； 实力雄厚，可以送货上门，业务人员管理到位； 经营眼光独特，做他的产品都赚钱，不用操心； 总是乐于助人，有什么事情一个电话解决问题，真好；,23,确立区域市场的优势(续),2、建立起知名度和美誉度后，区域市场的商家必须善于管理网络，不断维护网络，拓展网络 3、充分利用业务队伍，开展多种助销宣传和售后等服务，加强终端的拜访，
13、终端问题的解决和终端危机的防范 4、加强对产品经营的管理，优化经营体系不要把自己经营成一个杂货店，而要专注于某一品类产品的经营，建立起某一行业的竞争优势这样，你的核心竞争力就加强了；在区域市场，商家获取利益的方式是做强，而不是简单做大。,24,发展新型厂商合作关系,成熟的经销商所注重的并不仅仅是所经销的产品能为自己带来多少眼前利润，而是一家企业和品牌有多大的发展前途和市场潜力，经销一种产品能对自身发展起到什么作用。 厂家应重新认识嫁接渠道的价值和信任各级渠道成员，集中在核心环节发展优势，提高产品和品牌的竞争力，积极指导和参与渠道建设，并提供营销资源。建立起健康的合作伙伴关系，建立管理型营销渠道
14、，谋求营销价值链的整体利益最大化，取得综合竞争优势,25,商家对厂家选择,弥补产品种结构的不足，建立更为完善的产品系列 弥补资金的不足和可能的长、短期经销利润 企业的综合实力（包括市场营销资源和运作能力） 强大的品牌影响力 合理的营销策略和市场综合支持 产品的性能和价格比优势和市场前景 其他的利益点,26,厂家对代理商的选择,信誉：信守合同，及时回款、维护厂家利益 经营动机：与厂家不冲突 经营管理能力 现有分销产品不与本品相竞争 完善的销售网络 相关产品分销经验 仓储配送能力 区域市场的区位优势和行业影响力 规模和资金实力,27,构建管理型渠道,由一个或少数几个具有规模、实力、品牌和影响等综合
15、优势的渠道成员（生产商或代理商等），通过系统和有力的管理，将多数分销商联合而形成的营销渠道关系 优势： 1、由居主导地位的厂家或代理商承担“管理者”职能，协同效率高 2、有力化解冲突，渠道成员相对稳定，利于长期发展 3、功能互补，合作基础稳固，关系紧密 4、营销资源共享，互惠互利 5、责任利益相对协调和对等,28,合作型厂商渠道职能分工,29,深度营销渠道基本模式,30,目 录,传统经销商的发展方向,自身发展与完善,照明经销商的压力,31,代理商销售系统基本单元,计划职能-制定销售计划、统计分析进销存数据，规划资源配置 财务职能-监控目标管理过程，控制现金流量与费用 市场职能-加强市场竞争研究
16、与应对，组织广宣促销和服务 销售职能-管理区域市场，优化网络管理，实施终端管理促进有效出货，处理物流和现金流，实现有效销售 信息职能-针对市场反馈回来的渠道信息、客户信息、竞争信息、促销信息等进行分析处理，从而为营销管理单元提供决策依据 人事职能-人事管理和薪酬考核，加强营销队伍建设和管理，持续提高队伍战斗力,32,库存管理的重要性,存货的种类：配件、商品（在途、库房、样品） 存货风险：断货与积压（资金占用、品种淘汰） 制造行业利润的降低，更增加了行业存货管理的重要性：如微机业、家电业等 通过对存货的分类，有针对性地进行市场营销，提高客户满意度。 将有限资源重点配置在最能带来效益的商品品种上。
17、,33,合理的正常库存控制,标准的参考数假定每日正常出库量为120件，即日最低安全库存量为160件，如果代理商习惯是6天向公司报一次订货，而路途运输时间是七天，那么合理的正常库存控制数应该是：120（67）1601720件 公式是：日销量平均数（定单间隔天数运输途中天数）日最低安全库存量合理的正常库存控制数,34,二批商和零售终端的库存情况,二批商和零售商的合理的正常库存控制数计算方法同上，一般应该再加上20左右的浮动数*代理商的库存比喻为水库，二批商的仓库就是小水库，零售终端的仓库就是水箱。*减去其订货和送达周期的快捷性，加上日平均销量的不准确性等因素 代理商不能只计算自己的库存，要按整个区
18、域的销售总量计算包括二批商、零售商的总体库存量 根据总体库存量来调整库存，要做到深入了解下游的运作情况，定期对它们的销售及库存数据进行分析 避免出现太少的总体库存而影响销量或二批商、零售商太多的库存 二批商、零售商过多的滞留库存会成为代理商的定时炸弹,35,季节和政策性压库,如遇五一节、国庆节等长假，必须考虑节假日的天气情况，天气好可能是正常的日销量的2至3倍，天气不好可能是平时的1.5倍。 节前二批商、零售商库存是否已经吃饱，节日长假期内厂家是否可以正常订货发运，运输途中时间一般会加长等因素都要考虑在库存数的调整幅度之中。 在某一时间段厂家若有促销政策是百送几，这时一般要考虑多订一点货，虽然
19、超出了正常的库存数，但属力所能极的范围可以多订，同时要留有余地，不能贪多，万一政策或市场有变动以免造成积压。 还可以借助计算机系统进行科学的库存管理。 严格按照先进先出原则进行库存管理，以免商品批号过期。,36,ABC分类库存管理法,在众多的库存商品中，不是每一个商品的比重和管理方法都相同的，根据2：8管理法则，一般规律是： A类商品：仅占品种的20的商品，却了占销售量的80， B类商品；占品种的4060的商品，销售量占15， C类商品；占品种的3040的商品，销售量却只占5 进行ABC分类库存管理，在进货资金、库存数量、商品摆放、管理标准和人员精力上等日常管理方面倾斜A类商品。,37,定单的
20、优化管理,如何通过订单的优化管理，使生意形成一个良性的循环。 订单管理一般有三种情况： 一是自然的随意性管理，也就是随其自然，业务由经销商决定，报多少算多少，而经销商主要是凭感觉下订单； 二是凭经验管理，主要是根据去年同期的销量和现有库存情况凭经验判断来进行订货管理； 三是科学的优化管理，它主要是通过PDCA计划循环式的动态管理法。,38,定单的优化管理（续）,先根据事前的销售计划和预报下阶段的订货计划，并尽量让其准确，这就是计划； 第二步是执行，根据计划认真去执行、落实； 第三步是检查，检查计划执行的情况，看看是否到位； 第四步是调整，根据实际情况对原来的计划进行客观的调整。如此动态反复，也
21、就使计划在动态中循环提高。 具体运用在订单的优化管理上： 学会制定要货计划，根据ABC商品分类管理法和合理控制库存的各要素，力求准确； 动态管理订单，根据业务员实地市场调研了解掌握二批商、零售商的库存情况、近期商品的动销走势、竞品的政策和市场需求总量所占的比例等情况，订单进行动态的必要的调整和管理。,39,订单优化管理的基本流程,1、根据现有库存和以往的经验加以预测和判断制定一份初步的订单； 2、由业务员实地收集各渠道客户订单及现有库存统计数； 3、销售主管汇总二批商、零售商的实际库存数和需求数，与经销商协商并考虑一些可变的因素，然后对初步的订单做出相应的调整； 4、若遇厂家有优惠政策或节假日
22、，要适当多订一些货； 5、达不到厂家销售任务的基本要求时，要考虑制订兼顾厂家要求和经销商的实际能力的促销方案，如招开二批商的订货会，对终端开展一轮铺市活动等； 6、要在通过努力能够消化的情况下或抓住某个销售机会尽可能让下游经销商多订一点货，市场是人做出来的，客户的胃是可以撑大的； 7、货到后要及时做出分流计划，并遵守先进先出的原则，以免陈货过期，随时根据出货情况及市场的需求制定补货方案； 8、准备开始制定下一张订单。,40,应收货款管理与控制,建立完善的铺货和财务跟踪机制，把财务管理和业务员的业务拓展结合起来； 对客户的资信、销售业绩、财务状况、业主习性、拖欠记录等进行调研，建立资信档案，依照
23、资信等级铺货。 应优先重点目标卖场铺货，以减少盲目铺货带来的应收帐款风险，加强帐目和契约管理。 在拓宽渠道期间，注意活跃客户数量和质量的稳定，不盲目发展分销环节销售网点。 对于潜在销量的利基销售网点，必须作好铺货的风险管理考评工作。,41,应收货款管理与控制,发生拖欠，应和商家商量真实付款时间，到期前多打招呼，且提前到达，或弄清其对其他供货商的付款时间。 有问题的必须有专人跟踪，从不同渠道了解经营情况； 拖延较久的，须责成财务会同业务人员与其重新签订付款合约。 不要因为一次性付款量较少而拒收，以增加拖延及呆坏帐风险。因为一旦拖延付款，就有了更多的不定因素。 经多番催讨无效，应果断地诉诸法律。,
24、42,应收货款管理与控制,与销售人员签定回款合约，作为考核指标与其薪酬、晋级挂钩。 试行上有详细付款时间与数量等内容的客户付款反馈表制度。 设立只能存不能取储蓄卡帐户。 实行协助收款双保险制度，凭委托书收款，凭签收单交款。 业务主管与财务部门都应建立、健全客户档案、已收帐款及应收帐款客户档案，以应不测、以便催促与催讨。 有冲劲的销售人员可能是打市场的首选，但在守市场及保证销售队伍的稳定之时，则可能不再适宜，因此必须对他们加强控制。 对销售人员实行经济担保人制度。 营造尊重人、信任人、善用人的氛围，消除销售人员的戒心，保障队伍稳定，建立健康、诚信的企业文化，促进员工进步。,43,经营管理常见的误
25、区与对策（1）,误区一 任人唯亲。总认为，用亲人比用外人更稳当，因为亲人的忠诚度高，不会轻易泄露商业秘密，不容易被竞争对手收买。 弊端 造成人才素质的瓶颈，造成管理效率的低下，使经营管理受到限制。亲人虽然忠诚度高，但是大部分由于本身素质不高，无论在管理还是市场拓展能力上，都和企业的需求、市场的要求有一定距离。任人唯亲的最后结果是：组织的素质越来越低下，管理水平无法提高。 对策 引进高素质的市场管理人员，培养勤劳、负责的业务员和理货员队伍。在经营管理中，亲人、朋友的加盟是好事，应该切实地按照亲戚、朋友的实际能力，让其做力所能及的事，让他们在和高素质的业务队伍共事中得到锻炼，得以成长。,44,经营
26、管理常见的误区与对策（2）,误区二 过分相信自己过去成功的经验，抵触现代管理思想和手段,不能及时进行管理升级和企业化运作 弊端 仅仅依靠老板个人的魅力和管理能力,没有职能分工、业务流程和规范，随时较大，很容易造成经营思路不定、经营效率低下、费用和风险不能及时控制，造成经营的失败。 对策 逐步进行职能的分工，开始建立一些核心的业务流程和管理规则，并学会分步骤的授权，加强目标管理和总体费用控制等，这样不但组织运作效率得到提升，而且能培养人才，稳定队伍。,45,经营管理常见的误区与对策（3）,误区三 依赖厂家派驻的业务员，无心建立自己的终端管理团队。 弊端 本来的如意算盘是节省经营费用，让厂家的人员
27、成为自己的左右手。但厂家人员由于企业以及自身任务、目标不同，不可能完全按代理商的意图服务；同时企业对于区域市场的发展都有长远的规划，人员是流动的。过分依赖厂家将陷进无法自主经营的困境。 对策 不过分依赖厂家，建立自己的业务队伍，让厂家的业务员成为与厂家沟通的纽带，成为厂家产品或者品牌的全面管理者。如果厂家人员有能力，可以让他们成为免费顾问，免费培训师。,46,经营管理常见的误区与对策（4）,误区四 市场运作手段落后单一，仅仅依靠价格战和进行“窝里斗”，缺少协同，共同争夺市场的能力和意愿。 弊端 增值服务功能比较差，破坏区域市场秩序，恶化经销商团队关系，给对手以可乘之机，使企业和代理商在区域市场
28、竞争中处于不利地位。 对策 代理商在区域市场的经营中，应该提高市场综合服务能力和推广促销执行能力，要加强市场管理和经销商团队建设，及时协调冲突，集中打击主要竞争对手以扩大整个市场份额。,47,经营管理常见的误区与对策（5）,误区五 事必躬亲，西瓜芝麻一把抓，大事、小事都要过问。 弊端 造成代理商企业内部“看脸色”的现象。所有的员工都依赖老板，都不敢主动提出新计划，不敢创新，让企业变成一群没有主见的绵羊。一旦老板不在，企业就陷入停顿的境地。 对策 任何人的精力、能力都是有限的。代理商在区域市场的管理中应该把握好方向，把精力放在能够产生最大效益的地方。而次要的工作，则委托给员工或者专人来完成，这是
29、代理商迈向创新的第一步。要学会放权，学会授权。,48,经营管理常见的误区与对策（6）,误区六 决策缺乏依据，凭感觉，拍脑袋，过分自信，相信过去的成功经验，抵触现代经营思想，学习能力不强。 弊端 拍脑袋的行为将严重影响经营业绩，影响终端产品的销售和品牌的表现，造成经营的失误和经营行为的守旧。 对策 建立起科学的决策系统，让市场说话，从实际出发；积极学习新的管理方法，积极感受新经济条件下的竞争。不唯心，为以经验做依据。,49,经营管理常见的误区与对策（1）,误区七 得寸进尺，不断向厂家要政策，大吃政策的回扣，为自己谋取更大的利益 弊端 引起厂家和派驻人员的不信任，导致经营的失败。 对策 厂家的销售
30、政策是有依据的，是根据市场实际情况作出的，符合市场规律。销售政策是区域市场销售的催化剂，也是代理商经营、发展的助力。市场情况特殊的，可以据实向企业反馈，以争取到更有利的政策；而得寸进尺，贪得无厌就偏离了经营的轨迹。这种心理是不道德的，是一种急功近利的短视行为。,50,经营管理常见的误区与对策（1）,误区八 自作主张，不需要厂家配合，按照自己的思维和习惯来经营。 弊端 惯性思维忽视了新市场、新竞争以及新形势，导致合作的短期行为，或者是一旦经营遇到挫折，代理商就放弃了产品，放弃了市场。 对策 接受厂家的经营指导，了解每一个不同产品品种的经营特色；改变自己的定性思维，改变自己的不良习惯。,51,总结与启示,我们认为随着流通领域的加速演进，分销渠道会产生深刻的变化，传统经销商可能的战略选择是： 1、构建区域营销网络，发育管理和服务职能，成为区域分销平台的管理者 2、专业化发展，成为区域强势零售店或连锁加盟店显然进取的经销商会选择第一种战略，上与生产厂家结盟，整合资源，发育功能和企业升级；向下发挥地缘优势，组建区域分销网络，不断提高分销效率，加强增值服务能力。,52,交流到此结束 谢谢大家！,
