1、象舞计划 战略理解与现状分析2005年12月27日,1,第一阶段“战略理解和业务现状分析”工作思路,对战略的理解,对业务转型的理解,业务现状（六大业务流程领域）的 初步分析,六大业务流程领域的关键 改进机会,战略升级和业务转型对六大流程领域提出的战略性要求,2,报告内容,项目进展回顾 .3对新奥燃气战略升级和业务转型的理解.6核心流程战略理解及现状分析.21变革管理.162春节前计划.167,页码,3,项目总体工作计划,理论来源：IBM咨询方法论,启动,第一阶段 现状分析,第二阶段 规划与设计,T0. 启动 项目,B1.IT现状与差距分析,B5. 组织、流程优化与IT实施计划,B6. 核心应用
2、系统解决方案功能评估,A6. 绩效指标优化,A5. 部门职责优化,实施 （未包含在本项目范围内）,B4.IT治理架构规划,A4. 核心流程优化,B2.IT应用架构规划,流程优化 实施支持,IT系统实施,A.流程优化工作系列,B. IT规划工作系列,B3.IT技术架构规划,实施项目，未在本项目范围内,第三阶段 实施规划,A7.变革管理,A2. 新奥组织、流程、绩效考核现状分析,A1. 对新奥战略与业务模式的理解,A3. 管理体系框架设计,4,过去三周主要工作内容和成果,收集和研究行业外部及内部资料,收集并研究新奥集团和新奥燃气内部制度，流程及相关研究资料 收集外部对标企业和最佳实践资料,问卷调查
3、,发放250份调查问卷，收回有效问卷243份，并完成问卷数据分析,项目背景介绍 项目范围、目标、原则、计划和项目组织架构介绍 高层致词和项目签约仪式,5,报告内容,项目进展回顾 .3对新奥燃气战略升级和业务转型的理解.6核心流程战略理解及现状分析.21变革管理.162春节前计划.167,页码,6,中国本土企业的发展道路要求全面培育组织和管理能力，以应对本地和跨国企业竞争,资料来源：曾鸣新生存环境下的出路，2004,中国企业的发展道路,本土企业与跨国企业竞争,好买卖,好项目,好企业,能力的价值,80年代,90年代,21世纪初,寻租,一招鲜,全面竞争,拉关系、找资源能力,“通用”能力眼光、广告、销
4、售,组织和管理的能力，战略、品牌和创新,本土企业市场份额,全面竞争,100%,开放,进一步开放,跨国企业大量进入,WTO及外资新一轮的攻势,优秀本土企业兴起,继续扩大？,或再次淘汰？,7,新奥集团战略演进,阶段,战略定位,战略举措,模式总结,创业积累,99年之前,9901,0203,04至今,成立新奥燃气有限公司和廊坊新奥 开展第一次“三个管理年,清洁能源利用,成立12家成员企业 编写企业纲领,公用事业,城市天然气核心主业完全建立 公司集团化管理体系基本建立 城市燃气、燃气机械、医药化工、能源化工和房地产互动发展,清洁能源开发与利用,城市天然气业务抢点布局基本完成,机会驱动,市场驱动,战略+市
5、场驱动,战略+市场+管理驱动,8,新奥集团战略理解,战略,致力于清洁能源的开发与利用，创造高科技产品，提供高品质服务。35年，巩固并拓展现有的产业基础；510年，完成业务结构的优化调整，形成以能源化工、能源装备、能源分销 为核心的、由上市公司支撑的三大支柱产业；1015年，培育完成新的竞争优势，完成产业战略的升级和拓展，打造一个具 有国际竞争力的新奥，实现新的事业提升和跨越。,目标,2006年2008年，借助技术创新的牵引力和全面信息化的推动力：完成城市燃气向能源分销的战略跃升；完成燃气机械向能源装备的战略拓展； 完成能源化工的战略展开。,使命 公司为什么存在？,提倡清洁能源，改善生存环境,提
6、升生活品质，保障生命健康,远景 希望公司发展成什么样？,核心理念：让员工健康成长 ；为客户创造满意；使股东价值最大化 未来的展望：成为客户信赖、社会尊重、最具价值并有国际影响力的大型能源企业集团，成就百年常青企业,9,新奥集团发展战略进程设想图,准 备,战略方向确定，体系逐步建立基础建设启动，资源要素投入比照国际标杆企业，锻造内功寻找产业国际化切入点,20052007,目前,目标,20082010,20112015,20162020,确立各产业的长期规划和部署开展全球范围内的资源配置整合提升经营和管理水平，企业50的指标基本达到行业的世界一流水平,在实现有机增长基础上开展以资产并购为主要形式的
7、行业整合企业单项及综合指标基本达到行业的世界一流水平,调整业务战略，完善企业管理，实现企业价值的最大化，各核心业务均能跻身世界前列营业收入总额进入500强之列,起 步,赶 超,成 熟,15年：一个逐步消除差距的过程,集团 营业额和盈利 保持平均每年递增 2025,资料来源：新奥国际化战略框架，XA_INFO_051216_V0.0,10,新奥燃气战略理解,业务现状,发展策略,主要里程碑,战略定位:,新奥集团产业发展的基础； 国内一流、国际水平的清洁能源分销企业。,经过近年的布局抢点、快速扩张，新奥燃气已经成为国内城市燃气领域具有较大规模和海内外影响力的企业 之一，但与标杆企业相比、与成就新奥百
8、年常青企业的愿景相比，新奥燃气的管理水平和核心竞争能力尤待提高。,为协同国家战略、扩大市场外延、解决中游和中上游发展瓶颈、保持并增强创业激情、培养和吸引人才并实现新奥集团国际化发展目标，新奥燃气必须实现从公用事业到能源分销的战略跃升； 建立与中石油、中石化和中海油的战略联盟体系，实现强强联合，合作开发大型和特大型城市燃气项目，并对现有城市燃气企业进行整合，以提高燃气市场的规模与质量； 整合完善液化石油气销售体系，逐步扩大城市郊区和低端用户的LPG市场占有率，创新业务模式，构建LPG营销平台；随着能源化工项目的稳步实施，借助业已形成的LPG营销平台，分销二甲醚； 抓住国内汽油价位持续走高、各大城
9、市普及推广清洁燃料汽车的机遇发展汽车加气业务； 建立发达的物流输配体系，成为我国气体能源非管道运输和能源物流第一运营商； 探索分布式能源发展路径，成为区域性的能源中心； 关注国内能源金融及衍生产品市场，伺机进入。,2005年开始，用35年时间，发展高质量的城市项目到60个、覆盖人口达到5000万人，.搭建起拥有多种终端用户的立体型能源分销体系； 用510年时间，借助新奥燃气的营销网络和物流平台，构建以天然气、二甲醚、LPG为主要产品的能源分销体系，实现能源产、运、销一体化，成为中国第一清洁能源分销商； 开发客户资源，开展增值业务。,11,新奥燃气在三年的时间内，完成战略升级和业务转型,12,新
10、奥燃气从公用事业向能源分销的战略升级对企业的管理提升提出了严格的要求,战略升级要点,发展以管道燃气为核心业务，以LPG、加气站为主营业务的终端业务网络 发展以能源物流为依托的能源交易平台 在客户服务基础上发展增值业务,战略升级核心特征,业务转向竞争性市场 抢占先机，形成新的更广阔的业务领域 新的业务领域有赖于现有业务平台的孵化,战略升级核心要求,以客户为导向 对市场的快速反应 高效的内部管控效率,13,新奥燃气已经进入新的业务发展时期，业务正在转型,高速扩张期 -“攻城掠地”,稳健经营期 -市场“精耕细作”和新业务培育,时期特点,对管理要求,对业务运营要求,大规模投资和快速增长驱动 “攻城略地
11、”，地域和项目扩张 追求规模和大市场份额,做好政府和合作伙伴工作 管理重点在“项目拓展和管理” 总部管理层直接进行指挥和运营操作 庞大的总部职能部门，职能部门偏重“决策支持、服务及监督”,关注区域和项目扩张和业务规模扩大 “结果导向型” 偏重培养和使用“项目拓展性”人才 关注前期基础网管设施建设,投资放缓和利润驱动 市场“深耕细作” 追求运营效率的提升和投资回报,管理的精细化、标准化和规范化 管理重点在“企业本身的经营管理” 总部管理层对业务进行战略导向、业务辅导和支持 职能部门偏重“决策支持和服务”,关注客户和市场，本地市场占有率扩大 “结果和运营并举” 运营效率不断提升，规范和标准化运作
12、成本的控制和结构的不断优化 偏重培养和使用“经营管理型”人才 “基础建设和运营维护”并举,业务转型对新奥提出了新的企业管理要求，六大流程领域需要进行相应的转型来服务新的业务发展时期的要求,14,什么是商业模式？,商业模式是一种系统地、严格地方法去考查一个企业的健康状况和赢利能力。它是对你的当前现实情况和将来的可能而不是希望之中的方向的描述。 拉里博西迪 拉姆查兰,商业模式就是一块钱在你的公司里转了一圈，最后变成了一块一，这增加的部分就是商业模式所带来的增值部分。美国著名投资商罗伯森告诉亚信公司创始人田溯宁。,商业模式就是关于做什么，如何做，怎样赚钱的问题，其实质是一种创新形式。企业的创新形式贯
13、穿于企业经营过程的各个环节：企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、市场流通等，每一个环节的创新都是商业模式的创新。,在某个有价值的事情上进行投资、销售给客户、从中赚取利润并收取现金这就是商业模式的本质。拉里博西迪 拉姆查兰,15,商业模式的基本内容,商业模式,描述产业价值链，识别产业价值增值环节，确定企业经营领域。识别企业利润点和利润控制区，设计企业整体价值链条。,组织结构与核心流程（营销、生产、配送、客户服务等价值增值流程），专业性策略支持（人力资源、资产管理、财务管理等），支持核心流程的内部服务流程，竞争策略等。,企业稳定经营后如何发展？包括业务拓展方向、客户、地域，以及资源的积累和
14、分配等。,收入类别、在总收入中所占比重、取得时间及变动趋势分析。,财务风险和非财务风险（政策风险、竞争风险、管理风险、资源风险等）分析及规避。,企业为取得成功必须做好的事情和必须掌控的资源。,16,城市燃气商业模式初步分析及对管控模式的要求,天然气勘探、开采,加工及 形态转换,长输（管输及CNG/LNG),城市管网 建设及接驳,天然气分销,价值链定位,价值定位：,运营模式：,发展模式：,收入来源：,面临风险：,关键成功要素：,天然气分销：天然气进销差价及收费服务活动扣除企业运营成本后成为企业当期经营利润； 城市管网建设及接驳：接驳费总额折现扣除城市管网建设成本及维护成本折现之和后的差额即为企业
15、起始投资的价值增值部分。,接驳费，天然气分销收入，燃气灶具销售及维修收入，增值业务,经营权及政府关系，接驳速度和接驳率，售气量，成本控制，接驳价格及气价差,政府政策，气源与气价，安全危机,管控要求： 各企业业务相同、模式统一，使控股集中管控成为可能； 垄断经营决定了效益重于效率，战略规划、目标设定、投资审批、要员管理、财务控制宜集中在控股，企业按照统一、优化的业务流程负责日常经营； 上述控制 职能和提供公共关系、财务、人力资源共享 和专业化服务 是集团三大职能； 企业发展阶段不同，目标设置和绩效考核、激励方面鼓励成员企业自主开展增值业务。,通过增加客户数量、提高接驳率及开展增值业务方式来扩大收
16、入规模（成员企业） 以获取新的城市燃气经营权方式拓展经营地域（燃控股）,取得城市燃气经营权，建设城市管网，开发居民用户及工商用户，获得收入,客 户,17,能源物流商业模式初步分析及对管控模式的要求,价值定位：,运营模式：,发展模式：,收入来源：,面临风险：,关键成功要素：,CNG/LNG长输：能源进销差价当期经营成本折旧当期利润 管网运营及维护专业物流服务：物料进销差价当期经营成本折旧当期利润,能源销售收入，管网运营及维护物资销售收入，工程建设物资的销售收入,需求管理与订单处理能力，供应商管理，物流运作,能源价格波动，管输天然气竞争，气源充足与否,管控要求： 与城市燃气处于同一价值链的不同环节
17、上，有内部市场作为风险缓冲区； 属于成长期的专业性公司，管控上宜选择关键点加强管理，日常运营上宜鼓励探索，给予较大自由度； 因业务独立，所以在燃控股组织架构上，与城市燃气企业并立。,扩大地域范围和客户数量，发展国际化能源贸易。,天然气勘探、开采,加工及 形态转换,长输（管输及CNG/LNG),城市管网 建设及接驳,天然气分销,价值链定位,客 户,向长输管线没有到达的城市燃气企业提供非管输天然气，如CNG/LNG，获取收入； 通过向众多城市燃气企业提供专业化的物流服务，降低单一燃气企业物流成本，取得收入。,18,汽车加气站商业模式初步分析及对管控模式的要求,价值定位：,运营模式：,发展模式：,收
18、入来源：,面临风险：,关键成功要素：,天然气进销差价当期运营成本折旧当期利润 汽车改装收入成本汽车改装利润,天然气销售收入，汽车改装收入,市场培育，成本控制,天然气和汽油价格比,管控要求： 新兴市场，发展第一，管控为发展服务； 组织架构上：在市场培育期，按“统一规划，属地管理”原则，即由燃控股在战略层面上统一规划，在管理层面上统一业务流程和管理制度，但其建设和管理交由所在地成员企业管理。在市场成熟期，尤其是油气合建后，则宜成立专业性公司，集中管理。,业务内容上，走向油气合建；地域上，首先在燃控股成员企业所在城市扩展，再伺机向其它有天然气管网的城市扩展，最后向无城市管网的城市扩展。,加气母站,价
19、值链定位,客 户,天然气勘探、开采,加工及 形态转换,管输,加气子站,物流,标准加气站,通过汽车改装和政府政策驱动来培育客户，通过天然气、汽油差价带来的经济利益吸引客户，利用城市管网、运营经验和气源优势建立地区性竞争壁垒,19,LPG商业模式初步分析及对管控模式的要求,生产,价值链定位,运营模式：,发展模式：,收入来源：,面临风险：,关键成功要素：,LPG批发、零售收入，送货上门收入,营销网络建设和控制，客户忠诚度,竞争,管控要求： 价值链各环节均是完全竞争市场，终端市场进入壁垒低，市场特性与快速消费品类似。对新奥来说这是老 市场、新问题，如何创新经营思路和运作模式、促进LPG业务快速成长是当
20、前管控的第一要务。因此，管控模式上宜松不宜紧，除三级站投资外，均以出政策、提供服务为主； 各地区有别，但运营模式类同，宜由现有的液化气公司统一管控； 运作前期，市场开拓为第一要务，内部组织架构和流程应围绕市场开拓主线设置。,市场开发：深度开发，增加客户； 区域发展策略： 先占城，后进乡； 客户细分：先民用、商用，后工业燃料、化工原料 一体化经营：先下游，再中游。,用 户,一级物流（船运/火槽）,一级、二级站（贮存和大额批发）,二级物流（汽槽）,三级站（贮存、分装和小额批发）,三级 物流 (小车 运输),四级物 流(单车/ 流动配送),终端 （门市、供应站 /配送中心 /呼叫中心 /服务点),建
21、设三级站，分装充瓶后送至终端销售点，再按客户需求送货上门，或由客户自取,20,报告内容,项目进展回顾 .3对新奥燃气战略升级和业务转型的理解.6核心流程战略理解及现状分析.21变革管理.162春节前计划.167,页码,21,作为推进全面信息化的基础准备，项目组以流程为核心对新奥现行的管理体系进行了全面梳理，明确管控关键点,战略与文化,领导力发展计划,业务转型,能力提升,管理变革,能力诊断分析,流 程 优 化,职责 配套,信息化规划,信 息 化,流程 驱动力转型 路线图,文化融合 领导力发展,管 理 细 化,诊断分析,优化思路,绩效 考核,新业务模式,22,1,3,4,5,6,2,23,绩效驱动
22、,战略绩效流程是整个管理体系的纲,战略牵引,资产,物流,服务,人力资源,财务资源,新奥干部和员工,24,战略升级、业务转型对战略绩效流程提出了要求,考核必须锁定企业的远景、战略和目标: 组织各层级人员对业绩管理的清晰认识与参与 战略目标自上而下传导、分解，业务绩效自下而上检讨 对业绩的平衡视角，短期到短长期，单一的到综合的，单一业务到能源分销考核 选择最合适的指标,战略升级,业务转型,25,战略管理应当是一个持续的过程,2,3,4,5,6,1,7,在一开始就将预算和平衡计分卡相联系常规报告体系让每个人都可以看到战略报告（战略是大家的事情）验证形成战略的假设（因果关系） 利用分析工具来增进对战略
23、的透彻了解 管理层来管理战略方向季度滚动预测更新预算,1,2,3,4,5,6,7,战略循环,行动,检验战略形成的假设是否正确,输出（结果）,管理报告,管理控制循环,融资,输入（资源）,更新战略,绩效,战略,平衡计分卡,预算,目标值 35年计划 满足战略的举措,26,战略绩效流程概述,战略规划,年度 计划预算,组织绩效,业绩 考核,季度滚 动预算,确认集团总体战略规划的要求 分析和预测产业价值链发展变化 分析竞争态势与主要竞争对手 分析产业内其它几种力量 分析拥有和可获得资源与能力 （待续）,资料准备： 3/1营销规划；3年经营计划；价格、费用标准等 召开动员会议、传达核心思想 部门编制编制基础
24、数据表；编制专业计划：业务发展、安装，工程施工、气量销售、管网运行、物资采购等；编制管网、场站、技改等投资计划； （待续）,成员企业对年度考核进行自评。 协调中心审核区域内成员企业考核自评，并上报控股。 完成管理要项评分、核定例外事项。 完成年度财务指标审核，考核KPI指标。 完成整体考核，报控股总经济师审核。 （待续）,调查企业情况，经过分析得出成员企业下一年度经营指标参考值。 成员企业依据控股公司的参考值和企业的全面计划预算编制下一年度计划目标。 控股公司审核企业上报计划目标，并经过几次沟通后确定目标。 （待续）,成员企业依据年度计划、累计指标完成情况、企业市场发展预测等方面编制后3个季度
25、的滚动预算。 区域协调中心审核滚动预算，在平衡后报控股公司。 控股公司审核上报的滚动预算，并同成员企业沟通确定滚动预算。 （待续）,27,战略绩效流程概述（续）,战略 规划,年度 计划预算,组织绩效,业绩 考核,季度滚 动预算,（续） 选择竞争战略并确定阶段目标 确定重大战略举措和实施步骤 选择战略实施监控点和监督反馈措施；,（续）编制管理及后勤支持工作计划，包括人力资源配置、行政办公、安全保卫、流程改进与信息化；编制年度财务预算，形成损益表、现金流量表和资产负债表。 企业综合平衡 区域协调中心初审 控股公司审批,（续） 呈报控股总经理审批、董事局批准。 绩效考核结果应用。,（续） 成员企业同
26、控股公司签订目标责任书，并执行。,（续） 成员企业根据确定后的滚动预算开展工作。 控股公司根据确定后的滚动预算调整控股整体的计划和预算。,28,我们已经建立了计划、预算和考核架构,建立了战略规划及管理、计划预算、绩效考核等管理制度和流程； 计划、预算和考核组织，年度计划和预算由公司最高层主导，经营计划部统一负责； 年度计划和预算在公司的业绩管理体系中处于十分突出的地位。计划和预算中重大的决策由公司最高管理层做出，使得计划和预算的结果能够体现公司决策层的管理意图和思路； 计划和预算的内容是十分完整和全面的，基本涵盖了公司运行的所有重要方面； 年度计划与业绩考核之间是紧密联系的，计划的控制作用因而
27、被强化； 已经建立了完备的PBS(计划、预算和统计)系统。,29,但是，我们依然在访谈中发现存在以下观点,“现在战略不系统，比如能源分销，只是一个说法“ “我们必须依托核心业务，在核心业务的基础上上发展增值业务“ “增值业务在每个地方不一样，现没有整体规划” 关于对新奥燃气发展战略的理解,计划执行过程的控制效果不到位，且成员企业管理者在计划执行上能力不够，造成执行同计划脱节的情况。 “控股没有给出分解的方式方法，不知道如何分解为行为、步骤、工作等” 关于计划,“集团引导关注短期目标，不能实现长期的发展能力” “指标制定不科学，造成上边有病下边吃药的现象；下边大量信息，控股不掌握，职能部门缺少实
28、际工作经验，不能做决策” “成员企业高管更迭过于频繁，大家都主要关注短期财务指标” 关于指标,“我们公司做完信息化之后，员工都特别辛苦，但是年底考核只有几分” 考核体系不完善，成员企业完成目标的好与不好差距不大，奖惩措施不力，很多情况下存在平衡主义。 “高层队伍的提高是一个大问题，是不是能够适应全面信息化” 关于考核与员工发展,30,我们认为，关键在于“能力”、“传导”与“执行”； 关键问题一：各级员工对公司战略缺乏统一理解,战略,员工对“能源分销”的理解大多数属于概念层面，具体业务、实施步骤等不详； 战略规划职责缺位，战略管理有制度、有流程但缺乏落实； 成员企业管理层主要关注现有自身业务,战
29、略牵引,总部,协调中心,成员企业,在现有工作中，缺乏战略传导与沟通机制，包括做什么？为什么？如何做？,31,战略流程的职能负责状况,32,战略流程的职能负责状况,33,关键问题二：3年规划可执行性差，1年经营计划质量不高，预算与目标没有实现完全协同,计划,成员企业3年规划可执行性差; 成员企业经营指标与总部战略目标协同不足，设定关键指标时存在博弈现象； 预算与目标没有完全联系在一起,月度计划与最初预算差别很大。,高管频繁变动，存在短期经营思想； 缺乏相对独立、客观和准确的市场/行业数据来源； 没有将经营计划与员工职业发展结合； 经营者规划与计划能力有待提升； 成员企业希望能够提供更加简洁易用管
30、理工具,34,关键问题三：部分绩效指标很难考核，绩效考核结果与激励联系不紧密，缺乏绩效检讨制度,绩效,部分绩效指标很难考核； 绩效考核结果与激励联系不紧密； 缺乏绩效检讨 成员企业对计划和考核理解力和执行力不够。,缺乏行业相关绩效指标积累； 缺乏一定的绩效沟通技能、方法和工具 绩效考核结果与激励已经建立了流程接口，但是存在人为调整现象,35,战略绩效流程 解决问题的切入点及优化思路,基于风险与收益平衡，系统分析和重点突破的要求，选择战略沟通、员工能力发展结合和绩效面谈作为解决问题切入点。 公司高层领导作为变革驱动力,同时需要将战略规划及工作计划流程与人力资源流程中相关职业通道相结合,36,3,
31、4,5,6,2,1,37,财务管理目前状况描述,资金计划 融资 信用管理政策 投资评估与监控 会计政策 价格政策支持 成本规范,交易处理职能有可能由共享服务中心承担,流动性管理 长期投资管理 计划管理 预算管理 统计分析 报表分析 成本分析,资金计划 投资评估与监控,流动性管理 计划管理 预算管理 统计分析 报表分析 成本分析,项目会计 无形资产管理,债权管理 债务管理 合同管理 项目会计 固定资产管理,无形资产管理 核算/报表 费用控制 成本核算 存货管理,38,财务管理需要为公司的战略升级和业务转型提供有力支撑,核心业务 公用事业,主营业务 能源分销,业务转型,财务管理重点,战略升级,成本
32、优势,竞争差异,成本管理预算管理保证稳定的现金流决策支持内部控制,战略绩效融资管理投资管理公司购并风险管理现金流管理决策支持,清晰合理的财务职能定位和组织架构在财务转型中起到提纲挈领的作用。,拥有多种终端用户的立体型清洁 能源分销体系,从高速增长向市场化的精耕细作 转型,财务转型,39,财务管理优化是一场提高决策贡献和成本效益的变革,财务管理优化是以提高财务的决策支持能力为目的，以财务职能、流程和系统改进为手段，通过建立集中而高效的财务管理体系，实现管理的全面提升。财务流程重组和先进信息系统的引入为财务职能的转变提供了契机和手段。,提高,财务职能转变的结果是：工作效率的提升，运营和建设成本的降
33、低，带来显著的增值效果。经过财务管理变革后，企业的财务部门不仅仅是会计处理和信息的报告者，而且是风险的控制者，更是业务的支持者。,40,集团,财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 研发 采购/物流 销售网络 人事管理业务运营,管理模式,功能和人员配置,业务单元角色,决策中心,战略业务单元/利润中心,经营单元,财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 现金管理监控实施与资源协调 财务预算和控制 集团战略的实施和控制 子公司 / 分支机构运作的管理和控制,财务/资产 集团规划 监控/投资管
34、理 收购、兼并战略制定 公关 人才培养 法律 审计 营销 现金管理+ 总部组织机构的管理,下属业务单元,核心功能,集团收益最大化 红利/资金回收 企业的高质量,目标,战略资源优化配置 协调的管理 共享平台管理 各业务单元的增长,所有企业战略和操作效果最大化 操作控制、功能和业务领域优化 市场份额增长,不同的管理模式在总部集中的功能各不相同,41,作为控股总部管理的核心和根本出发点，财务管理在各个方面都能给予管控以最有效的帮助。,战略规划,投资管理 (项目投资、兼并、和收购),企业经营和收益,人力资源管理,研发,总部的核心业务职能,多元但协同的业务发展,市场和业务的有效监控,稳定高效的资产及投资
35、回报,新产品、新业务的发展,核心竞争力的强化,财务计划,预算,投资财务管理,业绩管理,资金管理,内部审计,对应的财务职能,财务信息报告,财务分析贯穿始终,决策支持报告,整合计划流程,监控,燃气控股需要财务管理帮助进行监控,42,财务管理的愿景,财务管理的战略性主题,关注企业 战略,反应迅速的业绩管理,弹性的管控架构,可变成本,充分理解有效支持业务对财务提出的关键需求,组织 & 人员,深入分析财务组织与策略的协调一致和员工在财务方面的能力,业务单元,总部财务,共享服务/ 外包,CFO,系统管理视角,安全视角,运营视角,集成视角,用户/ 信息 视角,内容管理视角,数据视角,企业视角,职能视角,系统
36、 & 信息技术,提供流程和策略之间链接机制的驱动者,业务单元财务,共享服务,总部财务,费用,固定资产,收入,总帐和报告,盈利分析和成本管理,专业流程,评估关键财务操作的效率和有效性，发现改进机会,流程,43,财务转型,流程 跨职能部门 以客户为中心 通过技术手段控制,公司警察,业务顾问,核算人员,管理人员,决策支持,时间,价值增加,流程 分离的 侧重内部的 集权的,业务部门伙伴的角色,传统的角色,财务变革首先要求新奥财务角色的转型,目前的 位置,2006,2007,2008,奋斗目标,44,财务角色的转型要求财务部门明确其角色和定位,公司当前的战略升级和业务转型要求财务提供有力的支撑，因而对财
37、务管理提出了新的目标和要求。资金管理和业绩管理等将成为公司管控的重要手段之一，而财务数据的及时性和准确性则成为这些手段得以有效实施的重要保障但是，目前财务部门的职能定位较注重核算与控制： 注重事后，而不是事中和事前 注重会计核算，而不是财务管理 更多是从属的角色，而不是主动,建立在公司战略和管控模式的基础上，财务部门需要明确其角色和定位。,45,新奥自99年业务迅速发展以来，财务管控基本控制住了大的风险，但是在决策支持方面的作用有待进一步强化,成绩,不足,明确了财务的监控与服务职能 通过财务人员的直接委派控制住大的风险 财务制度和管理规范相对成熟公司内部对预算的重要性形成共识 有预算组织和较详
38、细的预算流程 统一了预算模板并采用了预算编制软件在控股层面建立了共享服务中心，将本地公司的财务核算集中共享 建立了初步的内部控制流程和制度规范已经在公司内部初步形成了资金的统一调配和使用 融资权已集中在总部层面 建立了部分网上银行试点财务分析能反映预算执行情况,部分财务人员与经营人员的沟通和配合不足 强调控制，分析和决策支持的职能较弱战略规划、目标分解没有与计划和绩效进行紧密结合 计划和预算的准确性不高 预算的过程控制没有真正落实审核过于集中、部分审核留于形式 财务核算精度还不能适应新业务的发展的需要 业务和财务在流程和关键控制点上衔接不畅 缺乏系统的制度和流程支持集中资金管理的需求 缺乏资金
39、管理平台和系统工具分析职能较为薄弱 决策支持能力尚待提高,财务职能定位,预算,资金管理,核算控制,财务分析,46,财务管理能力综合评估,改进方向,财务职能定位的明晰化，明确总部和成员企业职能分配重点和方向 配套的财务人员绩效考核机制，定义适当的考核权重,实现战略规划、计划和预算的紧密连接 将预算编制和执行情况纳入到绩效考核体系之中,采用财务共享服务模式使核算标准化，同时强化财务控制力度,实行集中的资金管理模式，实现整合的投融资管理,以业务管理需求为起点，梳理业务和财务数据来源，建立多维度的管理报表和财务分析体系 清晰定义财务未来的增值服务内容，注重投资分析 组织定期的培训，提高分析能力，促进个
40、人发展,问题点,业务流程持续改进 财务和内审协同完善、推行并监控内控和风险管理体系,47,财务管理的改进方向和路线图,切 入 点,* 注：能力水平指财务管理领域的专业技能，最高为10分，最低为0,共享服务 中心,资金,48,战略升级和业务转型对财务管理要求控制和服务能力平衡发展,高层推动,职业通道,激励机制,财务 系统,控制与服务平衡 参与经营 专业能力的提高,控制 资金管理 财务共享服务 计划预算管理 投资和资产管理 内部控制 风险管理/内审,服务 财务分析 业务支持,驱 动 力,公司高层对财务转型坚决的支持并积极参与推动工作，确保各相关部门和成员企业的积极配合,将战略计划预算决策支持流程与
41、HR的干部职业发展流程结合起来。提供纵向与横向的职业通道；促进财务和业务人员全面能力的提高,监督职能接受上级财务部门的考核；服务职能接受内部客户（成员单位总经理）考核,49,财务管理模式的演变,+,新奥财务转型的发展方向控制与服务的有机平衡,决策支持：满足各级管理层经营和管理决策需求的个性化分析，包括统计分析、报表分析、成本分析、投资分析等,交易处理：及时、准确、完整地反映业务交易过程,专业财务支持与核心职能：代表公司制定财务制度，实施财务监督和专业化风险管理，如资金管理、税务筹划、资产管理等,CFO,集中在公司总部,成员 企业,共享服务中心,50,应付帐款,应收帐款,主数据确认和维护 发票验
42、证 发票数据输入 过帐 付款运行 合理性检查 归档 随即检查 查询,共享服务,业务单元,主数据确认和维护 清帐 科目维护 收款监控 信用控制 银行会计 合理性检查 查询 催款 归档,查询,查询,特殊情形时的主数据维护 资产报废管理 折旧计算和过帐 报告,对投资项目的支持 资产完工确认 资产结构和主数据的维护 资产盘点,资产会计,示例财务共享服务与业务单元的职能和流程划分,总帐,法定科目维护 过帐控制 报告维护 对帐 法定报告准备 手工过帐 计提,对基础数据的正确性负责 本地报告 特殊的过帐 与审计人员的协作,51,资金监控 监督资金流向 掌握资金信息 资金计划性 防止资金失控,业务结算 多头变
43、一头 降低内部欠款 统一外部结算 提高周转率,根据资金管理发展的阶段和管理重点选择适合新奥的模式,管理效益,第一阶段,第二阶段,资金融通 内部资金融通 完善银企关系 筹资渠道多元化 实现规模效应,投资职能 制定好长短期 资金投放计划 投资行为的保值增值,安全性,时效性,流动性,盈利性,均衡发展,国际调控 风险管理 资金转移 跨国调拨 银行先进技术,以效益为目标,以效率为导向，兼顾安全,以综合管理为重点,资金的集中管理模式,第三阶段,以安全为基础,现在,近期 目标,中远期 目标,52,搭建资金集中管理的平台,下属企业1,下属企业2,下属企业3,下属企业4,开户行,开户行,开户行,开户行,资金池,
44、资金池,资金池,资金池,公司总部资金池,资金计划,资金计划,资金计划,资金计划,银行平台,公司内部平台,计划信息平台,资金量的分布,53,财务管理问题深入分析1、 财务职能定位,54,财务管理问题深入分析2、计划和预算,55,财务管理问题深入分析3、 财务核算与审核,56,财务管理问题深入分析4、 资金管理,57,财务管理问题深入分析5、 财务分析与决策支持,58,财务管理问题深入分析6、 业务和财务的衔接,59,财务管理问题深入分析6、 业务和财务的衔接（续）,60,财务管理问题深入分析6、 业务和财务的衔接（续）,61,3,4,5,6,2,1,62,人力资源 战略,人力资源管理战略,人力资
45、源组织,人力资源流程,人力资源管理人员,人力资源信息技术,公司战略,客户,人力资源管理,新奥人力资源管理现状分析的方法,63,我们认为，基于新奥燃气战略升级和业务转型的考虑，人力资源战略应体现在如下方面,针对燃气控股的战略升级和业务转型，人力资源战略应该体现在以下几点：配合能源分销战略，搭建从公关型向经营管理型，从面向垄断性市场向完全竞争市场转变的专业化管理团队 提高各级干部的管理能力，特别是企业经营决策者的管理能力，提供战略升级和业务转型所需的人才保障 建立对人才的评估、选拔、激励和发展的一整套机制,企业战略,人力资源战略,人力资源管理和服务战略,Technology,信息技术,流程,人员,
46、组织,64,人力资源管理模式旨在优化人力资源运作的效率和效果,人力资源管理模式，也就是人力资源运作战略，是与人力资源职能相关的策略。针对燃气控股，其人力资源管理模式应体现在：调整人力资源组织架构，明确各级人力资源部门和管理者的责、权、利，形成完整、有效的授权、监督和考核体系；整合优化现有事务性工作，工作重点更多转向对公司经营决策的支持优化人力资源管理流程和制度，做好应对战略升级和业务转型的人才规划和干部培养体系依托信息技术，简化、标准化实施人力资源管理流程,企业战略,人力资源战略,人力资源管理战略,Technology,信息技术,流程,人员,组织,65,基于战略升级和业务转型对人力资源工作的要
47、求，我们对人力资源工作的现状有了初步的了解,企业战略,人力资源战略,人力资源管理和服务战略,Technology,信息技术,流程,人员,组织,新奥已经建立了初步的人力资源管理体系 建立了员工绩效考核、任职资格、薪酬体系、培训等管理制度和流程； 已经建立了从集团人本中心到产业集团人力资源部再到各成员企业人力资源部门的三级人力资源管理部门体系以及相应的人员配备 已经初步建立了E-HR系统。,66,但是，管理团队能力的提升和人力资源功能转变仍是当前集团人力资源工作的重点,问题,突破点,问题,人力资源近期工作重心,变革驱动力,战略升级,业务转型,“以人为本”的理念如何从“纸面”走向“具体操作”？,管理团队能力提升 “打拼型”向“职业型”转变 “公关型”向“市场型”转变人力资源功能转变从“管控为主”转向“支持服务为主、管控为辅”人员管理责任向直线经理转移,58位成员企业总经理的 能力提升 业绩评价导向转变 人力资源工作的重新定位和职责优化调整 人力资源部门和业务部门接口流程的优化、简化,
