1、探索企业如何提升项目能力,企业项目管理系统建设,系统模型,工程项目综合服务涉及的能力,提供咨询、融资、设计、施工、管理等全方位、全过程服务,工程 设计,项目 管理,施工,开车 操作 维修,停车,工艺 咨询,项目 开发和融资,试车维修,系统模型,PROJECT LIST PROPOSAL EIA & SSH EVALUATION SITE SELECTION FEASIBILITY STUDY BASIC ENGINEERING FRONT-END ENGINEERING PRELIMINARY DESIGN PROJECT MANAGEMENT CONTRACTOR FINANCING,BOT
2、 BOOT OR BLT EPC OR EPCM CONSTRUCTION SUPERVISION PROCUREMENT SERVICE STARTUP SERVICE TECHNICAL SERVICE& CONSULTING PROJECT ENDNESS EVALUATION,工程企业对建设项目生命周期全过程能提供的服务,系统模型,创造项目产品的过程,项目管理过程,立项过程S（可研、批准）,设计过程E （文件、图纸）,采购过程P （设备、材料、制造）,施工过程C（建筑、安装）,开车过程T（产品）,策划过程 P （Planning),启动过程（bidding or commission）
3、,实施过程E(Execution),控制过程C(Controlling),收尾过程 （inspection & acception ）,工程项目的两大过程,系统模型,授标签约,勘察设计,验收,售后服务,招标投标,考核,试车,施工,采购,竣工,时间（进度）,费用,财务,客户关系,合同,风险,安全、环境,资源（人/物）,质量,文件（信息）,工程项目数据库,工作流,信息流,物资流),(资金流,两大过程的相互关系,系统模型,几点认识,什么是项目管理系统 如何规范组织行为 组织约束的 系统建设的几项原则,系统模型,解决谁听谁、谁控制谁和谁干什么的问题。 解决干什么和如何干的问题。 解决干成什么样的问题。
4、,人治 + 法治,项目组织如何在一起工作？,法治 +人治,VS,系统模型,制度者，社会组织结构： 规者，规则、准则、标准； 章者，顺序、次序、状态、条理；,三件事： 组织结构 过程章法程序（流程） 活动规则规定（说明）,规章制度的概念,如何规范组织的行为？,系 统 system,系统模型,组织约束中的度,Must & Shall,系统模型,系统思考，统一策划 以项目运作 有利于执行和改进 最易理解和掌握 最易操作和评估 最易改进,系统建设的几项原则,系统模型,企业组织结构的设计目标出发设置部门和岗位职能部门和项目组织平衡权利协调统一 文本化规章制度的结构设计 充分应用信息技术手段,系统结构设计
5、,系统模型,项目管理体系 ISO10006,公司管理标准 公司技术标准 工作手册,环境管 理体系 ISO14000,质量管理体系 ISO9000,职业 健康 安全 管理 体系 OHSAS18000,一般工程公司或项目管理公司的管理体系由图示的几方面组成。,工程公司管理体系,系统模型,项目信息 管理,财务 资源管理,合同风险 管理,客户关系 管理,项目管理 规范与程序,工程项目管理,公司发展项目管理,公司日常运作项目管理,企业项目 管理体系,安全,环境,质量,企业项目管理体系结构,技术知识 管理,战略目标 管理,人力资源 管理,质量,质量,质量,质量,质量,质量,质量,质量,引入四合一概念,以项
6、目为中心,系统模型,数据库 经验、定额、工作包、标准、 各种模块、WBS、PMIS,说明（规定） 解决原则、责任、方法、 技术、范围问题,程序（流程） 解决途径、顺序、界面问题,标准 解决数据、格式、工具、 的使用和成品内容深度问题,工程企业项目管理系统文件结构,专 业 项 目 管 理 手 册,企业项目管理手册,系统模型,项目管理ePMS集成系统,智能数据仓库为核心协同平台,项目初始化,资源计划,项目执行控制,项目费用统计,企业多项目分析,团队协作,形成企业经验知识库,报表向导,查看 下载 CHECK-OUT 版本控制 文档审批 文档历史 审校,项目文档管理,项目立项 预算批准 合同评审 图纸
7、审定、 设计变更、 图纸修订 文件审批 合同变更 ，,企业流程管理,项目进度,系统模型,工程设计e3D集成系统,Zyqad,Intools,SP P&ID,P&ID,管线表,仪表索引,仪表数据表,配线图,回路图,仪表规格书,仪表尺寸数据表,SP EL,电器索引,电机/变压器/单线图,负荷清单报告,SP 3D,PDS 3D,SupportModeler,SmartSketch,Plot Plan Layout P&ID PDF,SP Review,Primavera P3e/C,OthoGen,PSL Router AutoRouter,SpoolGen,MTO Data,3D Review a
8、nd 3D Layout,Eq,Nz,L, Data,MARIAN,ISketch,ISOGEN,MTO,ISO图,建造图,预制图,MTO,平面布置图,系统模型,材料采购和管理系统,定义材料,在设计过程中量化材料,按需求购买材料,控制和管理材料,MARIAN,系统模型,材料采购和管理系统,MARIAN,系统模型,项目(Project)组织结构,设计经理 工艺 管道 设备 仪表 电气 土建 HVAC 其他,项目经理,项目控制经理 计划工程师 费用估算师 费控工程师,项目质量经理项目质量工程师,采购经理 采买 催交 检验 运输/清关 综合,施工经理/开车经理质量监理 施工管理 计划控制 费用控制
9、材料管理 安全管理 开车服务,行政经理财务 后勤服务,安全经理安全工程师,公司主管经理,项目专家系统,项目 工程师 IT 工程师,系统模型,本部各个专业,业 主,项目组,公 司,项目相关方,开始,2项目经理: 初步人力建议,公司合同签约、确定项目经理,0. 项目前期与业主洽谈 （公司委派负责人、相 关部门、备选项目经理）,3确定项目组织机构,项目经理 :内部实施计划 初稿，给业主的项目实 施大纲,5 “首发现场工作队”学习班,成立首发现场工作队,6. 共议项目 实施大纲,7. 现场工作队进驻现场,9 现场工作队进驻现场， 实施PMC管理,8.各专业组成 本部后援组,业主,4. 本部各专业 ：
10、深化完善上二个文件 确定本部后援组人员,接下页,（受公司、业主双重领导）,接下页,项目组织工作流程,系统模型,Process:制度化文件的建设规章制度的培训制度的推行和执行力评估制度与企业文化,制度化问题,To Institutionalize Approach to Projects Through Training,系统模型,项目形成能力项目获得能力项目管理能力,企业应具备的项目能力,从项目的构想到最终完成的过程来划分,过程能力,项目形成能力,工程公司为什么要提出项目形成的能力？,项目创意不错，最终夭折，原因何在？你不干也会有人去干，不如我去干。与其抱怨，不如主动为客户献计献策。有时自己也
11、是项目业主项目能否成立取决于项目前期的策划和工作结果，对于工程企业，是能力的体现。,现象认知行动,项目形成期，在客户办公室，做项目工程师，已经在国外很普遍。,过程能力,据查，早在2002年度国际市场一万多亿美元承包额中就有约 是带资承包、约 是项目融资承包项目，而当时我国对外承包额中只有约 是带资承包。 投、融资带动的工程承包、BOT、BOOT、BLT等在国际工程建设项目中现已成趋势。,60%,30%,10%,过程能力,BRING VALUE TO CLIENT FOR EVER,市场预测能力 投融资能力 技术咨询和技术方案的选择评价能力 项目策划和资源整合的能力 公共关系的处理能力 项目利益
12、展示能力,项目前期的工作能力,项目形成能力,过程能力,经营模式从项目被动策划转到主动进行重要市场的分析策划、客户潜在需求的策划，甚至区域规划和产品策划上来。,项目形成能力水平亟待提高,有的工程公司在技术咨询和技术方案评价 公共关系处理方面能力比较强，,但普遍对市场预测、投融资、项目策划和资源整合及项目利益展示方面经验不足。,过程能力,文化,人才,技术,项目获得能力,项目信息处理能力项目决策能力项目报价能力公司品牌公共关系公司技术储备公司人才结构和人员素质公司管理体系,能力,招投标是无奈之举，国外已在寻求联盟方式，避免这一并不理想的过程,过程能力,垄断、公关还是报价水平和质量,靠垄断获取项目是目
13、前存在的的现象靠公关获取项目也是目前国内惯用的方法之一如果不是建立在高水平、高质量的报价基础上，人人都处在风险上提高报价水平和质量是真正的为客户着想，也是获取项目的关键,报价四要素中千万别忽略了Exceptions & Alternatives,过程能力,集团去年前三季度新签合同2930个。 但是，投标中标率是多少？虚功消耗是多少？这些项目对于集团层面讲是获得了项目，但对于参加投标的所属企业来讲，可能失败的更多，初步估算平均中标率不会超过20%。 一个简单的算法：2930/0.2=14650；每个项目报价成本平均算10万，每年的虚功消耗就是11.72亿，接近集团全年营业额的10%。因此，提高项
14、目获得能力，依然是集团应该十分关注的课题。,投标中标率是多少？,项目获得能力,过程能力,报价人员金字塔,技术人员,Why us? Why not them?,技术完整性,实施总结,方案描述,详细描述 产品、价格、 项目工厂等,信息的重要性 Importance of Information,信息的数量 Amount of Information,So what? How so?,How so?,The Lore “Proposing to Win” Process,问题,人员,考虑问题,商业目的,高级决策者,功能与代价,中级经理,过程能力,目的,顾客在投资中 能得到什么,问题,特点,你能提供什
15、么,利益,证据,把目标、利益和证据联系起来,The Lore “Proposing to Win” Process,为达到目的 顾客选择 供应商的考虑,用事实证明 我们所说是 真的,我们怎样 给客户 带来利益,Process,过程能力,大型报价的十大关注点,100%满足客户要求 响应要求 容易评估 证明制胜策略 结合特点和利益展示给顾客 用事实证实主要的主张 使各类听众易懂 关注顾客关心的问题 诚实坦率 生意不成情谊在,Based on the Lore “Proposing to Win” Process,诚信重实易懂,过程能力,选择合适的项目管理承包商选择关键人物合适的实施和分包策略价值创
16、造项目相关方的重要利益分配 建立绝对的联盟关系保证全体成员的执行承诺,大型复杂项目（Program)战略管理要点,项目(Program)管理能力,过程能力,合适的项目管理承包商 和你伙伴无缝联结 关键人物、合适的团队 项目成功的唯一保障 合适的实施和分包策略 减少管理层次建立采购备忘录保证交货及时 建立标准化制度 推进设计和建造成本效益的优化 充分应用自动化工具 提高项目各承包商之间的信息共享强化材料管理、合同管理、信息管理 关注价值创造 价值工程、激励制度等技术形成创新文化氛围,价值工程的应用能使总投资减少10%,过程能力,结盟,联盟要召开的重要会议： 建立项目愿景明确核心价值 明确项目目标
17、 认同团队的任务范围 澄清角色和责任，包括关键界面和期望 定义关键考核计量基准 阐明队伍建设模型 吸收以往项目的经验教训 识别障碍、利害和决策 构建解决问题的文化,AlignmentThe foundation of Win-Win,过程能力,队伍建设过程应聚焦在： 建立个体和团队对项目目标的责任承诺 培养信任、相互尊重和团队内及团队间自发的相互支持 明确团队建设的通用语言和方法 培育对项目文化的兴趣 推动所有参与者的战略联盟,团队建设,过程能力,你的建议书如何表述？你已懂得项目并知道如何使项目成功业主和你能紧密地联结在一起并能在项目周期内长期的一起工作你有经验、资源和专业技术知识完全地和业主
18、联结一起工作业主的目标就是你的目标你已制定了实施策略能提供一个坚固的实现目标的框架你和你的伙伴已经铸成了一个唯一而独特的整体，推崇解决问题的文化，能面对任何的困难和挑战,如何证明你能成功实施项目,过程能力,有时项目团队会遇到用传统方法难以解决的僵局，需要用系统结构化的过程去化解行政的、技术的或组织的各种问题，高度影响项目的挑战是主持组织的会议，这是解决用传统方法难以解决的问题的特殊活动，需要使各个组织的意见趋于一致，经常伴随着政治和文化的压力,项目最大的挑战,组织有效的会议,Uncertainty Issues,过程能力,Executive Committee,Management Commi
19、ttee,Program Directorate,Project Execution Team,Shell Nanhai BV CNOOC GIDC CMHC,Nanhai JV Board,Fluor Daniel Parsons CNCEC,PMC Sponsors,Senior Director Nanhai JV,Enterprise “Owner”,Director Nanhai Mfg. Plant,Facility “Owner”,Project Manager Nanhai JV,Project “Owner”,Team Nanhai + Program Director,Pr
20、oject Development,M.Kinney (F),Executive Committee,Management Committee,项目（Program ）组织结构,过程能力,专业部门,业务部 B,专家组,项目管理部,专业部门,专业部门,业务部 A,专家组,项目或 成组项目,专业部门,专业部门,服务部门,项目经理 办公室,专业部门,项目或 成组项目,项目或 成组项目,项目群 管理组,企业项目(Portfolio projects)组织结构,过程能力,项目部（办公室）结构,项目部主任,项目管理服务,项目管理 培训、指导、咨询人员,项目管理人员,项目群管理服务,过程能力,项目群协调的目
21、标,优化项目群的结果 界定项目的优先级 协调内外资源 中断或终止项目、成组项目 如果： 与业务方向相反 不符合企业战略,过程能力,计划机制规则,制定经营战略 调整组织结构 加强经营决策 推动技术创新 加速系统建设 扩大资源整合 改变运行模式 把握市场机会,要点：,Business is a life line of enterprise！,企业提升自身能力的实例,制定经营战略,公司的经营战略概述如下： 目标方向以市场为导向，以项目为中心 中心任务以业务结构调整为主线，巩固传统市场，积极开拓EPC项目、新领域项目和海外市场 实施策略调整组织结构、加强经营决策、推动技术创新、加速系统建设、扩大资源
22、整合、改变运行模式,调整组织结构,“组织：有意识形成的职务或岗位的结构” “为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种角色结构(a structure of roles)。这就是组织管理的目的。” 美Harold Koontz,为了实现公司的战略目标，必须要有适应实现目标任务的组织结构！ 原先的组织结构存在缺陷，在新的目标任务前必须调整。为此， 企业做了新的组织结构的设计，及时成立了相关的部门并明确了工作 的职责。,公司领导层,法律事务部,项目控制部,项目部,报价部,海外经营部,经营二部,经营一部,海外工程部,施工管理部,采购部,设计部,工程造价部,企业发展部,C分公司,B分公司
23、,A分公司,新成立的部,原有部,调整组织结构,在市场活跃，人员有限的条件下保持增长的速度，经营结构必须调整，必须迅速走出低端市场。为此，企业规定了“以EPC项目市场为重点，加强对大型项目的跟踪，将经营目标向高附加值和公司传统优势项目转移，积极开拓煤化工、石油化工和油气、发电、基础实施等国内外市场的项目。充分考虑客户、规模、技术、市场潜力等因素，在项目的信息处理和经营决策上下功夫。明确了项目信息的处理、报价和决策流程；加强了经营委员会的决策功能。,加强经营决策,报 价 工 作 流 程,加强经营决策,报 价 工 作 流 程,加强经营决策,项目信息处理和决策系统结构,项目和技术工程师,控制方向和目标
24、,技术完整性,决策,方案审核,完成报价,信息的重要性,信息的数量,控制方案、策略和价格,比选方案提出证据和成本,职责,人员,考虑问题,战略目的,主管经理和经营委员会,功能与代价,报价经理或项目经理,加强经营决策,推动技术创新,没有技术支撑的经营工作是没法开展的。企业非常重视技术创新工作，提出了“以技术创新开拓市场、以机制创新激发活力、以管理创新提高效益”的创新理念，积极推动创新计划的实现。 煤气化、己二酸、丁苯橡胶、环己酮、电石、PVC等工艺和工程技术的创新极大地带动了在这些领域的经营； 炼油、发电等技术领域的创新，开辟了国内外新的市场。 项目管理技术的创新，赢得了国内外新老客户的信任。,技术
25、创新对经营的贡献率已经达到80%,加速系统建设,经营工作的成败并不完全取决于经营人员的努力与否，经营不是靠嘴说的！ 经营是企业的系统工程。项目能否拿到，关键是客户对你的信任。信任的基础是能力和态度。检验的要素是： 文化（领导人的信誉人格、企业的系统、企业的行为）、员工的素质、技术实力（工艺技术能力、工程技术能力、项目管理技术能力）、资源运作管理能力、沟通协调能力等。 透过报价、实地考察和面谈他们想看到的东西应包括：经验业绩、系统完备程度、人员的精神风貌；他们能感受到的东西应该是：言行的可信度、工作的质量、对他们的关注度。,加速系统建设,系统建设在实现经营目标中的地位和作用不言而喻。企业在原有系
26、统的基础上，根据新的市场需求，又提出了加速的要求。 组织结构作了新的调整，补充了实现项目全过程服务需要的部门； 项目和工程过程需要的能力建设包括： 信息系统的集成，增添了Marian材料管理系统、P3ec项目管理系统、PDS/PDMS三位工程设计系统；正在研究EDMS文件管理系统。 项目管理系统手册的编制，完成了全过程流程设计、部分模板；正在编制过程活动规定、项目和工程数据库的建设。 企业管理制度建设正在按计划完善。,扩大资源整合,经营发展受到市场火爆和资源相对不足的矛盾困扰了企业多年，为了解决好这一矛盾，保持经营持续发展企业只能创新思维，扩大视野，向社会要资源、从内部挖潜力，充分利用系统的力
27、量，提高整体的能力，改变传统的运行模式。企业在资源整合方面作了以下尝试： 利用世界资源，采用联合承包，如，巴基斯坦炼油项目； 利用社会资源，补充项目现场管理人员，如，4+X模式； 雇用有经验的世界资源当我们的顾问，如，废固处理项目，请法国的专家； 采用分包，用有经验的专业公司，帮助我们开辟新的领域，如，电力项目； 内部推行成组项目管理和运行的制度，如，煤化工、烧碱、纯碱、PVC。,扩大资源整合,广泛利用“它山之石”，联合专利商、大学、科研院所，结成创新链条； 强化内部培训，抽调有经验的工程人员充实项目管理队伍； 返聘有经验身体健康的老工程人员到项目工作； 采用项目集中采购； 充分利用模块化、标
28、准化作业，减少重复劳动，提高工作效率等。 解决了认识理念的问题，就可以跳出解决资源的传统方法，而把目光投向全世界。经营是否已经到了成长的上限？看看企业今年的营业也就有了答案。2003年2007年营业额平均增长率39%,改变运行模式,在寻求矛盾解决方案的过程中，目标、内容和形式的统一也是分不开的。 核心是创新，包括内容的创新和形式的创新。 企业在项目获得和项目运行的过程创新中作了一些探索。 设置了三个经营部，分别对应国内大客户市场；国内外资市场和海外市场；巩固老客户，开拓新客户，形成了三足鼎立的局面； 重视同类项目，组成项目群，集中成组项目的管理，将Program、Portfolio Manag
29、ement推到了议事日程； 根据业务领域扩大和项目大型化的现实特点，强化分包管理和合作报价、运行项目，制定并培训分包管理制度； 施工管理推出了4+X模式 采购实行了集中采购模式,把握市场机会,Business is a life line of enterprise！,经营是企业的生命线！重复这句话，时时提醒我们： 市场是多变的，不会永远处在高潮。我们现在的经营形势有一大半得益于市场对我们有利。我们常在想：如果明天市场走低了，我们能否生存？为此，我们在探索企业如何在不利的形势下也能健康发展的内涵发展之路。我们还没有真正具备抗风险的能力，与国外著名的大公司相比，与国内先进的工程公司相比，与兄弟公司相比，我们差距还不小。我们只有老老实实地学习，扎扎实实地努力，把握今天的大好形势，争取更大的积累是企业明天继续生存发展的生命线！我们一直在呼吁，务实，务实，再务实！别在虚无缥缈的事情上浪费市场的机会！,项目，就是一个创造性的过程。悠悠万事，唯创新为大。 对于结构复杂的系统，用创新可以创造出满足市场需要和发展的新技术、新结构、新体系、新道路，从而增强持续的项目形成能力、项目获得能力和项目管理能力，这样不仅可以改变我们目前的现状，我们也坚信中国可以有真正世界一流的国际性工程公司！,结束语,Question & Answer,?,
