1、管理培训,武汉奥山世纪房地产开发有限公司二O一一年八月,把学习作为一种责任、 一种追求、一种习惯,企业靠什么竞争？什么是决定企业成败的因素？如何打造一流品牌企业？企业需要什么样的人？,问题,Cycle Diagram,工作计划、总结-标尺,会议纪要 -七星剑,工作联系单 -软剑,协作 -泰山移,质量意识 -暗器,打造一流品牌最重要的是靠管理,Cycle Diagram,物业管理标准,设计标准,产品质量标准,安全文明施工标准,以标准得天下,Cycle Diagram,职业生涯 规划,绩效考核,培训,招聘,优秀的组织 系统,薪酬,内容,培训目的,1、现代经济已进入高速发展的时期，而经济发展主要依靠
2、管理和技术这两个轮子。经济学家认为现代化是“三分靠技术，七分靠管理”。 2、增强干部职工的综合能力，提高知识水平以及基本技能，端正工作态度，继而提高个人绩效； 3、强化集团组织的核心能力，增强团队协作能力，以此提高组织绩效。 4、建立学习型企业，传播集团核心文化,主题：标杆房企研究之一,万科-住宅龙头房企解读,万科是个什么样的企业？,-“当中国城市居民不再需要住宅的一天来临的时候，最后一套住宅将是由万科来完成的。”王石说。-万科有一句著名的口号:“为理想去实现！”,其个性鲜明的企业文化曾经在企业中掀起过理想主义的波澜。,一 、万科的战略思维和战略决策的发展历程,万科于 1988 年进入房地产行
3、业，1991 年确定综合商社发展模式1993-2002年将城市居民住宅开发确定为公司核心业务-完成专业化战略调整以“香港模式”新鸿基的多元化模式及强力的风险控制能力为榜样。2004年-2006年万科舍弃新鸿基的多元化模式， 以美国最大的住宅公司帕尔迪（Pulte Homes）为学习对象转到“美国模式”，即走一条极度专业化及规模化的道路。 完成从“综合商社”到客户导向型企业的蜕变。 2007年后开始住宅产业化,高度专业化行动,2004年完成十年战略规划：精细化和产业化2005年，万科则提出“颠覆、引领、共生”作为年度管理主题， 全面学习美国帕尔迪，完成内部梳理，调整流程，为高速扩张建立平台-标准
4、化和产品复制“美国模式” -高度专业化和产品单一化作业、在细分市场上领先的模式香港模式与美国模式的本质区别在于，香港模式注重自身资源的整合，美国模式注重行业资源的整合。而且，采取“美国模式”需要具备两个基础：一是高水平的专业化分工，二是良好的资本市场环境和丰富的金融衍生工具。,高度专业化行动,2006年5月开始调整组织架构，建立“战略总部、专业区域、操作一线”的组织架构。将产品都简化到中产阶级的普通住宅，更加标准化，在总部将主要部品部件都设计好，通过住宅工业化来进一步地大规模生产。战略高度专业化，创造核心竞争力，推动大规模生产，全面提升产品质量与服务。,实施的方式,通病：注重经营机会，而不经营
5、产业，捕捉热点而不管理企业 万科做法： 1、在扩张中把握节奏 万科把持续发展问题，放在如何保持持续的核心竞争力这一关键点。心态稳健扎实，一步一个脚印。 2、先行制度化 （1）把规范列为经营方向 （2）实施标准化管理 3、学习GE企业公民行为标准,万科正在学什么？,1、2002年推行“福特计划” 像福特公司制造汽车一样“制造”住宅。打造中国房地产行业的“福特汽车”：（1）引领企业持续成长的发动机：以创造健康丰盛的人生为核心价值观的企业文化。（2）引领企业持续成长的四个轮子：驱动轮：坚持创新、持续领路的企业产品；方向轮：始终遵循“客户第一”的市场理念；,2、万科学习惠普惠普的创始人曾经拿起榔头把它
6、实验室门上的锁给砸开了，然后让员工能够自由的出入实验室去做相应的实验。这既是一种开放的政策，从另外的角度来讲，也体现了惠普对人才的重视。从万科来讲，强调对人才的尊重，在尊重同时，文化必须开放，在这方面也向惠普进行了学习。惠普的老总，没有单独的办公间，这实际上就是实行了开放政策。惠普的高管人员和员工每个月都有面对面的交流，万科现在也是学习这点，经常举行高管和员工面对面的沟通交流活动。,3、学习世界一流住宅公司帕尔迪,帕尔迪公司实现50多年的持续赢利。经营公司不是短跑，经营公司是一场马拉松！帕尔迪的创始人说的那句话：在所有的业务中，最容易复制的东西是我们的房子。而竞争对手无法复制的是我们的人第一，
7、学习世界一流公司如何开展基于客户价值的精细化运营。第二，学习世界一流公司如何把质量融入超越客户期望中，提高客户满意度。第三，学习世界一流公司如何实现有质量的增长，而不是数量增长。,学习的结果精细化,2004 年开始，在完成专业化调整之后，进入了精细化发展阶段，形成了客户细分、城市圈聚焦和产品创新三大战略。区域方面形成了珠三角、环渤海、长三角及中西部重点城市的“4+X”区域战略布局，将战略纵深优势发挥到极致；在产品方面根据家庭生命周期和支付能力对客户进行五大类细分，形成了客户导向型的四大产品系列（金色系列、城市花园系列、四季系列和高档系列） 。有了准确的客户定位，即使是项目区位不具备先天优势也能
8、取得良好的销售业绩，公司客户覆盖率达到 74%，同时通过客户细分最终达到客户的终身锁定的目标。,2011年，万科进入后千亿时代。站在这个新平台上，万科的管理层在思考哪些问题？,1、坚守既有战略不变 主流定位、快速周转和战略纵深。2、业态出现多元化趋势。对养老住宅、旅游度假物业深入研究。3、加大非住宅业务的比重，但非住宅业务占比不超20%。在与住宅配套的非住宅业务方面，努力提升能力-做好非住宅物业已经成为有机会做住宅的先决条件。,二、万科的管理模式特点,1、管理组织架构万科组织构架相对庞大。截至2010 年报披露万科通过设立或投资等方式取得的子公司的从事房地产开发的主要公司有84 家，物业公司有
9、10 家。无论有否考核安排，各公司间都存在非常明确的竞赛机制。,万科各地公司分布,为应对如此庞大的组织构架，万科进行了组织结构的变革，由原来的集团总部直接控制各项目公司的组织结构演变为“战略总部专业区域执行一线”为主线的三级架构，将过去总部负责的设计、工程、销售等专业管理职能逐步下放到区域中心（目前有深圳、北京、上海和成都四个区域公司），以打造更为高效的组织平台，从而突破跨区域发展的管理瓶颈。,总部,区域公司,一线公司,万科在三级架构体系下，总部对区域本部和子公司的授权和职责划分坚持不相容职责相分离的原则。总部的职能在于“专业部门统一制订制度， 对一线公司进行专业指导； 并通过内部审计、专业检
10、查、监事巡查等手段，检查、监督公司各层级职责的有效履行。”万科总部的权限相对较小，向下级公司授权的力度较大。相对于总部，区域对于一线公司的指导则相对较大，但对于实际业务的干预程度也非常之有限。,这些权力的分配从各级公司的员工人数就可以看出：总部的全部员工不超过 200 人，以现有万科 180 个项目算，全部员工几乎没人对应一个项目；区域的员工也非常之少，作为规模不小的华东区域公司，员工总数不超过 30人。城市公司以及项目公司的人数超过 3000 人。说明： 具体决策和执行权力都下放于城市公司和项目公司。这种权力分配方式有助于万科规避大企业反应速度过慢的弊端，有助于提升执行能力。,万科的子公司的
11、组织结构也是可以复制的。,集权造就了万科极强的对组织发展和人力资源开发进行控制的能力。在组织发展方面，万科对子公司的建制、董事会的构成、就任人员的选派都有比较详细的规定而在人力资源开发方面,郁亮将这种架构比喻为一支球队：集团总部管理土地储备战略、财务、融资和高层人员变动等重大事项，相当于“裁判员”；4个区域总部承担了部分过去由集团总部担任的职能，被赋予了一定的独立性，例如如何取得土地，在哪些城市发展，区域开发的产品结构，以及区域内部的人事权，相当于“教练员”；剩下的一线“运动员”则负责具体项目的开发。,万科流程管理项目的启动：从深圳万科开始 从2002年深圳万科为了提高工程质量和完善内部工程管
12、理体系，在从中海到深圳万科工作的工程总监及工程部经理的倡导下，在工程系统借助ISO9001体系推进内部管理和业务流程的规范化,2、管理流程,万科流程管理项目的关注点：梳理和优化流程,深圳万科在启动ISO9001体系时，很多房地产及建筑企业已经通过了该体系。但是大部分企业通过了认证，却并没有达到预期的效果。公司员工也不认可这一项目。在推进过程中，从思想上强调流程的概念： 1、是基于流程的设计和优化来提升内部管理体系。 2、流程是组织运营的基础，希望能够通过流程优化来理顺流程提高内部运行的效率，改善部门之间的配合和沟通，尤其是部门经理及主管层面。,万科流程有6个特点：,体现在目标、结构、理念、内容
13、、形式和执行方面,万科流程管理的效果：,提高了运作效率，实现管理的一致性和可延续性 随着公司的大力推动，员工意识和习惯的不断形成，公司员工对流程管理的认可度越来越高，对流程管理的认同率从一开始的50%已经上升到现在的90%以上。 事实上通过流程管理项目，对流程的梳理并将过往的管理经验进行总结，形成的系统的管理体系。随着万科的规模扩张，由于事前设计了系统规范的流程管理体系，从而避免了可能的管理上的混乱，避免了管理的不一致性引起的管理效率的下降。避免了依靠管理者经验式管理（特别是项目经理）而可能造成的管理风险。,万科的流程结构,万科流程的横向结构 万科流程按照业务流程为主线展开，按照房地产价值链进
14、行设计，而不是部门职能展开设计。 主业务流程：项目论证/项目策划/规划设计/采购管理/工程施工/营销管理/客户关系管理七大流程环节展开设计。涵盖了完整的房地产开发过程，配合的管理支持流程：计划管理/人力资源管理/信息管理/审核监控管理，部分公司增加了预算管理的内容，在横向结构上采用PDCA管理循环构建，覆盖策划/实施/检查/改进类的流程。,万科流程的纵向结构,纵向结构按照层次划分。业务流程在横向一级流程基础上又纵向划分二级到三级流程以及四级的表格，而管理规范和标准也作为流程管理的内容加以明确，集团的管理文件同样按照程序（制度）/指引/表格等层次划分，各分公司在集团基础上建立自身运作的程序/指引
15、和表格。 除了上述内容外，还包括了工程技术规范和标准/国家和行业规范/各类标准合同文本等共七类文件。,如：采购管理流程是二级流程，其支持的三级流程包括：供应商资质预审流程/供应商选择和评估流程/战略采购流程/招标采购流程/直接采购流程/采购方式指引流程等。,万科流程之间的接口,主要体现在流程与流程之间的接口，流程内部活动之间的接口，完成活动时岗位之间的接口。 流程之间的接口可以是一种输入输出关系或者是支持关系，在流程描述时通过标识表示出流程之间的接口关系，如上述的采购流程与三级流程之间的接口（如采购方式的选择到供应商的选择）在流程中进行描述，避免流程执行过程中产生的断点。 组织内部的运作就是通
16、过流程之间的相互关联而构成的流程网络构成的流程管理体系来实现组织目标的。只有理顺了流程之间的接口关系才能保证流程的高效运作。,三、 产品线及产品标准化建设,万科的产品线主要包括金色系列（G）、城花系列(C)、四季系列(T)以及高端系列(Top)等四大系列。在万科的产品线中，万科将核心价值、土地属性、客户选择、客户细分作为系列的外在规范，最终落实至产品类型、户型和产品的核心价值之中。,1、 专注于住宅 万科投资性房地产情况,2、不断提高精装修比例万科精装修产品占销售面积和新开工面积的比例,“弹性成批生产体系”,万科产品的标准化程度很高。在最新的万科产品标准中，每一个产品的部品备件都已经形成非常完
17、备的标准化。在每一个较大的产品部件中，万科都详细的规定了产品的选择，包括品牌、材质、色调等都进行了详细的规划。万科的产品缺乏了更多的个性选择，不是最奢侈豪华的产品。但是，万科产品的标准化对于万科的不断增长形成强大的推动力。万科的生产系统是 “弹性成批生产”特点在于对产品进行系统分析，以便发现隐藏在多样化的产品外观背后的某种模式，然后按照这种模式，用尽可能少的标准化零部件装配成尽可能多的产品。,万科的“弹性成批生产体系”,高效率、规模化战略,万科的高效率、规模化战略，明确的市场及客户定位，完善的产品管理体系，非常符合“弹性成批生产体系”的特征，也正是由于这一体系的建立，使得公司简化了第一线的项目
18、管理的复杂性，为其高效率战略实施提供支持。,四、万科的企业文化,2004年12月，万科联手惠普商学院开办的“万科高级经理精英训练营”在管理理念上有两个模仿对象，一个是索尼，一个是惠普。在王石时代，万科靠学习索尼树立起服务大旗，在郁亮时代，学习惠普强调企业公民,1、团队管理是企业文化的基础,2、万科新标志：,在1992年推出了自己第一套系统的CI识别系统。 2007年10月29日，发布新LOGO，由4个V字合组成中国传统窗花的造型，代表了万科的行业属性。动感旋转的图形，代表了活力和开放，以“感恩”的心关怀生而不同的人，并致力于实现“让建筑赞美生命”的理想。,3、万科的核心价值观,一家有十年历史和
19、一家有百年历史的公司彼此经营发展的环境都差不多，但结果也完全不同。这主要是由各自核心价值观驱使的行为方式不同所造成的。 一间公司由优秀变成伟大，其核心竞争力的最重要的组成要素之一就是正确的价值观。,4、万科提倡职业化,什么是职业化？就是“标准化”。换言之，人才也是可以复制的，而且这种可复制的“标准化”的万科人才，对于其他公司来说，可兼容性低（这也是为什么从万科出来的人比较多，回去的人也比较多的一个重要原因）。由此可见，万科的相对集权，不但造就了持续增长的经营业绩，同时也造就了技术壁垒、资本运作壁垒和人才壁垒。,万科品牌战略目标的背景 品牌建设的第一阶段面临着十分严重的品牌“空心化”和“稀释化”
20、危机。品牌空心化主要表现：品牌单纯的符号化，有广泛的知名度而没有差异化地忠诚度，品牌没有个性化的内涵，品牌对消费者的购买决策的影响力非常有限。万科企业品牌战略的具体目标 短期目标是建立万科企业品牌鲜明的个性形象，增加消费者的偏爱度； 中期目标是将万科发展成中国地产市场占有率第一的品牌； 长期目标是建立万科超级强势企业品牌,五、万科企业品牌战略,1、万科企业品牌建设历程,第一阶段（1984 1994 年）塑造物业管理品牌 学习日本索尼公司的“营销”和“售后服务”理念。借鉴客户服务理念和售后服务创立品牌的模式，率先在国内房地产业引入专业售后服务体系物业管理。第二阶段（1994 2004 年）客户服
21、务维系企业品牌 学习全香港最优秀发展商之一的新鸿基。重视产品品质和对客户的经营理念，学习新鸿基“新地会”，成立国内第一个维护客户关系、提供增值服务的“万客会”。第三阶段（2004 年至今）提高品牌的忠诚度 学习美国最大的房地产开发企业帕尔迪：客户细分、锁定终身客户、延长产品线，以及提供细分的产品以满足客户不同阶段的置业需求。塑造持续的企业品牌。,2、万科品牌架构,企业品牌系统,子品牌1：产品品牌,子品牌2：物业管理品牌,城市花园系列,四季花城系列,高档精品系列,城市精品系列,品牌建设系统,软件系统：企业文化,硬件系统：客户关系管理,万科品牌包涵企业品牌与产品品牌和物业品牌。之间是集体与个体的关
22、系。万科的产品品牌和物业品牌是单个子品牌，通过项目品牌建立后，逐步形成了企业品牌，企业品牌对各地项目也有促进销售作用，形成了企业品牌与项目子品牌的互动模式。,3、万科企业品牌,1、万科企业品牌构构成,万科品牌由万科地产品牌与万科物业品牌两大部分组成。万科企业品牌又由以下部份组成： 品牌识别系统（VI ） 品牌管理体系 市场定位 传播策略及计划 行销服务,万科的目标群体定位为：中高等收入的白领阶层，这一阶层渴望的不仅限于作为建筑本身的硬件，更追求硬件和作为生活文化形态的软件的完美结合。,2、万科品牌定位的目标,万科品牌内涵：良好的品牌、卓越的产品、优质的物业、丰富的生活，即建筑无限生活。,3、万
23、科企业品牌的内涵,4、万科企业品牌管理,1、万科企业品牌管理机构,集团总经理,各子、分公司营销部（兼职品牌对接人）,集团企划部品牌小组,视觉规范 行政事务用品系统、商业环境空间系统（售楼处、公司接待处）招牌指示系统、服饰配件类、交通运输系统、对外广告传播版、LOGO 及品牌口号应用等。 项目命名规范 品牌宣传品使用规范：企业广告片、品牌海报、品牌展板、导旗、围板、宣传导报等所有有关企业宣传品的制作、作用场合、内容、色彩规范。 品牌传播管理：项目品牌背书、项目传播中品牌策略与个性体现不违背原则、执行每年集团制定的品牌传播计划、根据一线公司需求的合作传播、新城市进入的推荐性传播规范。,2、万科企业
24、品牌管理内容,万科建立了系统的母、子品牌和主、副品牌的关系，系统规范了品牌管理结构和内容。万科的企业品牌系统包含四个模块：企业文化、企业产品，客户服务和物业管理。通过这四个模块的建设来实现企业品牌战略的执行。,万科企业品牌战略执行（1）,一、万科品牌建设的企业文化战略解析,要点1：万科的企业文化企业品牌的根基 万科的企业文化缔造了万科的品牌，万科的企业文化是万科品牌管理能力的根基，同时企业文化的持续建设发展引领着企业品牌不断达到新的高度。万科企业的发展战略、品牌战略及战略执行都是以万科的企业文化为出发点的。要点2：企业文化全面融入品牌战略执行 在奠定品牌建设根基战略地位的基础上，万科把企业文化
25、全面融入到企业长期的发展战略之中，渗入到企业运营管理的每一个环节，进而在市场上通过产品和服务体现出来，最终形成了独特的品牌竞争优势。,二、万科品牌建设的产品战略,万科企业品牌战略执行（2）,万科住宅项目产品经历了三代发展，其已经形成了一套比较成熟的品牌运作模式。在系列产品的项目开发中，万科形成了坚持以住宅产品开发为主体，品牌建设为导向，产品创新为核心竞争力的产品项目品牌运营体系。,万科住宅项目升级三代 迄今为止，万科的住宅产品已经历了三代： 第一代产品：起步阶段，从最早的天景花园，到荣获“鲁班奖”的荔景大厦。 第二代产品：成长阶段，从围合式、人车分流的城市花园，到四季花城、金色家园、水榭花都、
26、西山庭院等。 第三代产品：创造阶段，从金域蓝湾、东海岸、1 7 英里，到万科城、第五园等，产品更为成熟，风格日趋细致，每一个多是不能重复的精品。万科产品品牌管理架构 万科产品品牌管理架构源于其四大管理主线之二：产品线。其产品线主要负责从产品的客户分析，规划设计，到工程管理，营销的全过程。围绕产品线，万科内部建立起了创新研究部、产品品类部和项目管理部等三个部门。,要点一：研究客户未来的生活需求 万科已经经历了20 多年的房地产开发历程，制定未来的发展战略已显得极为重要，其中最主要的是对未来人们生活的研究。重视研究市场消费形态，才能了解所制定的发展战略是基于怎样的基础之上。要点二：在细分市场的基础
27、上细化品牌 万科集团的品牌将进行分类，同时在项目品牌上也要做出细致分类。万科在研究国外先进的房产公司时发现：越是成熟的市场，目标市场分得越细，出现了首次置业、二次置业、多次置业等分类市场，万科将在这方面加强品牌建设，持续品牌竞争力，保持核心竞争优势。要点三：产品精细化品牌战略 万科城市花园、万科四季花城等产品系列精品的全国化复制给万科企业品牌带来了巨大的效应，万科一直致力于建筑产品的结构研发，从其专利产品情景洋房到V-house等，万科在走一条产品精细化的发展战略。未来，这一战略仍然贯穿于万科产品发展战略之中。要点四：产品标准化品牌战略 万科建立了包括节能标准、水环境标准、空气质量标准等体系的
28、万科生态住宅标准，目标是在5年内让生态全面进入万科开发的住宅。 。,万科品牌建设的产品战略解析：,万科企业品牌战略执行（3）,围绕客户，万科建立了客户服务中心，客户问题将在这里得到最大限度的解决。在客户服务问题上，万科走的是两条路线，一条是通过投诉、咨询等方式的即时解决；另一条是通过“万客会”及相关活动等形式进行长期沟通。,三、万科品牌建设的客户关系管理战略,客户是万科永远的伙伴： 客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由。 尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。这是万科一直坚持和倡导的理念。 在客户眼中，万科每一位员工都代表万科。 万科1% 的失
29、误，对于客户而言，就是100% 的损失。 衡量万科成功与否的最重要的标准，是万科让客户满意的程度。 与客户一起成长，让万科在投诉中完美。,万科客户服务理念：,万科堪称中国房地产业客户关系管理的成功典范，但万科并没有全面导入以CRM（客户关系管理）系统软件为主体的CRM系统。万科突破了传统的客户关系管理的局限性，把员工关系管理和合作伙伴关系管理也导入了企业的客户关系管理范畴。,万科的客户关系管理制度,员工,对外,对内,商业合作伙伴（政府部门、供应商、生长商、合作商等）、网络联盟成员、业主、万客会会员、潜在客户,对内客户管理： 万科集团客户关系中心作为集团各地分公司的投诉督导和客户关系管理研究部门
30、，主要职责在于为一线公司投宿处理提供支持，促进客户系统内部知识共享，并引导一线公司创建持续改进的客户关系管理模式，推动客户关系管理的专业化进程。万科在客户关系管理的模式上采取的是集团客户关系中心全面统筹管理，区域公司客户服务中心重在执行。对外客户管理： 尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式，是万科一直坚持和倡导的理念。,客户服务是客户认识万科的一个重要渠道，也是万科传播企业文化及品牌形象的一个重要方式。万科在客户服务的建设上，从两方面来建设：一方面是从内部建设开始，通过让企业员工满意来让他们树立起客户服务意识，权力和责任明确，加强客户服务理念的管理
31、，建立客户服务平台。另一方面，通过客户服务平台实行外部管理，对合作伙伴、业主及潜在客户实行管理，保障客户利益。其有效地导入管理信息系统，实现多问题的群策解决。在外部管理中，通过万客会向客户灌输企业文化，组织客户活动，及吸取客户有建设性的意见。,万科品牌建设的客户关系管理战略解析,万科物业管理服务定位 万科首先把房地产定位为产品经营，物业管理即产品售后服务。 这种理念的背景是来自日本索尼产品的售后服务模式。万科做房地产，就把物业管理当做一个重要方面考虑进去。一个是考虑物业的服务，一个考虑的是物业的管理。万科的物业管理服务理念 员工先有满意的员工，后有满意的顾客 顾客尊重顾客，让顾客满意 社会真诚
32、回报 管理专业、规范、学习、创新 经营诚实守信、稳健增长 企业目标持续保持在中国物业管理行业中的领先地位,万科企业品牌战略执行（4）,四、万科品牌建设的物业管理战略,在中国房地产业，万科首创了以物业管理来统一解决房地产的售后服务问题。在多年的物业管理经营实践中，万科得出一个结论：“得客户者得天下！” 2005年，万科把各区域的项目物业管理处更名为物业管理中心，这不仅仅体现万科加大了物业管理的力度，而且也为万科进行内部治理结构的优化开了个好头。,为实现品牌战略目标的实现，万科在企业品牌传播上形成内部品牌传播和外部品牌传播两条主线。,5、万科企业品牌传播策略,内部传播： 万科品牌内部传播以企业文化
33、为支撑，以不同方式渗透到每一位员工的价值观，并具体运用到企业内部运营管理中。 内部传播渠道：员工培训；内部刊物；OA系统。外部传播： 建立个性化的品牌识别系统（包括品牌理念、品牌识别及品牌延伸）及品牌族谱（企业母品牌与项目和物业管理的子品牌、副品牌的关系），并根据品牌不同阶段和不同传播渠道进行有效的品牌整合传播。 整合外部渠道传播： 电视广告：全国多个城市主要电视台投放一个月企业形象广告片。 网络广告：在新浪、搜狐网站投放网络广告，周期两个月。 户外广告：在深圳、天津、武汉、南昌等城市持续投放户外广告。 推广会：2002 年5 月开始启动万科企业形象推广会。 万科周刊外部传播。 王石对万科品牌的促进。 “主题年”方式传播。,对万科我们学什么？,经营企业以什么为战略目标？万科的成长经验告诉我们：追求持续成长的健康体质应是经营企业的战略目标如何在激烈竞争中持续成长？ 一、垄断资源 二、规模经济 三、品牌 四、供应链管理能力 五、核心技术,谢谢聆听！,Thanks!,立志打造一流房地产品牌， 我们任重而道远 。,
