1、第六章 领导与变革,第1节 领导 第2节 激励 第3节 沟通 第4节组织变革管理,第1节 领导,1.1 领导概述 1.2 领导理论,一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，
2、懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。,小寓言大道理,鹦鹉的价格,章前案例 牛根生与蒙牛的发展,1999年刚创立时，蒙牛一文不名，名列中国乳业的第416位2000年，实现销售收入2.47亿元，同业排名第4位2001年，实现销售收入7.24亿元，同业排名第4位,2002年，实现销售收入16.68亿元，同业排名第4位2003年，实现销售收入40.71亿元，同业排名第3位2004年，实现销售收入72.3亿元，同业排名第2位2004年，实现销售收入超过100亿元
3、,牛根生43岁创下的蒙牛集团熠熠生辉，这家企业在3年内销售额增长40倍、在全国乳制品企业中的排名由第416位上升至第4位并且吸引了摩根斯坦利等全球知名的投资机构2600万美元战略投资。牛根生长期担任伊利的销售负责人，他通过在伊利的经历，实际上已经掌握了全国最大的销售网络。,章前案例 牛根生与蒙牛的发展,1、牛根生信奉“小胜凭智，大胜靠德”、“财聚人散，财散人聚”的经营哲学 2、别人看似冒险的事情，我感觉是安全的，什么叫安全？超乎常人的冒险就是安全，常人没有想到的事，肯定是安全，因为别人还没有想到那个区域，那个区域就是我的！ 3、动摇就是最大的失败，你想失败就动摇，动摇只有一种结果，那就是失败，
4、而如果不动摇，则有两种结果，一种是失败，还有一种是成功。,牛根生语录,学习目标：,1解释管理与领导之间的差异。 2. 理解领导者与权力的关系。 3阐述领导的特质理论与行为风格理论。 4解释菲德勒的权变模型。 4解释赫塞和布兰查德的情境理论。 6解释路径一目标理论。,1.1 领导概述,1.1.1领导和管理 定义领导的角度和方式多种多样，但有一些要素却是领导现象的核心。 其中包括： 1.领导是一个过程； 2.领导出现在一个群体的环境中； 3.领导包含影响追随者的能力； 4.领导行为具有明确的目的领导。 领导是个体影响一群个体实现共同目标的一个过程。 领导者必须具备三个要素： （1）领导者必须有追随
5、者；,(2)领导者拥有影响追随者的能力，它们既包括组织授予领导者的职位和权力，也包括领导者个人具有的影响力；(3)领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下来实现组织的目标。 领导者的作用 (1)指挥作用 (2)协调作用 (3)激励作用,1.1.2领导者与权力 领导者拥有五种权力来源：法定权力(1egitimate power) 强制权力(coercive power) 奖赏权力(reward power) 专长权力(expert power) 参照权力(referent power) 思考与讨论：试讨论领导者与管理者的差别?,1.1.3 领导与管理 的差异和联系,领导的含义,对一个成功的领导者
6、，即真正发挥领导作用的人，有一个相对简明的定义描述：“首先，他知道他想往哪里走；第二，他知道他怎样到达那里；第三，他能够迫使或者说服足够的人跟他一道走。”(卓越领导五素质）,领导：指的是有助于引导和动员人们 的行为和/或其思想的过程。,对领导能力的正确理解,错误的问题,我如何领导？ 要做一个领导，我必须做什么？,领导能力体现在领导者和追随者的整体关系之间,正确的问题,人们的需求是什么？ 我如何取得追随者们？ 我如何让人们拥护我？,领导能力是影响力 领导能力是把理想转化为现实的能力,管理的含义管理是一种任务或一种活动，就是通过管理人员掌握的特定知识和技巧，运用特定的方法，实施一些职能的一种过程。
7、,计 划 制定目标，选择途径，以及分解计划，计划协调。,组 织 决定需要做什么，怎么做，由谁去做，以及汇报和决策程序。,指 挥 鼓励下属，指导他们的活动，解决组织成员间可能发生的冲突。,控 制 对活动进行监控、比较和纠正，以确保其按计划完成。,导致,实现组织目标,管理职能即计划、组织、指导和控制,管理能力和管理任务,建立和健全职能机构部门；明确权责关系；设立政策和程序；分配各种资源和监控活动进展，都是关键性的管理任务。,观念,技能,知识,管理能力的组成,技术,行政,人际,是管理人员的价值体系和信念。,熟悉管理知识和了解行政职能过程。,熟悉和了解技术活动，以及具备开发和应用相关技术的能力。,计划
8、、决策、控制、评价和指导等。,沟通、激励、影响和相互作用。,管理任务的内容,领导和管理在活动结果上有何差异？,管理,领导,确定变革方向，带来所需变革，以对付不断变化的内外环境，并带领人们朝未来的发展方向不懈努力。,维持组织运转秩序和效率，追求预定的活动效果，并在一定程度上实现预期计划目标。,领导和管理有何差异？简单地说：,领导与管理的差异就仿佛思想与行为，管理是有效地把事情做好，领导则是确定所做的事是否正确；管理是在成功的阶梯努力向上爬，领导则指出所爬的阶梯是否靠在正确的墙上。 领导处理的是大方向、前瞻性、目的、原则、团队合作、建立企业文化以及培养部属等，管理则着重于控制、后勤作业及效率； 领
9、导强调上层结构，管理则强调下层组织。 管理是在体制内运作并完成工作，领导则需要在组织规则、条例、程序和政策所定的路线之外工作,领导和管理有何联系？,二者相似之处：都涉及到对需做事情做出决定，建立一个能完成某项计划的人际关系网，并尽力保证任务能得以完成；都是完整的行为体系。对于一个企业组织而言，如果其需要成功发展，二者缺一不可。,因此，只有有力的领导和有力的管理联合起来，才能带来持久成就。,管理强而领导弱的后果,企业 风格,后果,极为强调短期框架、细枝末节，注重消除风险，拘于理性；很少注重长期性和整体战略以及人们的价值观念极为重视专业化，人尽其职，遵循规则；忽略综合性、联盟性和全身心投入强调抑制
10、、管理和预计性；忽略扩展、授权和激励,公司僵化，无革新性，无法应付其市场和竞争、技术环境的变化；如果公司处于强有利的市场地位，其表现逐渐恶化，如果未处于有利的市场地位，则迅速恶化,领导强而管理弱的后果,极为注重长期远景，而忽略短期计划和预算；几乎整齐划一的文化，缺乏专业化、结构体系和规章制度 ；人们普遍不愿利用控制系统和解决问题的法则,容易出现失控的状态，进而无法达到预算和实现承诺，甚至危及企业组织的生存,企业 风格,后果,正如前述，只有有力的领导和有力的管理联合起来，才能带来良好的企业运动发展。两种能力都很弱或者此强彼弱，最终将会带来企业的失败。,我们需要强有力的领导和管理！,1.2 领导理
11、论,1.2.1早期的领导理论（P228） 1.2.1.1特质理论 1.2.1.2行为风格理论 风格理论源自于三个不同的研究： 1、俄亥俄州立大学的研究 2、密歇根大学的研究 3、布莱克和莫顿的管理方格研究 如图1.1，领导(管理)方格把“关心生产”和“关心人”放在坐标轴上。横坐标代表关心生产，纵坐标代表关心人。两个坐标分别划有9个等级，其中1代表最小关心，9代表最大关心。通过标注每一坐标轴上的等级，可以说明各种领导风格。,图1.1 领导（管理）方格,思考与讨论： 阅读综合案例一后讨论： 1根据风格理论，你如何对王业震、步鑫生的领导风格进行描述? 2他们的领导风格利弊在哪？能改变吗？你的建议？1
12、.2.2权变的领导理论 1.2.2.1菲德勒的权变模型 1.2.2.2赫塞和布兰查德的情境理论 1.2.2.3路径一目标理论,图1.2 菲德勒模型,图1.3 情境领导II,图1.4路径一目标理论的主要成分,1.2.2团队领导理论团队是由团队成员所组成的组织群体，团队成员有着共同的目标，并且相互协调来实现组织目标。比如项目管理团队、工作小组、质量团队以及提高团队等。 领导的三个重要作用 (1)帮助群体完成任务(任务功能)； (2)维持群体，并使群体发挥作用(维持功能)。 (3)帮助群体适应外在环境 团队领导是一个十分复杂的过程。领导不是一种角色，而是一个不断进行的过程，不断地收集信息、减少模棱两
13、可、提供结构以及克服困难的过程。 理论和研究标准的比较见表1-2,表1-2 理论和研究标准的比较,基于对团队领导的重要功能、其过程的复杂性及团队效能的相关因素。 出现了许多模型用以总结我们有关团队、领导、团队效能的知识。图1.4是试图将团队领导的协调和监控概念与团队效能融合在一起的一个模型。 思考与讨论： 试讨论在领导实践中如何综合应用上述领导理论？,图1.4 团队领导模型,第2节 激励,2.1激励的过程 2.2激励的内容理论 2.3 激励的过程理论 2.4强化理论,渔夫在船上看见一条蛇口中叼着一只青蛙，青蛙正痛苦地挣扎。渔夫非常同情青蛙的处境，就把青蛙从蛇口中救出来放了生。但渔夫又觉得对不起
14、饥饿的蛇，于是他把自己心爱的酒给蛇喝了几口，蛇愉快地游走了。渔夫正为自己的行为感到高兴，突然听到船头有拍打的声音，渔夫探头一看，大吃一惊，他发现那条蛇抬头正眼巴巴地望着自己，嘴里叼着两只青蛙。 这则寓言给人们一个启示：只要你给予他人所没有的，就会产生激励效果，而且这种激励会使他人加倍努力。另外，让员工觉得在为自己工作，也可以达到同样的目的。,小寓言大道理,激励,美国的石油大亨保罗盖蒂，年轻时家境不好，守着一大片收成很差的旱田，不过在挖水井时，有时能挖出黑浓的液体，后来才知道是石油。于是水井变油井，旱田变油田，他雇工开采起石油来.保罗盖蒂没事便到各油井去巡视，每次都看到浪费的现象和闲人，他就把工
15、头找来，要求消除这种现象。然而他再去时，依然如故。保罗盖蒂百思不得其解：为何我不常来，都能看到一大群闲人，而那些工头天天在此，却视而不见？并且经过督促之后不见改善？后来，保罗盖蒂遇到了一位管理专家，便向他请教。专家只说了一句话：“那是你自己的油田。”保罗盖蒂醒悟了，立即召来工头，向他们宣布：“从今天以后，油井交给各位负责经营，收益的24 由各位分配。”此后，保罗盖蒂再到各油井去巡视，发现不仅闲人绝迹，浪费现象减少，产量也大幅增加。于是他依约行事.,正是这种高效率，使得他在后来一波又一波的兼并中没有被收购，反而购并了其他一些经营不善的油井，形成了自己的石油帝国。,学习目标：,1理解激励的概念。
16、2. 理解激励的过程。 3解释需要层次论，双因素理论，成就需要理论及X理论和Y理论。 4解释公平理论和期望理论。,2.1激励的过程,激励源于人的需求，无论这种需求是有意识的或是潜意识的。一些需求是主要的，诸如生理需求：水、空气、食物、睡眠以及住所等。 激励(motivation)是对本能需求、渴望、愿望以及相同效用的这类术语的统称。 2.1.1激励的概念 美国管理学家罗宾斯的观点，激励是由动机推动的一种精神状态。 激励包含三个关键要素：努力、组织目标和需要。 2.1.2激励的过程 激励的过程如图2.1所示 思考与讨论： 研究员工的需要和动机对我们的管理实践有何意义？,图2.1 激励过程,2.2
17、激励的内容理论,2.2.1需要层次论这一理论也称为马斯洛需要层次论(hierarchy of needs theory)。马斯洛认为每个人都有五个层次的需要：1生理需要(physiological needs)：包括食物、水、居所、性以及其他方面的身体需要。2安全需要(safety needs)：在保证生理需要得到持续满足的同时，保护自己免受身体和情感的伤害，。3社交需要(social needs)：包括爱情、归属感、接纳、友谊的需要。4尊重需要(esteem needs)：内部尊重因素包括自尊、自主和成就感等；外部尊重因素包括地位、认可和关注等。 4自我实现需要(self-actualiza
18、tion needs)：成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。,图2.2马斯洛的需要层次,2.2.2 X理论和Y理论X理论和Y理论是由美国管理心理学家道格拉斯麦格雷戈(Douglas McGregor)总结提出。 X理论的主要观点包括:人天性就好逸恶劳，不喜欢工作；以自我为中心，漠视组织要求；员工只要有可能就会尽量逃避责任，缺乏创造性；为了保证实现组织目标，需要对他们采取强制措施或惩罚办法。 Y理论的主要观点包括:员工能够自觉勤奋，喜欢工作； 员工有很强的自我控制能力，在工作中能积极执行并完成任务；一般而言，人们不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任；绝大多数人都有做出正确决策的能力。,
19、2.2.3激励保健理论 “保健一激励理论”(motivation-hygiene theory) 也叫双因素理论，是美国心理学家弗雷德里克赫兹伯格(Frederick Herzberg)于20世纪40年代后期提出来的。 双因素理论的研究重点是组织中个人与工作的关系问题。 思考与讨论：试比较和评价三种激励的内容理论？,2.3 激励的过程理论,2.3.1公平理论 公平理论由美国心理学家斯达西亚当斯(JStacey Adams)于1964年首先提出。 理论的基础 1.组织员工总是把自己在工作中的所得与自己的付出进行比较， 2组织员工总是把自己工作所得付出比与其他相关人员的所得付出比进行比较，比较的结
20、果对于他们在工作中的努力程度有影响。,表2-1 公平理论,在上式中：Qp:自己对自己所获报酬的感觉；Qx:自己对他人所获报酬的感觉Ip：自己对付出的感觉； lx：自己对他人的付出的感觉,2.3.2期望理论 美国心理学家弗鲁姆(Victor Vroom)在20世纪60年代中期提出的期望理论(expectancy theory)。 根据这一理论的研究，组织成员对待工作的态度依赖于对下列三种联系的判断： (1)努力-绩效的联系。 (2)绩效-奖赏的联系。 (3)效价或奖赏-个人目标的联系。 思考与讨论：为什么说期望理论在员工激励方面最全面、最广为接受的理论？,2.4强化理论,哈佛大学著名心理学家BF
21、斯金纳(skinner)研究出强化理论，或称之为正强化或行为修正理论。这种技术所采纳的观点是：合理地设计工作环境，会使员工得到激励，从而提升绩效. 思考与讨论： 试以所在学校或单位讨论强化理论点应用？,第3节 沟通,1、 沟通的原理2、 组织沟通3、 沟通管理4、 组织冲突与谈判,1、 沟通的原理,沟通的重要性 协调作用，凝聚剂 激励作用，实现领导职能 桥梁作用，内外联系沟通是指可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中的传递或交换的过程。,二、沟通过程 信息 翻译 传递 接受 翻译 理解,6.理解,4.翻译,4.接受,3.传递,2.翻译,1.信息,1.信息,2.翻译,3.传递,4.接受,4.
22、翻译,6.理解,反馈,反馈,三、沟通的类型 沟通方法：口头、书面、非言语、电子媒介； 沟通方向：下行、上行、平行； 沟通反馈：单向、双向、,各种沟通方式的比较,单向和双向沟通比较,四、非正式沟通及其管理,特点： 交流速度较快； 信息比较准确； 沟通效率较高； 满足职工需要； 存在一定片面性； 失真主要来自于形式上的不完整，而非无中生有。,管理： 认识它的存在，否认、消灭、阻止、打击都是不可取的； 利用它为己服务； 听所听不到的 知谁所知的 通过非正式渠道更正错误信息。以其人之道，还治其人之身，。,五、企业中的沟通网络 变量：渠道数量、分布、单向还是双向； 基本类型：轮型风车型； 沟通渠道结构对
23、组织活动的影响： Y型和轮型在完成比较简单的工作中比分权化的网络更快、更准确、也更有效； 圆型和星型适合于完成比较复杂的任务，它们便于信息交换和充分地利用资源 员工满意度也与网络类型有关 领导比较满意集权化网络 普通员工比较满意分权化网络,第二节 组织沟通,一、个体间沟通 二、团队沟通 三、组织间沟通,第三节 沟通管理,一、有效沟通的障碍 个人因素 接受的有选择性 沟通技巧的差异 人际因素 双方的相互信任 信息来源的可靠程度 发送者和接受者之间的相似程度,结构因素 地位差别 信息传递链 团体规模 空间约束 技术因素 语言 非语言暗示 媒介的有效性 信息过量,二、如何克服沟通中的障碍 明了沟通的
24、重要性，正确对待沟通 要学会“听” 创造一个相互信任，有利于沟通的小环境 缩短信息传递链，拓宽沟通渠道 建立特别委员会，定期加强上下级的沟通 职工代表大会 非管理工作小组 加强平行沟通,“听”的艺术,第四节 组织冲突与谈判,一、冲突的起源 由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。 沟通差异 结构差异：组织结构差异 个体差异：社会背景、教育程度、阅历、修养、性格、价值观、行动风格,二、冲突处理 谨慎地选择你想处理的冲突 有些冲突非常琐碎，不值得处理； 有些冲突虽很重要但力不能及，不宜插手 有些冲突难度很大，未必有回报，不轻易介入 管理者应该选择处理那些群众关心、影响面大、对推进工作打开局
25、面等有意义、有价值的事件 事事时时都冲到第一线的管理者不是真正优秀的管理者 仔细研究冲突双方的代表人物 深入了解冲突的根源 妥善地选择处理办法,三、谈判 理性分析谈判事件 理解你的谈判对手 抱着诚意开始谈判 坚定与灵活相结合,4 、组织变革,4.1 组织变革概述 4.2 组织战略变革 4.3 组织结构变革 4.4 组织文化变革 4.4 组织变革的过程与管理组织变革,土虱作用大,小寓言大道理,喜欢钓鱼者都晓得，如果把鱼钓上来超过个把小时，放在篓子里的鱼儿往往奄奄一息，所以擅长钓鱼者经常在鱼篓里放一尾土虱，由于土虱生性喜欢攻击身边的鱼，鱼群必须持续跳、躲、闪以避免其攻击，因此即使经过数个小时，钓上
26、来的鱼还是活得很新鲜。 组织里一片和谐也不见得是一件好事，若有人能适当地扮演土虱，刺激组织成员的生存力，也未尝不是一件好事。为了增加组织的战斗活力、延续组织的生命力，领导者可以在组织中安排一些“土虱”。 只不过鱼与土虱的比率一定要抓好，否则反易弄巧成拙。,这则故事与我们熟知的鲶鱼效应寓意是一致，只是真的要注意的事除了鱼与土虱的比率之外，更重要的还是要阻止土虱变成螃蟹，过与不及的危害哪个大不去讨论但有一点是毋庸置疑的，就是起不到刺激（攻击）鱼作用的土虱，会降低鱼对外界危险的反映敏感程度，老是发现危险就在身边，但危险却又总不降临，起到的作用是对“狼来了”说法不断重复之后的麻木，一旦真的危险到来，便
27、很难有防御、抵抗和战胜它的可能。另一方面，如果土虱对鱼的攻击已经超过为激发鱼的生命力所能承受的程度，例如，土虱的攻击弄死了很多鱼，或者鱼马上就要下锅以祭五脏庙（这时的鱼已不需要刺激了），土虱对于鱼的作用便已经转化为螃蟹了。,土虱作用大,小寓言大道理,学习目标：,理解组织变革的概念及影响组织变革的要素； 描述组织变革的内容与类型； 掌握组织变革的过程与程序； 认识组织变革的阻力和压力； 理解组织文化变革的内涵与作用。,4.1 组织变革概述,4.1.1组织变革的概念 组织变革，是指组织在内外部环境变化的影响下，为适应环境的变化，有效实现组织目标而进行的内在结构要素的变化。具体目标可以描述为：完善组
28、织结构、优化组织管理功能、和谐组织的社会心理氛围、提高组织效能。 4.1.2 组织变革的动因 如图4.1所示，有很多环境因素会驱使组织做出变革。,全球性的市场、变革和竞争 技术进步国际经济一体化发达国家市场的成熟社会主义国家的经济转型,更大的挑战 国内竞争加剧 变化速度加快 国际间的竞争,组织变革 结构变革 合并、合资、联合体 战略变革 横向型组织、团队、网络 文化变革 新技术、新产品 知识管理，企业资源计划 新业务流程 质量改进计划 电子商务学习型组织,更多的机会 更大的市场 更低的进入障碍 更广阔的国际市场,图4.1组织变革的影响因素,4.1.2.1外部环境因素 外部环境的变化对组织变革的
29、影响主要体现为： 1、消费需求的变化2、竞争观念的变化3、科技飞速发展4、经济因素 5、法律因素 6、政治因素 4.1.2.2内部环境因素 推动组织变革的内部环境因素主要包括：,1、目标因素2、规模因素3、管理因素 4.1.2.3组织变革的类型与内容1、战略变革 2、人员的变革3、结构的变革4、技术与任务的变革5、组织文化变革 思考与讨论：试以某一熟悉的组织为例讨论组织变革的重要意义？,4.2 组织战略变革,4.2.1战略变革动因今天企业战略的主题就是变革。企业战略管理就是要把复杂的环境、战略和组织结构二者协调一致，相互适应。 4.2.2 战略变革的有效工具 4.2.2.1重塑远景规划远景规划
30、主要包括:公司高级管理者团队对他们组织“理想”的未来状态的界定；对组织的使命及宗旨的确定；对理想结果和理想条件及达到这些所需能力的清楚论述。,4.2.2.2战略价值链企业变革的方向其本质就是不断优化企业价值链，实现顾客价值增值。价值链是由一组从开始到结束的为客户服务的连续活动组成的。价值链只有面对顾客、使顾客满意才具有价值。价值链分析的核心是将组织的所有资源、价值活动与组织的战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的结构框架，帮助组织清晰认识组织生存中相关各链条的重要意义。 思考与讨论：试讨论组织战略管理与战略变革的联系？,4.3 组织结构变革,4.3.1企业发展与组织结构
31、演变 企业成长的过程实质上就是一个不断变革的过程。 葛雷纳(Larry E. Greiner ) 1972年发表了著名的论文组织成长过程中的演化与变革，在该文中他把企业组织变革分为进化式的演变和剧烈式变革。 进化式演变，是指那种长的成长期，变革方式是进化式的，其中企业组织时间没有发生巨大的动荡。 剧烈式变革，则表示组织变革是突破式的、跳跃式的，这一时期的组织处于巨大的动荡之中，它的时间延续相对较短。,企业发展就是变革。企业每个成长阶段的特征表述如下： 第一阶段:创造力推动企业增长与领导危机阶段 第二阶段:通过指导而成长与自主危机阶段 第三个阶段:通过授权推动企业增长与控制权危机阶段 第四阶段:
32、通过协调推动企业增长与官僚作风的危机 第五个阶段:通过配合推动增长与未知危机阶段,4.3.2 组织结构变革趋势 4.3.2.1组织结构扁平化 4.3.2.2组织结构的非层级化 4.3.2.3组织结构的网络化 4.3.2.4组织关系团队化 4.3.2.5组织规模的小型化(分立化) 4.3.2.6业务流程再造 4.3.2.7组织柔性化,4.3.3.学习型组织 学习型组织要具有发展持续学习和适应变革的能力，图4.2表明了传统组织形式和学习型组织形式的不同。 学习型组织是指一个便于组织内所有成员学习并不断改进自身的组织。换言之，是一个拥有知识并能够对其管理与运用的组织，即能够不断“学习知识的组织。,图
33、4.2 传统组织形式与学习型组织形式的比较,4.4 组织文化变革,组织文化对于组织的成功或失败有很重要的作用。组织文化是被组织成员广泛认同、普遍接受的价值观念、思维方式、行为准则等群体意识的总称。4.4.1对组织文化的理解美国组织行为学家黑尔里格尔(Hellriegel Don)等认为组织文化代表着组织成员所共同拥有的信仰、期待、思想，价值观、态度，和行为的一种复合型式。 美国迪尔(Terrence E. Deal)和肯尼迪(A4en A . Kennedy)在企业文化一书中指出，企业的文化应该有别于企业的制度，企业文化有它自己的一套要素、结构和运行方式，他们认为企业文化包括四个要素，即价值观
34、、英雄人物、典礼及仪式、文化网络,西方企业界提出了“7S” (Thomas J. Peters Robert H. Waterman)的组织模型 ，其核心思想是充分信任和发挥组织中人的能力，权力下移，消除内部边界，突出企业文化的作用。“7S”的内容是:价值观体系；战略思路；机构；制度；技能；员工；作风。其相互关系是:根据“战略”提出“技能”要求，按“技能”设计“机构”、“制度”和“员工”，再以“作风”和“价值观”统领整个组织的运转。“7S”是把企业融合为有机体，创造出组织整体活力的必不可少的因素。见图4.3。,图4.3 7S模型,4.4.2组织文化变革的动因文化变革可能会在具有如下情形下发生：
35、 1、大规模危机出现2、领导更迭3、组织初创规模较小4、文化力弱 4.4.3组织文化变革的流程 4.4.3.1甘布雷尔和史蒂文斯提出组织文化变革的三段论 4.4.3.2安德烈与范德梅尔韦德组织文化变革的四部曲1、找出内外在环境的威胁与机会点,2、创意一个明确、前后相关的远景 3、建立内在运作系统，授权相关人员推动改革。 4、加强变革流程的控制 4.4.3.3组织文化变革过程的启示1、组织文化变革必须与组织战略、远景和组织结构变革协调进行 2、组织文化变革必须要充分考虑到变革所带来的阻力 3、充分认识组织文化变革的艰巨性 4、加大培训 5、及时反馈,思考与讨论：讨论企业文化变革与企业组织结构变革的关系？,4.4 组织变革的过程 与管理组织变革,4.4.1.组织变革的动力与阻力 4.4.1.1组织变革的推动力量 4.4.1.2组织变革的阻力1、组织变革阻力产生的原因2、对不确定性的恐惧3、对既得利益的威胁4、对未来发展认识的不足,4.4.1.3排除组织变革阻力的方法1、增进内部沟通2、加强教育培训 3、发动全员参与4、把握策略与时机4.4.2 组织变革的基本程序 组织变革的基本程序包括以下四个方面，如图4.4 所示。 4.4.2.1进行组织诊断,图4-4 组织变革的基本程序,4.4.2.3实施组织变革 4.4.2.4评估组织变革 思考与讨论：结合某一具体实例讨论其组织变革的过程？,
