1、0企业人力资源实务手册绩效管理目 录前言 .3第一章績效核心價值 .5第一節績效的定義 5第二節 績效管理和績效考核的比較 7第二章 績效評估制度 .8第一節 績效評估的定義 9第二節 績效評估簡化的三種評估模式 11第三節 績效考核常見考核方式 12第三章 績效考核內涵與效能 .13第一節 績效評估制度的內涵 13第二節 績效評估制度的效能 13第三節 績效表現不佳原因之反思 14第四章 績效考核系統不同時期作業模式 .17第一節 績效考核系統-目標內容確認期 18第二節 績效考核系統-效標確定期 18第三節 實際執行期(Practical Implementation) 19第四節 持續改
2、善期(Continuous Improving) 221第五章 績效評估設計工具 .24第一節 績效管理工具目標管理 24第二節 績效管理工具平衡計分卡 24第三節 績效管理工具KPI（關鍵績效指標） 25第四節 績效管理工具職能 26第五節 績效管理工具360 度評量 .27第六章 績效評估配套措施 .28第一節 績效評量配套措施員工發展計畫 28第二節 績效評量配套措施換血機制 29第三節 績效評量配套措施有效面談與溝通 29第四節 績效評量配套措施設定落實機制 30【附件】 績效評估整體性判斷與定義分析表 .32參考文獻 .342前言在 21 世纪知识经济时代，企业或组织面临不确定大环境
3、快速变迁的挑战，如何让企业或组织维持核心竞争力，是个持续策略经营的 议题。随之而来就需要分析、设计、规划，持续评估与回馈等，有 系统化绩效管理制度，搭配有效的工具，来辅助企业或组织，达成和检讨未来如何来调整企业或组织长短期经营绩效。从绩效层次有： 绩效发展( 战略) 、绩效管理 (战术)与绩效评估 (战技)。本篇以绩效评估流程和格局为主轴来探讨，属于企业或组织人力资源管理与发展 定位，所必定思考和短期规划之流程。本篇适用读者对象有：企业经营决策者组织中所有管理阶层与员工大学或研究所与人力资源相关科系同学本篇共分为六章，其架构为：第一章 绩效核心价值：阐述绩效的定义、绩效管理和绩效考核的比较之差
4、异。第二章 绩效评估制度：多角度说明绩效评估的定义，并指出绩效评估简化的三种评估模式，让读者学习并理解绩效考核常见之考核方式。第三章 绩效考核内涵与效能：剖析绩效评估制度的内涵，以及绩效 评估制度的效能。第四章 绩效考核系统不同时期作业模式：阶段性说明绩效考核系统-目标内容确认期、效标确定期、实际执行期与持续改善期。第五章 绩效评估设计工具：如何有效运用绩效管理工具MBO(目标管理)、BSC( 平衡计分卡 )、绩效管理工具KPI（关键绩效指标）、职能与 360 度评量。3第六章 绩效评估配套措施：善用绩效评量配套措施员工发展计划、淘汰机制、有效面谈与设定落实机制。总之，绩效评估是任何企业组织或
5、非营利组织在日常与绩效管理中，某一期间所慎重考核组织与个人绩效表现。绩效制度与工具没有绝对效能，但组织若不去正视规范绩效作业，往后要有效控管组织 发展与变革，则会更为棘手。是故企业与组织务先思考本身企业或 组织文化竞争优势与策略后，再循序渐进定位采取适当绩效管理 制度、评估适宜组织绩效工具，同心协力导入企业或组织中，并要 弹性配套相关管理措施，来整合组织运作流程。如此，才能创造良性绩效与激励动能，那么绩效评估效果，就能有效创造出企业或组织 价值。4第一章绩效核心价值第一节绩效的定义一、何谓绩效所谓绩效，简言之，系指个别员工对本身职位之各项任务所完成之程度，绩效足以反应员工是否达成其所任职位应有
6、之要求；但绩效与努力之意义有别，两者易混淆，造成管理者与员工认知误差。努力系指员工所付出之精力和时间投入；而绩效则系指获得之成果。举例言之，学校中某一同学对考试之准备工作可能付出甚多，非常努力；而结果其考试成绩仍不佳。以此例子而言，即表示员工付出之努力 甚高，但所获得绩效则偏低。因此，在知识经济和信息科技时代， 光靠努力是没有用的，需透过组织策略和绩效管理结合，本篇不讨论此内容，请参考绩效管理篇，然后设计出有系统流程绩效评估方法，对象主管和员工加以培训和如何有效使用组织绩效评估工具，进而 达成和检讨组织经营成果。绩效的意义：1.“绩效”就是“完成工作任务” 。2.“绩效”就是“工作结果”或“产
7、出” 。3.“绩效”就是“行为” 。4.“绩效”就是“结果”与“过程” （行为）的统一体。5.绩效做了什么（实际收益）能做什么（预期收益） 。二、绩效之决定因素(一)个人职位：乃系员工基于其本身之能力及对角色之认真付出所产生效果之总称。故绩效一词，可视为员工在 一定情境下，该员工之努力、能力及角色认知等 诸项因素，相互关系所产生之结果。51.努力：因员工之获得激励而产生，意为员工对执行某一 任务所付出之精力,包括体力及脑力在内。2.能力：能力则系于员工执行职位时之个人特质和条件。3.角色认知：或称为员工对于任务的认知程度。系指员工 因其个人信念和意愿，认为其对本职位之努力 付出，所应确切执行目
8、标之定位。(二)企业绩效决定因素：美国奇异公司是一个很好的例子。该 公司以列出七个项目来测量其组织绩效(营运成果)先后已历三十年之久，其分别为：获利力、市场 地位、产品之领导性、人力发展、员工态度、公共责任、短程目标与长程目标之整合。对于这七个 项目，虽然该公司一直并无确实满意的测量方法，可是由于组织上下落实执行，故公司也能透过对 经营成果过程，发现问题并改善绩效，能够发展出对组织与个人属于自己公司文化策略的评估模式。1.获利力(profitability)：指扣除各项费用后的利润而言。所称各项利润，包括资金成本在内。2.市场地位(market position)：所谓市场地位，以市场 占有率
9、为主要的考虑因素。除此以外，公司还曾经设计测量顾客的满意程度，及尝试发掘顾客的需要等思维。3.产品之领导性(product leadership)：所谓产品之领导性包括产品之市场地位、创新力及对于新观念之运用能力等。4.人力发展(personnel development)：在这一方面，最主要的一个项目，是在公司需要某项人才时，是否立6即能有该项人才可用。换言之，除弥补人数的缺额 之外，是否能有充分的人力供给，俾能应变新工作挑战的需要。5.员工态度(employee attitudes)：衡量员工的态度，工作上常用的因素，包括员工缺勤率、人力离职率， 此外，有时也实施员工内部满意度调查。6.公
10、共责任(public responsibility)：所谓责任，包括许多不同的对象，对于公司对员工的责任；对顾客的 责任；及对当地小区(community)的责任等，而这些项目，公司已经分别建立了一套指数，足以显示 企司处理这些责任的措施情形。7.短程及长程目标的整合(Integration of short and long range goals)：公司固然重视长程目标的拟订， 同时也强调其短程目标，应能反应长程目标的需要。参考上述奇异公司绩效之评量因素可知员工绩效低落固然涉及个人的因素，但主管也不能忽略外在的影响因素。通常，员工态度或绩效不佳，主管常以为，问题在于员工个人，而不是由于个人
11、以外的因素所造成的。然而，外在环境足以导致员工绩效不如预期，组织 管理者却是不可忽视的一面。解决这个问题的关键，便是发掘原因 并加以解决，客观的评估组织与个人绩效的成因及结果。第二节 绩效管理和绩效考核的比较所谓绩效管理乃是指一切管理作为，必须对管理目标达成 正面成果，否则即应予以排除，而绩效管理的精神不只是管理 的过程，管理的结果更为重要。一、企业绩效管理的目标企业内外的决策制定者和知識工作者依据企业的关键资，提高7企业经营绩效。决策人员可从任何的角度探察和分析以任何形式组合而成的资，并且快速識别使用其它分析方式无法发现却足以影响 企业经营绩效的因素，而各阶层决策人员皆可进行自己所需的分析，
12、且制定关键性决策，替企业提供一个完整的企业程图，使企业走向成功发展之。二、企业绩效管理与评估的方法从绩效评估的演进可知，绩效评估的发展会受到内、外在环境 因素影响。随着信息科技时代的，组织与管理的基础发生根本的改变，绩效评估观和制度也发生重大变化。绩效评估制度中的 评估标准，由原偏重财务标准扩大到众多的非财务标准。从表1-1中我们可以理解绩效管理与考核之差异性，管理重视过程，考核着重 结果，但两者相辅相成，缺一不可，而考核内涵，应在管理系统中 运作与执行。区别点 过程的完整性 侧重点 出现的阶段绩效管理 一个完整的管理过程侧重于信息沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺伴随着管理 活动的全部 过程
13、绩效考核 管理过程中的局部和手段侧重于判断和 评估，强调事后的 评价只出现在特定的时期表1-1 绩效管理与考核差异表8第二章 绩效评估制度在学理上，学者普遍认同绩效评估（Performance Appraisal）是企业为了衡量员工对企业贡献所实行的一种制度系统，对企业维持运作效能提供基本的动力。但是，众家学者对于绩效评估之定义，却也各有不同之见解，兹将其内容汇整之。第一节 绩效评估的定义绩效评估的定义Dales Beach (1980) 乃是针对一个人的工作绩效与发展潜力作系统性的评估。Middlemist Etal(1981)是衡量员工的 工作行为与决定员工在其工作上，所达成效果的程度。E
14、dwards (1983) 为有系统的评定组织员工在工作绩效上之个别差异，或每位员工本身在各工作层面上表现之优劣，以作为人事管理执行上之基础。Berk, R.M. (1986) 藉由观察活动进行员工工作资料的搜集，以为有关员工个人的决策依据。Pride, Hughes & Kapoor (1991)是针对员工现行绩效及 潜在绩效的评估，以便管理者能进行客观地人力资源决策。陈国钟(1991) 系指主管人员在一定期间内评定下属人员的工作绩效，以及 发掘员工工作上的优缺点及工作潜力，以提供有关部门作为该员工 调薪、变动工作、改善绩效及充分发挥工作潜能的依据。Rue & Byars (1992) 是一
15、包括对员工如何执行本身工作和建立改进计划之决定和沟通过程。Randall S. Schuler(1992)衡量、评估和影响一员工和 工作有关的属性、行为和结果、旷工水平等以发现组织中员工的工作情况。Bovee, Thill, Wood &Dovel (1993)为评估对员工期望有关之绩效及提供回馈的过程。黄英忠(1993) 对于组织中成员的工作表现之正式评估。张火灿(1996) 是组织用来衡量和评鉴员工某一时段的工作表现，与协助员工的成长之过程。刘益民（2001） 绩效评估制度是 一个结合企业目标、组织文化、管理风格、个别员工特质等因素的 企业成长机制。9学者 绩效评估的定义Pride et
16、al.(1991) 是针对员工现行绩效及潜在绩效的评估，以便管理者能进行客观地人力资源决策。张火灿(1996) 是组织用来衡量与评鉴员工某一时段的工作表现，以协助员工成长的过程。Michael Armstrong Angela Boron(1998)绩效管理是透过策略及整合的方法来发展个别员工及团队之能力，以改善人群的工作绩效，以给予组织持续的成功。王信智(1998) 绩效评估是企业对其员工在过去某一段时间内之工作表现或完成某一任务后，所做的贡献度之评核，并对其所具有的潜在能力作一判断。李长贵(1999) 绩效评估是衡量公司生产力和竞争力的工具，也是组织行为和个体行为的结果量度。黄良振（200
17、1） 绩效评估是指企业内的各级主管人员，对所属员工之工作表现及其他有关情况，随时予以考核记录，于一定期间（一季或半年）再作正式的综合考绩评估。表2-1 绩效评估之定义参阅表2-1，综合上述各家学者，可得员工绩效评估的整合性 定义：员工绩效评估系指在某一特定期间，依据所设定之工作计划与目标，衡量及评估员工和工作计划目标有关之行为与结果，并提供 回馈的一系列正式化的活动。组织绩效乃是根据组织文化、愿景来 加以展开，以创造具体企业的竞争优势为目标；为达成此一目标，企业必须弹性地微调组织架构，让各企业主要功能流程发挥最佳 效能；接着在大目标确立下，使用绩效评核系统，例如平衡计分卡、目标管理等，来衡鉴企
18、业内部各部门与个人的绩效表现。一般在实务10运作上，组织要建立一套完整的员工个人绩效评估制度时，往往需 历经绩效考核制度的目标内容确认期、效标确定期、实际执行期及 持续改善期等四个阶段循环历程。为了对绩效考核系统有更全面的 了解，在接下来的讨论中，本研究亦根据此一实务系统发展的阶段 架构，来探讨绩效考核的意涵。第二节 绩效评估简化的三种评估模式一、综合的评估：一般认为正式的绩效评估，每年至少该有一次，但有些人认为如此的讨论应经常举行。一些企业家每年用一段 期间，完整综合的评估企业绩效，而有些评估规划成一整年或 半年模式，来通盘评估组织与员工绩效。有些则不硬性规定每年均需做绩效评估，然而又有人认
19、为绩效应在主要计划完成之后才评估。很明显地，正式绩效评估的时间规划，并没有普遍的标准，而是依照工作性质公司过去的习惯或产业动态变化，以及其他 情境因素弹性规划与执行，对特定组织或新手而言，都可能是 合适的。二、进行中或定期的评估：这些评估是短期且较不正式的，但却能 帮助辨识出阻碍有效执行的困难或障碍，也保持上级和部属的 沟通平台与机制，甚至，在环境改变时，可以重新安排优先权及重新协商目标。三、持续监督：有了这个系统，当绩效脱离了计划时，不用等到下次定期评估再改正它。上级和部属应立即讨论情况，以便马上采取更正行动，防止小问题变成大麻烦。一个单位之绩效能否提升、不断的成长并克服困难，往往取决于领导
20、者的管理是否有效。在一个绩效管理的组织里，经常看到的现象是：人人都能发挥所长、各尽其职、更能充份自主，忙而不乱，内部即使有缺点却能掌握应变，彼此有意见却能形成共识之组织气候， 真正到达人人有事做、事事有人做的境地。11第三节 绩效考核常见考核方式(一)自我评估（Self-Appraisal）：由受评者先自行说明工作成果，据实填写，以作为评估者评估时之参考。(二)直属主管评估（ Appraisal by Supervisors）：由受评者之直属主管对其表现加以评估。(三)同僚评估（ Peer Appraisal）：为防止直属主管单独评估之缺失，部份分数由同事评估决定，此法可削弱直属主管之可能偏失
21、。(四)复式评估：直属主管评估后，再由更高阶主管复评调整。(五)交叉评估（Cross-Appraisal）：除主管评估外，再由各单位中 挑选合适人员（最好有跨单位经验者）组成评估小组，进行交叉评估，减少主观偏失。(六)部属评估（Appraisal by Subordinates）：为下对上之评估方式，亦即由部属对直属主管的绩效加以评估。(七)委员会评估（ Committee Appraisal）：对于中高阶主管以上 人员之评估，或对评估存有疑义者，应由一级主管组成人力评议委员会加以评估。(八)三百六十度之全面评估（360 Degree-Appraisal）：评估者由 员工、上司、同僚、部属甚至
22、顾客组成。因各人平时的工作关系对员工之工作态度、行为、结果有不同之观察，藉此可从左右、上下及内外等不同角度评估员工表现。(九)计算机监控（Computer Monitoring）：随着信息科技日新月异，愈来愈多企业以计算机辅助评估者进行评估工作。12第三章 绩效考核内涵与效能第一节 绩效评估制度的内涵绩效评估制度的主要功能在公正、客观地评估员工的绩效表现，绩效评估的结果则用来做企业行为的修正与管理措施的改善，所以绩效评估可说是组织激励、控制员工，乃至企业活力的最重要机制之一。而此一重要机制包括哪些组成要素呢？虽然在上一单元，本研究根据企业绩效评估系统的发展历程汇整诸多相关文献；但是总结绩效评估
23、制度的内涵，其实可引用刘益民（2001）的架构，主要包括六个重要核心意涵：1.绩效评估目的；2.绩效评估人员；3.绩效评估方法；4.绩效评估指标；5.绩效评估时机；6.绩效评估回馈。上述绩效评估制度意涵，与Kast Rosenzweig（1970）提出：完整的控制系统包括控制标准、评价机能、控制单位以及启动单位等四部分，遥相呼应。其中控制标准主要是根据组织目标或工作目标所决定，并反应出绩效评估系统在组织中所扮演的角色与目的；评价 机能与控制单位系指绩效评估作业中，实际相关的人、事、时、地、物等作业程序，例如：评估人员（由谁来评估？）、评估效标或准则、评估工具及评估时机等等；至于启动单位是评估完
24、成后的回馈行动。诸承明（1998）认为倘若员工的工作表现与绩效标准之间的差距过大，则启动单位应包含适当的修正行动，进而调整员工的行为表现或组织的绩效标准。事实上，绩效评估涉及的层面广泛，各学者所列举出的功能与内涵也不尽相同。本研究经过归纳、采征部份较具代表性之 文献后，将构成绩效评核制度内涵分为评估目的、评估人员、评估方法、评估指标、评估时机以及评估回馈等六个层面加以探讨，而这 也是本研究所实行，据以描述信息服务业绩效考核制度特色时的研究架构。第二节 绩效评估制度的效能虽然绩效评估制度涉及的层面广泛，绩效具体量测上也有许多 专业技术挑战存在；但是，众家学者对好的绩效考核制度所能提供的13效能之
25、看法倒是非常一致，一般而言包括能提高员工的生产力、提高员工忠诚性、提高员工满意度、提高员工工作效率、改善劳资关系、增加组织未来发展性、增加公司利润、改善领导关系、有效激励员工的工作投入程度、提高部门的绩效、提高公司营运的绩效、提高公司的竞争力。在评判企业激励效能状态，也将秉持以上对绩效评估制度效能的看法，来加以量测各样本企业，其绩效考核系统激励效能的 高低；并将根据此一资料来进一步归类高、低激励效能的企业，以 进一步了解高激励效能企业的组织文化特性以及绩效考核制度的特色等本研究关心的议题焦点。第三节 绩效表现不佳原因之反思针对员工绩效表现，难免有高有低，主管如何因材施教，并正确判断员工之表现，
26、属于何种象限。如图3-1所示，将适当的员工评价，置入合适的处理模式，使其适才适所发挥潜能。+能力- 态度 图3-1 绩效改进方案类型图员工工作绩效不佳的因素：员工工作绩效低落，一般的典型因素是，主管片面毁除合约，工作需求不明确、私人问题、主管监督太严、以輔導/諮詢輔導授權挑戰工作重新分配更多機會工作豐富化升遷更多挑戰性工作特殊培訓績效改進方案（狹義）訓練知識技能14及奖赏不当等扰乱工作动机的因素。(一)主管片面毁约：员工的不满，或许肇因于员工受雇时，在 甄选阶段主管一些说法导致员工误认这份工作享有较大职责及 较厚的薪酬。由于此一错误认知，使得员工欣然接受这份工作。但是，主管所未能控制的不可知未
27、来，也许阻止主管实践承诺，进而造成员工的不满。(二)角色欠明确：例如，员工个人自认适合担任某项工作而主管的观点却有所不同。这种含糊不清的现象，足以造成员工绩效 未受奖赏，而缺乏工作动机，适足以导致生产力降低，员工挫折感增加。(三)私人问题：每位主管均不得忽视员工的私人问题，因为私人问题对于士气绩效的影响颇大。如果某位员工的私人生活发生 问题，他在工作上一定难以全部付出。在这种情况下，主管所作所为，具有正面或负面的长期影响效果。(四)主管监督太严：身为主管的管理盲点之一，就是对于有能力的员工监督太严，三番两次之后，许多员工都会采取这种态度， 好吧! 我只要奉命行事就好了! 反正多做多错，少做少错
28、。(五)主管监督太松：对于欠缺经验的员工监督太松懈，就如同 监督太严足以破坏员工绩效一般。雇用一位员工时，我们习于 断定这个人已经熟悉职务的各个层面，而且具备所需要的工作 技巧。这项假定显示，授权式管理型态比较适合于资深员工， 而对于资浅员工则可能造成不利后果。(六)对于优异绩效员工奖赏不当：大多数员工都会问的问题是，如果达成工作任务，我可以获得什么奖赏? 换句话说，他们想要知道达成特定目标的奖赏是什么? 这些奖赏或许是物质方面的(如金钱、升迁或者更大的办公室)，也可能是精神方面的（如自我满足感或主管的赞许等)。当员工完成一项工作之后，若未得15到应有的奖励，其工作动机也许会受到负面的影响。(
29、七)人际关系：人际冲突所造成的伤害，足以掩蔽许多事实。 人际冲突包括主管与一位员工的冲突或者一位员工与另一位同事之间的冲突。假如未能细心留意，这些冲突足以破坏整个部门的工作成效。以上所述，惟各种环境因素，似不宜视为系对员工个人绩效之 直接决定因素，而仅宜视之为对员工之努力、能力及角色认知所产生之限制。举例言之，工作场地通风不良承载工作机具磨损都可能影响员工付出之努力。另外公司政策不明或主管督导方式欠当，可能误导员工之角色认知。员工所受训练不足，亦可能造成员工无法充分发挥其工作能力。环境因素固然如此，而管理人最重要职责之一则应为 员工塑造最佳之工作环境、支持与支持，以期各该项绩效不佳因素之影响得
30、以减至最低程度。16第四章 绩效考核系统不同时期作业模式在绩效评估的矩阵中，从人员绩效评估层次定位，如表4-1，成本、质量与时间这三类，具有互动关联情形成本的绩效评估指标包含了：财务性、营运性及策略性成本资料；而质量的绩效评估指针包含了：关怀度、生产力、可靠度、可信度、适任度；时间的绩效评估指标则包含了：速度、弹性、反应度、调适度。人员层次绩效评估指标 定义 范例成本薪酬训练激励薪资与奖金扩展员工的技能领域激励员工持续改善薪资费用奖金费用训练课程研讨会教授指导分红计划奖酬/认同计划品质可靠度可信度适任性绩效表现的一致性值得信赖的程度拥有必要技能与知识的程度绩效表现能符合预定时限承诺错误率个人特
31、质技能等级/熟练程度证书/资格反应度 员工对提供快速服务的 回复问题、询问的时间17时间 调适度 意愿与准备程度员工改变的能力拥有技能的数量个人应变准备提案数量表4-1 绩效评估指针之定义与范例：人员层次数据源：赫罗内茨(Steven M. Hronce)着，勤业管理顾问公司译(1998)，非常讯号，勤业管理顾问公司出版，p.39。第一节 绩效考核系统-目标内容确认期随着企业日渐发展扩大，发展或导入一套完整的绩效考核制度将愈形重要。在绩效评估制度之第一个阶段，企业自我评估系统需求为此阶段的基础工作。自我评估的主要重点在于确定绩效考核系统的评估目的与评估内容。首先，针对评估目的种类，除了一般常见
32、概分为评估性与发展性之目的外，国内的相关研究则采取组织、主管和员工个人等三方面的架构，来探讨绩效评估之目的。而评估内容之演进则受领导理论之影响，1940 年之前，以人格的一般特质与能力来评估员工；1950 年之后，评估重点转而重视员工应该做什么和完成什么，换言之，亦即重视员工的工作行为和结果。Ribbins（1989）提出：企业评估员工绩效的评估内容，一般较常见为任务成果、工作行为及员工特质等三项，并将其所提之员工绩效评估内容适用情境整理。王荣春(1997)指出评估内容应依工作性质、公司策略目的及行业别的性质等之不同而有所差异，并强调工作性质之 考虑应同时将员工对工作的投入、过程与产出纳入，再
33、选择适当的 向度切入，达到绩效评估的目的。第二节 绩效考核系统-效标确定期在确立绩效系统的发展目的与评估内容之后，制度发展的后续 重点在于发展评估标准(效标)及收集效标数据的方式。效标(criterion)，通俗说法即为有效标准，意即评估标准18(evaluation standard)，乃是进行绩效评估判断时的参考基准点，主管据以判断员工绩效之优劣。何永福和杨国安（1995）认为绩效制度的评估标准应基于三个准则来加以决定与考虑：一、技术性准则：基于工作分析，因员工工作类别而异二、策略文化准则：基于企业策略和文化，因企业的不同而异三、法令性准则：基于法律管制，因国家和行业而有所差别，同时评估标
34、准应事先规定，不可随意变动第三节 实际执行期(Practical Implementation)历经前两阶段，企业将建构出绩效考核制度的雏形，接下来后半段是实际执行与持续改善。实际运行时间上，其需深入探讨的核心 概念应包括：1.评估比较的内涵、2.评估方式的选择、3.评估时机的 选择与4.评估常犯的错误等四部分。兹一一探讨如下。一、评估比较的内涵实际执行期首要的工作在于比较，而比较的重点有二：其一在 绩效评估讯息数据源的决定，其二则是评估标准的决定。本研究以为，此一运行时间的比较过程的内涵，其重点在将不同效标数据源（生产、人事与判断数据等三大类信息）放在不同要求标准（绝对、相对、目标、直接指针
35、等四种标准）上，然后以合情、合理的方式来计算员工对企业的贡献。此一过程之目的在于：决定绩效评估结果，并且找出支持该评估结果之证据。二、评估方式的选择绩效评估实做阶段，除了本研究依据实务经验，所提出的资料内容与评判标准之比较模式来说明本阶段重点内涵外；另一重点为该以何种评估方式来加以执行；国内王荣春（1997），曾依据时间性此一向度，将评估方法划分为过去导向考核法、人员比较法（现在导向）及未来导向考核法等三种。19三、评估时机的选择企业实务运作上，最常见的评估时机是一年一考或半年一考，甚至每月一考等，评估的时机与频率因企业特性而有相当大的差异。学者吴霭书（1988）将评估时机进一步分类为1.完成
36、后评估、2.定期评估、3.重要时机评估、4.例外评估及5.分段评估等五种。1.完成后评估：在全部工作完成之后才予以评估，主要缺点在于对于过去的部份或整个失败，不能运用绩效评估予以挽救。2.定期评估：其主要目的在于获得员工于工作进行中的数据，以便于管制与比较。定期评估可能是每日、周、月、季、半年、一年或一年以上，目前大多数企业多采一年一考为原则，除符合社会习惯外，主要系基于成本考虑。3.重要时机评估：在行为方法上，重要时机多在两个重要阶段的衔接处。例如员工因调遣晋升而责任加重，此时就可视需要办理特别考绩，其主要困难是所评估的数据缺乏完整性。4.例外评估：为了避免零落的绩效评估，可使用例外评估求得
37、凭借，例外评估是在员工显示特殊表现或发生错误之时，加以评估之。因此在时间和范围上皆具有弹性。5.分段评估：将工作分为若干进行步骤，在每一个步骤完成后即予以评估，绩效良好则再进行次一步骤。学者Schuler（1992）则进一步将之简单划分为定期评估与不定期评估两大类。定期评估之义与前述雷同；不定期评估则意指在不定时点上评估员工工作表现，较能及时回馈员工，让其了解其工作优缺点，以增进工作效能。四、评估常犯的错误一般企业界中的绩效评估者，常常是把人力资源部门的绩效考核表拿来，主管便依据绩效评估作业说明书，将表格的各个字段填完，20便算大功告成。但是，做评估不难，真正难的是如何才能做出客观又正确的评估
38、。所以在探讨实际运行时间时，一定要探讨的关键主题之一就是如何避免一些常犯的评估错误。Schuler（1992）指出以评量表进行绩效评估，评估者也许会不自觉地在判断上犯下错误，或者当评估准则并不明确，而且未提供促使正确性评估之诱因时，各式偏误(误差)便会在评估过程中产生。但是评估正确性是能透过详细规划的训练加以改善，以确实提升评估者的观察技巧及提供回馈和教导技术。因此对评估者实施评估训练之最重要目的，在于尽量将评估偏误减少至最低程度。兹将众学者曾提出绩效评估过程中易发生之评估偏误情况叙述如下(一) 宽松偏误 评估者在评量过程中犯下宽大为怀的错误称之为宽松偏误。宽松的评估者所给的分数，往往高于员工
39、的真实能力水平。(二) 严苛偏误 与宽松偏误相反，评估者在评量过程中严厉则称之为严苛偏误。严厉的评估者所给的评估成绩，往往会低于员工真实的能力水平。(三) 趋中偏误 指考核者不愿意给予员工极端的分数。因此，在这些评估者的眼中，每个人都是表现平平。尤其是在评估者对所欲评量的工作表现向度不是很熟悉时，就更容易发生这种错误。(四) 月晕偏误 指评估者仅以员工表现中某一向度就形成整体感觉，亦即部份性的印象影响全体。若评估者以此整体感觉（对特定员工所抱持的整体正向或负向态度）扩展到对这名员工的所有评估上，则评估者无法区分员工工作表现中的各个向度。(五) 逻辑偏误 指当评估者顺着评定向度逐一进行评量到某项
40、评定因素正要评估，突然想起前面也有类似的向度，认为这一个向度若与该相似的向度有太大的差异就没有道理，所以便对21两项评定向度做成类似的评量。(六) 对比偏误 一些评估者往往会以自己的能力或行为做标准来评价部属。(七) 近时偏误 指作为评价所参考的情报大多数是是接近评估时的一些讯息。若部属刚有一项很特殊表现的话，主管就很容易将这个讯息给予较重比例的评价。数据源：郑瀛川、王荣春、曾河嵘着，绩效管理，世台管理顾问，1997，p.55。第四节 持续改善期(Continuous Improving)不论绩效评估系统多么完善，任何人采纳它时皆会有误差的现象产生，因此评估系统不是解决困难的万灵丹，最重要的是
41、身为主管者要有面对员工，并给予回馈的勇气，不论采用何种方式来评估员工，主管一定要进行评估结果的晤谈，亦即评估的结果必须让员工知道并进而促使员工改善工作绩效。此一连结绩效评估结果到改善工作的阶段，即所谓的改善期，是绩效评估制度能否真正与企业运作密切结合的关键，在本阶段，主管经由员工绩效面谈手续，调整并确定员工绩效评估的结果；然后，必须决定对员工应实行实施之绩效改善方案或决定其去留。同时亦检讨建立之绩效评估制度的适用性。同时，张火灿（1996）并认为评估性与发展性两种不同目的的面谈宜分开进行，因为评估性面谈的绩效评估会影响加薪、晋升、奖金等问题，易造成被评者心理防卫或辩解，此时若要协助其发展，势必
42、难以兼顾，以致徒劳无功。因此，绩效评估面谈可以分几次完成，如先从事发展性面谈比较能达成面谈的目的。由员工绩效评估回馈面谈中，企业和员工将得到两大类的信息：(1)评估性的讯息：即过去一段时间的工作表现与预期目标的差距22(2)发展性的讯息：在了解实际工作与预期目标的差距后，员工与企业探讨需改善的地方。同时，评估性讯息和发展性讯息可再分别从企业和员工之不同立场加以区分。就员工个人而言，评估性讯息系为了解过去的工作绩效、确定工作生涯发展程度及了解长处与缺点；发展性讯息则为澄清职业生涯发展方向和确认个人之发展潜能。以企业组织而言，评估性讯息为企业之人事作业提供决策及检讨基础；发展性讯息则为企业人力资源
43、规划和发展提供重要数据。根据这些资料，企业和员工双方均能做出一些检讨、计划、奖励和改善的决定（何永福等，1995）。另依Judith（1986）之观点，则分别就评估性讯息与发展性讯息之着眼点、目的、内容、用途、主管角色及人事人员角色等特性加以探讨之。而另一阶段任务是，当企业组织在建立某员工绩效评估制度一定时间后，企业亦应就整个绩效评估制度进行检讨与改善，以检视现行绩效评估制度是否有效和精确地提供员工和企业所需的讯息，或者阶段设计需要改进。换句话说，绩效评估制度亦应对本身制度作出评估，以达到适时、弹性及合理化的绩效评估制度设计。23第五章 绩效评估设计工具第一节 绩效管理工具目标管理由管理大师彼
44、得杜拉克所提出的目标管理（MBO），虽然已有 40 多年的历史，但因强调将组织的整体目标转换为组织单位和成员的目标，方法简单、明确，迄今历久不衰，广泛地被许多企业运用。目标管理观念虽然不新，但是因为制度发展成熟，众所皆知，主管们很容易沟通与执行。运用目标管理时，要打破一条鞭决策模式，同时亦需避免因部门各订目标、彼此难以串连的缺点。在目标推展时，要做到横向的连动、沟通才不会失真。考虑产业特性与企业过去的执行成效，对有些组织而言，目标管理已经够用了。因为制度不是死的，可以自行调整，若要得到效果，重点反而是在有没有真正落实。第二节 绩效管理工具平衡计分卡平衡记分卡(Balanced ScoreCar
45、d，BSC)平衡记分卡是源于柏克普(Robert S. Kaplan)和戴维顿(David P. Norton)二位在 1992 发表的研究报告。此研究计划主要针对美国 12 家公司做研究，探讨组织未的绩效评估制度。平衡记分卡是一套指标，其指针有四个层面：财务面(financial aspect)、顾客面(customer aspect)、内部企业 程面(internal business process aspect)及学习成长面(learning and growth aspect)，也就是从财务的观点、顾客的观点、学习与成长的观点及内部的观点，提供经理人必要的决策信息。藉由平衡计分卡的设
46、计，使管理者澄清愿景与策，沟通结策目标与衡量的基准，规划与设定绩效指针，并在目标展开的同时，经由绩效面谈、双向沟通并调整行动方案，以及加强策性的回馈与持续的教育训練，去达成绩效发展的目标。在知識经济的时代中，能善用信息科技，谨慎选择建置平衡计分卡的信息系统与解决方案，进而辅以商业智能的相关应用，衡量、管理及预测企业绩效，将可有效节管理时间与资源，加速推动企业绩效管理。从策略管理运用24到绩效管理的平衡计分卡，是透过四个构面（财务顾客内部流程学习），平衡地去整合现有绩效指针与项目的工具。然而，一般企业容易落入数字的迷思，一味地要求业绩、获利，忽略营运的好坏还需考虑其他构面，像是质量、内部流程、人
47、才培育等领先指标，平衡计分卡的功效，就是让关键绩效指标（KPI）更全面。不同于目标管理各自定义单位目标，平衡计分卡的精神在于单位目标与策略目标的串连。让每个部门具有共同的源头、逻辑，就算是跨部门的项目，都有明确的衡量指标。接下来探讨平衡计分卡作业流程与注意事项。【程一】：转化愿景，让公司同仁在组织的愿景及策上建共識，以一套整合的目标和指针长期推动。【程二】：沟通与结，让全体同仁在组织中向上及向下沟通愿景与策，并将策与部门和个人的目标结。平衡计分卡让组织内各阶层解长期的策，也让部门个人的目标与长期策一致。【程三】：规画与设定指标，整合公司的业务与财务计划，透过平衡计分卡的指标，用决定资源分配及设
48、定优先级以达成长期策目标。【程四】：回馈与学习，使公司有能从事策学习，大部份公司的回馈及检讨程的重点，集中在公司、部门或个人是否达成财务预算目标。第三节 绩效管理工具KPI（关键绩效指标）关键绩效指标（KPI）的重要性，是让组织成员能够透过此绩效系统和工具，认识、了解、运用，学习将自己本身工作目标与计划有条理陈述，究竟要如何订定目标，进而找出KPI呢？可以参考下列三个步骤：1.先厘清长期策略目标，至少35年。252.透过策略蓝图的四个构面（财务、顾客、内部流程、学习与成长），落实策略目标。3.找到适当的KPI衡量指标后，由执行长下推到第一层主管，按部就班依策略目标展开。同时，还要做横向的检视，
49、看跨部门是不是都有衡量指标，再往下到员工个人的绩效指标制订。当进入基层员工的层次，主管不妨鼓励下属把绩效目标，当作是自己的营运计划来构想，也就是如果让你来经营，你会怎么订目标？其实，目标最好先由员工自己设定，再与主管讨论。在订定KPI时，不仅要符合SMART原则（S特定清楚、M可衡量、A可执行、R与工作相关、T有时间性），还要与企业远景、经营策略等相关联。另外，KPI一定要订结果，不能只订过程与频率。假设要订教育训练的KPI，只把衡量指标订为800小时，就会造成人资部门整天办训练，却忽略质量控管异常的现象。应该将KPI改为训练后的满意度、或者学习成效良窳（是否有行为改变，进而创造生产力）。第四节 绩效管理工具职能要分别绩效与职能的差别，不妨从薪资结构观察。一般而言，基本薪的意涵，看的是无法量化的职能（行为），以预测未来一年潜力，做为加薪升迁的依据。变
