1、胡一夫：解决问题与决策分析,培训目的,学习问题产生的起因和问题的分类 学习解决问题的步骤以及有效解决问题所需的技能 明白解决问题和决策方法的制约因素 把解决问题的步骤运用到目前工作中存在的问题 体会解决问题在促进团队协作和工作效率方面所起的作用 学得开心,第一部分,概念、常识和调查结果,什么是问题？,您的定义和解释？,对问题的描述：,麻烦、不开心、不满意、不理想、不好办、痛苦死定了、完了、衰了、没救了,对问题的定义:,期望与结果之间的差异 矛盾对解决问题的定义: 减少或消除期望和结果之间的差距 减少或解决矛盾,问题的分类我们有哪些问题?,群落间的问题(部门小组团体之间) 个人的问题 工作的问题
2、(8小时以内) 生活的问题(8小时以外) 技能的问题 理念的问题,如:工作相关的问题,技术问题 时间管理 过量的工作(文字信息处理和体力活动) 沟通 和同事相处 利益冲突,调查结果,为什么要培训解决问题的能力?,个人生活和工作技能的必要部分 驾驭生活与工作的能力的体现 个人在社会竞争能力的体现 公司竞争能力的总和,个人(竞争和胜任)能力包括哪些内容?,团队合作,人际关系,评估力,主动性/责任心,时效能力,技术技能,沟通力,激励,授权,解决问题的能力,示范能力,亲和力,我们如何来看这些问题?,分析问题和解决问题的能力是其它能力的根本 分析问题和解决问题的能力也是其它能力的综合,目前我们对待问题的
3、态度和方法论,文化、习惯、阻碍我们的现状的是,员工常见的对待问题的态度,出了问题怎么办?,认为问题就是麻烦 “NOT ME”心态 推诿和扯皮先找责任人、想方设法将责任人推到除了我之外的任何人！ EITHER HIDE OR KICK！要么藏起来，要么踢皮球,员工常见的对待问题的态度,救火式事后补救式被动的、事后的！,员工常见的对待问题的解决方式,纠正和纠正行动的混淆,问题的重复出现！,提倡积极的思维,问题=珍珠=机会主动寻找问题=寻求改进,第二部分 导致问题产生的几个主要根源,沟通引起的问题,什么是沟通？,信息的流动 连续性 准确性,沟通的形式,信息的形式 书面 口头/听觉 视觉沟通是有方向性
4、上下及左右,有效的沟通,沟通渠道是畅通的 准确性是有保证的,语言学引起的障碍 立场引起的障碍,沟通的障碍,增强沟通的技巧,双向沟通 愿意聆听 寻求确认和澄清 想两次再说！ “如果我是他”,团队/小组引起的问题,出了问题怎么办？ 常言道：“三个臭皮匠顶一个诸葛亮”,为什么需要团队工作？,资源的优化、角色的界定、个性的互补,主管 塑造者 专家 资源调查者 实施者 评估者/完成人员 联系人/小组成员,主意,任务,人,部门冲突引起的问题,部门间的扯皮为什么部门间的扯皮和推诿成为管理的主要问题？,问题的根源,一个程序通常要由多个人员或跨部门经手 很少有人知道整个程序是怎么样工作的 每个部门都会尽可能完善
5、程序中自己那一部分工作 人们通常以不适当或不完整的方式来衡量程序业绩 由于看不到大局，他们为解决问题所做的努力往往是局限的，对最终效果不一定是最佳的,我们自己引起的问题,自身的问题 1、技术能力 2、没有目标 3、观念 4、太注重人的关系 5、太注重感情,企业和个人文化的反思,解决问题的焦点是人还是事？,第一和第二部分的总结,所谓问题是期望值与实际之间的差距 解决问题的能力是个人胜任能力的基本要素 问题的产生主要是沟通缺、团队的错配和过程接口的出错引起的 问题的产生另一主要原因是我们文化和认知上的惯性 对待解决问题的正确理念应是对事不对人，将关注点转向问题的限制因素及持续改进中的问题分析和解决
6、。,课间游戏,所有学员分为三组 每组使用3张A4白纸，不准使用其它任何工具及物品。 在限定的10分钟内，看哪个组可以制造出高度最高的，可固定不动的任意型状的模型。你是最终的胜利者吗？,第三部分 解决问题的经典步骤,8D的方法论,D1:使用团队 D2:描述问题 D3:即时采取行动 D4:界定和验证根本原因 D5:选择和验证最终的行动方案 D6:实施最终的行动方案 D7:防止问题的再现 D8:祝贺您的团队,解决问题的经典过程,确定问题,诊断原因,陈述目标,制定方案,决策分析,计划行动,实施计划,评估方案,D1:使用团队 D2:描述问题 D3:即时采取行动 D4:界定和验证根本原因 D5:选择和验证
7、最终的行动方案 D6:实施最终的行动方案 D7:防止问题的再现 D8:祝贺您的团队,问题的解决方法,解决问题常用的工具 (微观),调查表 分层图 水平对比法 头脑风暴法 因果图 流程图 树图,控制图 直方图 排列图 散布图 新7工具,问题的解决和不断改善,A,P,C,D,计划 实施 检查 行动,PDCA的问题解决过程-DEMING法,P. 策划方向和目标并决定采用达到目标的方法（目标的设立、优化、原因的分析、措施的制定和培训） D 行动的实施（纠正措施的推行） C 检查实施的效果（监视、测量、数据收集、结果的对比及评估） A 采取适当的行动（问题解决的巩固、未解决部分的处理等）,解决问题的最终
8、目的,有效性和效率的不断改善问题的解决=改进,问题解决和不断改善,“DONT JUST SOLVE PROBLEMS，MAKE IMPROVEMENTS” 不要只是解决问题，是要改善问题！,解决问题的经典过程,确定问题,诊断原因,陈述目标,制定方案,决策分析,计划行动,实施计划,评估方案,Problem Identification Problem Diagnosis Statement of Objective Generation of Alternatives Decision Analysis Action planning Implementation Solution Evalua
9、tion,第一步是要：确定问题,关键问题：什么差距，有多少差距？,什么是我的问题？ 1、差距分析（问题可以是微观的差多少？） 2、系统分析（问题可以是宏观的-在哪个领域？） 3、信息分析（问题都需要信息怎么回事？）,信息与数据的区别：,谁？ 什么？ 何地？ 何时？ 频率？ 严重性？ 持续时间？ 其它问题？,信息分析例子,谁当事人：生产部 什么生产部加班费由去年2%增加到今年15%。 何地生产部 何时-今年110月份 频率-一直 严重性很严重，导致成本失控 持续时间10个月 其它问题-趋势与发展？,解决问题程序步骤二,诊断原因为什么？,QC7工具在问题解决过程中的应用,头脑风暴法 检查表 直方图
10、 流程图 柏拉图 鱼骨图 离散图 控制图,帮我们找到问题并鉴别 什么是主要问题,6个问题,问题是什么？（WHAT） 问题出在哪？（WHERE） 谁发现了问题？（WHO） 问题是何时出现的？（WHEN） 问题有多大？（HOW） 为什么出现了问题？（WHY）,5W1H,解决问题程序步骤三,陈述目标,关键问题：哪里？,现实状态：我们现在在哪里？期望状态：我们要去哪里？,限制因素,聪明目标,具体明确 可以衡量 可以实现 相互关联 时间限制,聪明目标例子,到明年3月底之前，将加班费用由现在的15%降到2%；到明年年底，降低到1%左右。,解决问题程序步骤四,制定方案,关键问题：如何？HOW？,头脑风暴法,
11、YY法-清晰界定什么是问题的根本原因,生产跟不上,操作工错误,保养不行,对新机器不熟,对新材料不熟,员工缺勤率高,机器损坏,供给速度太慢,培训不够,招聘不严格,解决问题程序步骤五,决策分析,关键问题：哪个？,决策分析风险分析,决策分析单例子,问题/目标：找男朋友 选择方案： 1、富翁 2、同班同学（英俊潇洒，将去美国留学） 3、邻居（英俊潇洒，出租车司机） 选择方案 必须达到的目标： 1# 2# 3# 1、有前途 Y Y N 2、能过上好生活 Y Y N 3、有共同语言 Y Y Y 4、体贴人 Y Y Y 希望达到的目标： 选择方案 1、英俊潇洒 N Y N 2、女方家长必须同意 N Y N
12、3、身体健康 N Y N 最佳方案的风险 可能性 严重性 预防性措施 应急性措施 启动征兆 出国后断交 大 大 马上结婚 脚踏3只船 久不联系,1#、2#,2#,解决问题程序步骤六,计划行动,关键问题：何人到何时做何事？,谁-负责人、主管人、支持人、咨询人及报告人 何事-行动项目 何时-默菲定律任何可能出错的地方都将出错！WHATEVER CAN GO WRONG WILL GO WRONG！,制定行动计划时常见的错误,没有分配具体的职责 没有详细确定所有重要行动步骤 没有确定具体的时间 没有给予充足的时间 没有配给必要的资源条件 没能有效地监控进展情况,解决问题程序步骤七,实施计划,监控和汇
13、报进展情况,汇报预计发生的事情 汇报实际发生的事情 汇报已经产生的所有问题 总结修改过的行动计划,解决问题程序步骤八,评估方案效果如何？,问题的解决和决策能力总结,增强解决问题和决策的能力 -“不仅仅将火扑灭，而是发现更多的方法来持续改善”PDCA模式,PDCA的问题解决过程-DEMING法,P. 策划方向和目标并决定采用达到目标的方法（目标的设立、优化、原因的分析、措施的制定和培训） D 行动的实施（纠正措施的推行） C 检查实施的效果（监视、测量、数据收集、结果的对比及评估） A 采取适当的行动（问题解决的巩固、未解决部分的处理等）,系统化的问题解决方法,建立解决问题小组 找出可能的问题 收窄问题的范围什么是主要问题 建立对问题的精确定义和对问题的细化 设立和选择优先解决的问题 对此问题具体化 鉴别原因 找出最佳解决方案 决策-决策过程-选择和风险评估 实施最佳方案,谢谢！,制作人：温志盛 2004年5月,
