1、（一）文化驱动企业成长企业文化是一个既虚又实的概念。要求企业的员工面对客户、为客户提供产品与服务时，能让客户强烈地感受到企业内在的文化功力，这就提出了一个问题，文化究竟是什么？为什么中国的企业走到今天，还要提出重塑企业文化，为什么中国很多明星企业很快成为流星企业？日前，本报记者就此问题请教了北京和君创业研究咨询有限公司总裁彭剑锋。他认为，中国企业在成长和发展过程中面临的所有问题，仔细去深究和挖掘的话，会发现它的背后都会隐含着文化的问题，都会有来自文化本身的内在驱动。他说：“一个企业是否能够持续活下去取决于两个最基本的要素，第一个为理念依据，就是你有没有自己的核心价值观，对企业的未来、战略有没有
2、完整系统性的思考；第二个是客观依据，即企业能不能持续地活下去，光有理念是不够的，还必须要有市场，要赢得客户的忠诚。 ”有人认为，现在三流企业是卖力气，二流企业卖产品，一流企业卖技术，超一流企业卖标准，卓越型企业卖的是文化。但是目前国内绝大多数企业还处于三流、二流的卖力气阶段。一个真正的企业，要想成为产业领袖，最终它要卖的是文化。对此，彭剑锋表示：“中国很多企业之所以从明星变成流星，从根上讲，就是在机会主义条件下获得成功的，凭借某项产品、某项技术，抓住市场机会，一夜之间把企业做大。但企业做大之后，反而找不到方向了。这就需要企业去思考文化的问题，就是通过文化建设来帮助企业实现系统思考，实现战略落地
3、。所以说，从这一点来讲，文化建设的一个很重要的功能，就是帮助一些企业去完成系统思考，同时，文化建设也是帮助企业家去完成系统思考的过程。 ”而对于企业高层与中基层怎样才能消除沟通障碍、达成目标一致，彭剑锋认为，现在很多企业家感到困惑的一个问题，是觉得下面的员工执行力不足。很多企业家买了大量的书籍让员工去读，结果越读大家越不知道该怎么执行了。 “我曾问过一个企业家，你为什么要买这么多书？他说，我现在的理念很好，我的战略也没问题，但就是缺乏执行力。这是为什么？我认为，执行力不足是领导力不够，上司和属员彼此之间没有共同语言。所以，具备执行能力的前提必须要有共同的语言系统，尤其是企业家与中基层必须要建立
4、一个文化传递系统。 ”国内很多企业在其组织变革与流程再造过程中，员工普遍感到迷茫、迟疑而不愿跟进，最终导致了企业变革成效不佳。对于这个问题，彭剑锋的解释是，原因在于要搞清楚组织与流程的背后是权利与利益；权利与利益的背后是责任与能力；责任与能力的背后是人的行为。一个企业不是简单地画出一个组织结构图，简单地把流程画一下就算是组织变革、流程再造了，必须改变其背后的权利、利益机制；在权利、利益机制背后，还必须要建立责任体系和能力系统；在责任系统和能力系统背后，就必须要去改变员工的思维方式与行为方式。如果在这些深层次的问题上不去改变，组织的变革与流程的再造就会流于形式。在采访中记者了解到一个普遍的现象，
5、即中国企业的制度成本都很高，彭剑锋说：“问题就是文化虚脱。现在的企业理念很多，我最近在研究大型国企时，把中国所有的排在前十几名的国企所倡导的理念做了一个梳理发现，中国的企业现在所提出的口号、理念完全可以跟国际接轨，甚至是现在国际上最时髦的理念我们的企业全有。但问题是，文化仅停留在口号与时髦的词汇上，好像企业文化就是提几句口号，就是挂在墙头上。当然，现在这种文化口号不仅挂在墙头上，很多企业甚至连厕所里都挂上了，这就是典型的文化的虚脱。企业文化是一个牵引机制，它告诉员工要朝什么方向走，怎么做才会符合企业的要求。但文化又不是自觉的行为，有时需要一种刚性、内在的驱动力。这种内在的驱动力靠什么？靠人力资
6、源的考核体系，考核指标里面如果融入文化的诉求，考核就是刚性的牵引。通过考核指标，员工照着所要求的去努力，就可以驱动员工按企业文化的要求去做。所以对于一个企业来讲，文化建设要将文化理念融入到人力资源机制过程当中。另外，文化的本身也是心理契约。企业的契约有两种，一种称之为劳动契约，一种称之为心理契约。劳动契约是依据市场法则确立双方之间的权利、义务、责任，它是一个刚性的，它要解决的问题是要员工按制度干、按流程干。另外一种契约是心理契约，是员工自觉自愿的认同企业对他的要求。有了心理契约，员工就解决了一个问题是我要干，不是领导让我干、不是制度让我干，而是我发自内心的、我愿意承担这份责任和工作。有了心理契
7、约，员工就能够自觉、自愿、自动、自发地工作。 ” （二）企业文化的实践角色那么究竟什么是企业文化？企业文化是在一个企业的核心价值体系的基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。它使企业员工之间能够达成共识，形成心理契约。企业文化是组织成员思想、行为的依据。文化具有独特性、难交易性、难模仿性的特质，使其成为企业核心专长与技能的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力。企业文化的内涵是：1.企业文化是形成组织效能的共同认知系统 企业文化使每个员工知道企业提倡什么，反对什么，怎样做才能符合组织的内在规范要求，怎样做可能违背企业的宗旨和目标。文化是共同认知下形成的一种氛围，在这样一种氛围中
8、，即使不认同的人也会被逐渐同化。2.企业文化是大家都能认可的习惯性行为方式 “习”就是通过经验学习获得的，“惯”就是一种定式，习惯性行为方式是大家所认可的、是习以为常的，不是制度或法律。这种源自文化层面产生的力量，比起传统管理的命令、监督、惩罚的力量更彻底，更有凝聚力、约束力和推动力，也更有活力。法律强制人达到最低标准，文化引导人达到最高标准，给员工以希望，给工作以意义，使组织有前途，正是从这个角度上说，文化管理是企业管理的最高境界。企业文化是员工思想、行为的依据，是企业成功或长寿的关键。3.企业文化是隐含在价值观背后的基本假设系统 按照美国著名社会学家埃德加沙因的观点，企业文化是隐含在一系列
9、价值观背后的基本假设。比如号召向雷锋、焦裕禄学习，为什么有人不愿意去做雷锋、焦裕禄呢？因为其背后隐含一个基本的假设，就是雷锋、焦裕禄是吃亏的，所以大多数人做不到。深圳华为公司提出“向雷锋、焦裕禄学习，但决不让雷锋、焦裕禄吃亏”，从吃亏到不吃亏，假设系统变了，于是人的思维方式变了，行为方式也变了。新的假设系统必然引起人们思维和行为方式的变化，因此，尽管我们不知道公司的未来一定是怎样的，但可以提出奋斗目标，这就需要一系列假设系统对我们的未来、用人标准、价值、利益等做出假设。4.企业文化是企业成员间达成的团队心理契约 企业与员工的关系靠两种契约来维系，一种是劳动契约，规定双方的权力、责任、利益关系；
10、另一种是心理契约。企业的核心价值观是企业的一种“德”的标准，员工以此与企业形成一种心理契约，即员工认同企业的共同愿景和追求，将个人目标与组织目标结合在一起，主动承担责任并进行自主管理。同时，一旦将文化融入日常管理，文化又是一种理性管理手段，是企业实现功利目标的一种理性选择，如在战略上规定了企业做什么、不做什么；在理念上确定了企业提倡什么、反对什么；在价值观上明确了追求什么、放弃什么。（三） 文化“落地”的关键要素企业文化建设是一个过程，纲领只意味着开端。企业文化建设的关键要素是什么？这首先取决于企业家与企业家群体，企业文化的基因来源于此。企业高层有几项使命：一是树立企业的理念、使命和核心价值观
11、，要有意识地了解和创造企业的核心价值体系。华为基本法、白沙文化发展纲要等企业文化纲领的起草都经历了半年甚至一年的时间，高层不断地讨论，这本身就是企业家有意识地引导和创造企业文化。二是高层要完成企业战略性系统思考企业向何处去？在加入 WTO 之后，产业要向哪个方向升级，企业未来战略发展方向是什么？核心能力是什么？关键业务领域是什么？未来的商业运作模式是什么？这些问题要思考清楚。三是高层要成为企业文化建设的忠实追随者、布道者、传播者、感召者、激励者。企业文化要由企业高层来讲，通过讲文化、讲战略迫使高层不断思考这些问题。整个企业不断地“布道”，这样就形成了一种氛围。华为基本法等企业文化纲领的推出实际
12、上就是高层要成为文化变革的催化剂，通过制度化的方式来改变自己，来实现放权，这是权力制度化的过程，说明企业家的危机意识与自我转型意识。但这是一个长期的过程，企业家要不断超越、不断转型，再由高层确立并维护工作标准，身先士卒，成为典范。企业文化建设的第二个要素是企业的核心人才和中坚人才，也就是除了高层以外的各层管理者也要承担文化建设的责任：一是共同参与企业愿景与核心价值观的制定；二是提炼经验，总结教训，探寻方法，确立准则，行为带动；三是将核心价值观融入制度建设和流程建设之中。真正接触员工的是中、基层管理者，所以他们是企业文化的真正推动者。员工更多要靠舆论导向、要靠氛围去带动，所以对员工要有强化的过程
13、，通过开始时的强制达到最终的自觉。 另外，企业文化建设要形成三个程序：第一步是企业文化体系的构建提炼，即挖掘基因、筛选梳理、精炼升华等等；第二步是文化影响的推广与传播，即从外在形象到核心价值理念、制度文化建设等各方面如何表达企业文化；第三步是文化资源的消费利用，真正树榜样、入心田、成习惯、变物质、社会化，使文化资源真正成为员工个人成长的“消费品”，这时企业文化才称得上是落地生根了。华夏基石企业文化建设的三个阶段：1.企业文化基础建设 建设本企业的 CIS 体系（理念、行为和视觉三大体系） 企业文化建设规划 企业文化管理体系建设 企业文化与制度匹配性审查2.企业文化落地 企业文化认知与认同（宣贯
14、、培训、植入） 制度落地（原意应为是指通过制度落地企业文化的价值主张（假设） 行为落地（形成共同的组织行为和员工行为） 主题文化建设（针对某关键问题实施文化建设如服务文化、责任文化、廉洁文化等） 3.企业文化管理 价值观管理（高度认同，自主管理，自我实现） 企业文化场（场内隐形和显性的诸种信息的储存、传递、激荡并持续不断地发挥作用，对组织和员工价值取向及行为导向构成一种带有强烈的，具有明确指向的矢量意识场。）华夏基石企业文化建设的三个阶段：1.企业文化基础建设 建设本企业的 CIS 体系（理念、行为和视觉三大体系） 企业文化建设规划 企业文化管理体系建设 企业文化与制度匹配性审查2.企业文化落地 企业文化认知与认同（宣贯、培训、植入） 制度落地（原意应为是指通过制度落地企业文化的价值主张（假设） 行为落地（形成共同的组织行为和员工行为） 主题文化建设（针对某关键问题实施文化建设如服务文化、责任文化、廉洁文化等） 3.企业文化管理 价值观管理（高度认同，自主管理，自我实现） 企业文化场（场内隐形和显性的诸种信息的储存、传递、激荡并持续不断地发挥作用，对组织和员工价值取向及行为导向构成一种带有强烈的，具有明确指向的矢量意识场。）
