1、XX 有限公司绩效考核操作手册XX 有限公司人力资源部绩效考核操作手册2前言本考核方案依据公平、公正、公开、激励的考评原则设计，以求最大限度的提升公司的组织效能和人员效率，客观评价员工表现，持久激发员工的工作积极性。本考核方案的核心思想是运用目标管理的手段，针对员工的工作业绩进行考核。本考核方案中的被考核的人员为除总经理、副总经理外的所有员工。绩效考核每季度进行一次，以目标为导向，以计划为依据，由人力资源部负责组织实施。第一部分：季度考核部分1. 季度绩效考核流程绩效考核每季度进行一次，通常在新季度第一个月 5 个工作日内由考核人创建考核表为起始，季度结束后 5 个工作日内对上一季度的工作业绩
2、进行考核，管理层经过讨论后确定修正系数，每张考核表计算出最终得分为终点。（图一）绩效考核工作流程图本绩效考核流程中包括五个角色：考核人、被考核人、审核人、管理层、考评专员。被考核人：指在绩效考核流程中的被考核对象，需要在考核期内按照预先制定的标准完成计划任务。考核人：指在绩效考核流程中被考核人的直接主管，需要对被考核人在考核期内完成计划任务的情况进行评估。审核人：指在绩效考核流程中考核人的直接主管，需要对被考核人的绩效评估成绩进行审核，有权要求考核人重新对被考核人进行评估，但无权直接更改考核成绩。管理层：包括总经理及副总经理，在绩效考核工作中的目的在于修订企业内部各部门之间评估尺度不同而产生的
3、偏差，解决在绩效评估中考核人与被考核人就考核成绩不能达成一致而产生的投诉。考评专员：人力资源部负责绩效考核的专业人员。不同意上一级审核计算成绩计划面谈绩效面谈制定考核表被考核人自评进度汇报及反馈考核人评价确定修正系数绩效考核操作手册3按照考核流程涉及到的人员的角色，可划分如下：角 色 操 作 操作时间修订被考核人提交的季度绩效考核表及工作计划每季度第一个月的 3 个工作日内与被考核人就考核期工作计划及考核标准进行面谈,并确认被考核人提交季度绩效考核表后 5 个工作日内与被考核人保持工作的沟通、检查、辅导、反馈考核期内评估被考核人 被考核人自评后 3 个工作日内考核人在评分之后与被考核人进行绩效
4、面谈每季度第一个月的 10 个工作日以内。向人力资源部提交考核分之前。创建季度绩效考核表 ，提交考核人。 每个季度第一个月的 2 个工作日内与考核人就考核期工作计划及考核标准进行面谈，确认相关事项，并制定本期详细工作计划计划面谈向考核人提交季度绩效考核表5 个工作日内考核期内定期与考核人汇报工作进展情况 考核期内考核期结束后，依据工作计划对工作结果进行自评季度结束后第一个月的 3 个工作日内在考核人评分之后与考核人进行绩效面谈被考核人确认考核成绩 每季度第一个月的 10 个工作日内。审核人 审核考核人评分合理性 2 个工作日确定各部门修正系数 每季度第一个月的 20 日前完成管理层处理被考核人
5、投诉抽查季度绩效考核表 、 月度工作计划表是否齐全，内容填写是否规范；抽查考核人是否真正与被考核人进行了面谈根据流程各环节时间确定汇总全公司各部门考核分，考核表备案 季度初第一个月 20 日前绩效考核专 员提交全公司绩效考核报告2.考核操作手册2.1 制定季度绩效考核表每季度第一个月的2个工作日内，被考核人依据年度绩效考核表中的关键绩效指标及主要任务分解到季度绩效考核表，然后提交考核人审订。 季度绩效考 核表见附件一填写方法：工作任务：工作任务可以分为创新型任务和常规型任务两种，常规型任务是指那些周期性、流程化的、较少需要被考核人改进的工作。常规型任务达成通常可以计算关键绩效指标是否达成。创新
6、型任务是那些需要加以改进工作现状、提高工作效率为目的的工作。工作任务设计应该符合 C-SMART 原则，即 C：顾客导向，即围绕内外部顾客的需求制定工作任务；S：任务是具体的； M：任务是可以衡量的；A：任务是经过努力可以达到的；R；任务是与职责相关的；T：任务是有完成时限的。绩效考核操作手册4考核标准：考核人可以从完成时间、完成质量、成本、指标四人个方面设计考核标准，这些考核标准可以是数字的、比例的或者描述性的，同时注意考核标准应该方便收集。权重：指各项任务考核期内重要性的比例，各项任务权重之和为 100%。分配权重的原则应该是对创新型任务相对多分配权重，对常规任务相对少分配权重。注意：1、
7、 季度绩效考核表中没有创新型任务，这说明考核人需要重新对被考核人的工作内容进行分析和规划，常规的工作对于被考核人不产生激励作用，工作乏味没有新意，工作效率逐渐降低，长期如此被考核人将会产生跳槽的念头。2、如果被考核人同时有两个直接上级， 季度绩效考核表应由两个上级同时制定，划分考核人所占权重。3、公司对部门的工作计划相应提前2-3个工作日进行。2.2考核人与被考核人进行计划面谈在被考核人提交季度绩效考核表后5个工作日内，考核人依据修订季度绩效考核表后以会议的形式向被考核人详细说明下一个考核期内被考核人的主要工作任务及考核标准，被考核人根据实际工作情况提出自己的修改意见或建议供考核人参考。双方经
8、过讨论达成一致后， 季度绩效考核表双方备案。如果双方不能达成一致，可以请被考核人的上一级领导即审核人最终确定。被考核人对季度绩效考核表确认后，再制定一份详细的 月工 作计划表见附件二报考核人。2.1、2.2 两个环节在 5 个工作日内完成。注意：计划面谈环节经常容易被忽视或省略，如果缺少了这一环节， 季度绩效考核表的作用就不能完全发挥。第一，被考核人可能不完全了解考核表中各项任务的重要程度，这就会造成重要工作没有按照考核人预先计划完成；第二，考核人在制定各项工作任务时，不可能全面了解被考核人的所有工作，制定的考核标准也就可能不符合实际情况；第三，完全由考核人制定计划，被考核人工作将缺少积极性，
9、所以计划面谈这个环节是不可缺少的。2.3工作进度汇报及反馈此环节是贯穿整个考核期的。进入考核期后，考核人保持与被考核人的有效沟通，沟通形式主要有口头和书面两种。口头沟通比较灵活，可以随时进行。书面沟通可采用周工作进度简报 ，一般每周一次或在任务的控制点进行。 周工作进度简报 见附件三工作进度汇报是目标管理工具，考核人可以从进度汇报中了解被考核人工作进展情况，并及时做出具体的指导；被考核人可以通过进度汇报进行工作总结，提出适当的建议，并获得考核人的指导。另外，工作进度汇报表还可以作为考核期结束后进行考核的重要依据。注意：即使考核人与被考核人口头沟通非常及时也不能取代书面沟通形式。相比口头沟通，书
10、面沟通的形式更加系统和正式。 （书面沟通可以是电子版）2.4被考核人自评季度考核期结束后第一个月的 3 个工作日内，被考核人首先依据季度绩效考核表 、 月季工作计划表 、 周工作进度简报对自己的各项任务逐项进行考核打分。评分时应综合考虑以下三方面因素：1、完成时间：是否在规定时间完成；2、完成质量：完成质量如何，是否符合质量标准；3、成本：完成这项工作所耗费的成本是否有合理的范围之内。绩效考核操作手册5各项工作目标的考核分数，按百分制的分数填写。总分计算公式：总分=每项任务分数考核等级分值参考标准如下：考核分 等级 描述101-110分 A.超额完成 该目标的完成情况比较理想，一般应完成目标的
11、95%以上。86-100分 B.完成、基本完成 该目标基本完成，既完成80%以上，100% 以下。71-85分 C.部分完成任务 完成了该目标的70%以上，85%以下。0-70分 D.完成情况不好 只完成该目标的70%以下。对于工作上确有突出表现的，考核人有权在原有评分基础上加 1 至 5 分。对于工作上确有较大失误的，考核人有权在原有评分基础上减 1 至 5 分。2.5 考核人为被考核人评分在被考核人自评后的 3 个工作日内，考核人为被考核人进行评分。评分方法标准与 2.4 节相同。考核人必须依据客观、公正的原则。1、 客观，对被考核人的工作完成情况的评价是客观的，反映了被考核人的实际工作情
12、况。2、 公正，考核人对多个下属的评价要公正对待，一视同仁。注意：绩效考核不要成为考核人手中挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好。一旦考核违反了客观、公正的原则，不仅不能达到激励员工的作用，反而会打击大多数员工的积极性。2.6 考核人与被考核人进行绩效面谈每季度第一个月的 10 个工作日内,考核人在评价之后应安排时间与被考核人进行绩效面谈，考核人要表扬被考核人在工作中取得的成绩，对于被考核人的不足方面要诚恳地提出改进的建议，引导被考核人提出改进的方法。考核不是为了制造员工间的差距，而是要实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短并改进提高。被考核人可以对考核人的评分提出自
13、己的不同意见，考核人应该认真听取，了解被考核人的确切意思。对于正确的意见考核人应该接受，并更改原先的评分；对于不正确的意见，考核人要耐心解释。如果被考核人对审核人的意见也不能接受，被考核人可以向人力资源部或管理层申诉。被考核人与考核人就考核成绩意见达成一致，双方在季度绩效考核表上签字确认。考核人将本部门考核分汇总后提交给人力资源部考核专员。注意：切勿把绩效面谈搞成挑毛病找缺点的机会，更不要将被考核人与其他人进行比较。2.4、2.5、2.6 三个环节在季度初 5 个工作日内完成。考核专员抽查面谈情况，在规定时间内面谈率低于 50%的部门，考核人当季考核扣 2 分。考核人不能按时提交被考核人成绩的
14、，每延迟一天扣 2 分。抽查季度绩效考核表完整率低于 90%的，考核人当季度考核分扣 2 分。考核专员把扣分情况反馈给相应的审核人并扣分。2.7 上一级审核审核人要在 2 个工作日内对考核人提交的考核成绩进行审核，对有疑义的考核表审核人可以退回考核人，经重新评估后并结被考核人确认，再次递交审核人审核。经过审核人审核签字的季度绩效考核表将提交考评专员。注意：绩效考核操作手册6审核人不能直接调整考核分数。2.8 确定修正系数考评专员对各部门的绩效考核成绩进行汇总，形成各部门考核成绩汇总表 ，提交管理层。 各部门考 核分汇总表 见附件四修正系数由管理层办公会在每季度第一个月的 20 日前共同讨论确定
15、。对于考核尺度严格、考核成绩偏低的部门，可以给出一个大于 1 的系数；也可以对于考核尺度松、考核成绩偏高的部门，给出一个小于1 的系数。注意：从各部门考核成绩汇总表可以观察出，与考核期的实际工作情况相比，有的部门考核尺度松，考核成绩相对会偏高，有的部门考核尺度严格，考核成绩相对会偏低，这是一种系统误差，是由于考核人和审核人的不同造成的，可以通过用一个系数进行修正。修正系数就是为了修正各部门在评分过程中由于不同考核人员考核标准不统一而造成的分数差异的数值。修正系数不能与部门考核成绩混淆。部门考核成绩是客观的，是对部门考核期内任务完成情况的评估；修正系数是主观的，是对各部门考核标准不统一而进行的修
16、正。2.9 考核成绩计算季度个人考核成绩由自评成绩、考核人评成绩、修正系数确定。自评成绩占 30%，考核人评成绩占70%。公式 1：季度个人考核成绩=修正系数*（自评成绩*30%+考核人评成绩*70%）3.考评专员操作手册3.1 抽查考核流程执行情况考核专员每月抽查面谈情况，在规定时间内面谈率低于 50%的部门，考核人当季考核扣 2 分。考核人不能按时提交被考核人成绩的，每延迟一天扣 2 分。 抽查季度考核表 、 月工作计划表 ，完整率低于90%的，考核人当季度考核分扣 2 分。考核专员把扣分情况反馈给考核人的考核人并扣分。3.2 绩效考核成绩的汇总汇总计算每位员工的考核成绩，报人力资源部经理
17、审核后，提交管理层。管理层制定修订系数后，将考核成绩提交薪酬负责人。3.3 指导培训对于发现在考核流程及考核尺度掌握不准确的部门，考评专员要主动进行指导和培训。第二部分：年度考核部分1 年度绩效考核流程年度绩效考核每年底进行一次，年度绩效考核工作流程与季度考核流程除增加了季度考核外，其它基本一致，详见图二：图二：不同意上一级审核计算成绩计划面谈绩效面谈制定考核表被考核人自评季度考核考核人评价确定修正系数绩效考核操作手册72 考核操作手册2.1 制定年度绩效考核表每财年末，被考核人根据公司当年战略目标先行制定年度绩效考核表 ，提交考核人审订。 年度绩效考核表见附件五填写方法与可参照第一部分2.1
18、 内容操作。建议 KPI 指标在年度绩效考核表中所占权重在60%_70%.2.2考核人与被考核人进行计划面谈本部分可参照第一部分2.2内容操作。2.3季度考核此部分可参照第一部分2.3内容操作。2.4被考核人自评考核期结束后，首先被考核人依据年度绩效考核表 、各季度绩效结果撰写年度述职报告，并对各考核项目进行总结与评估。考核等级分值可参照第一部分2.4考核等级分值参考标准表2.5 考核人为被考核人评分2.5、2.6、2.7、2.8可参照第一部分2.6、2.7、2.8内容操作2.9计算年度考核成绩个人年终考核成绩由考核人评成绩、修正系数确定、季度考核确定。部门经理的成绩，代表部门考核成绩，个人核
19、成绩还受部门考核成绩的影响。个人考核成绩=修正系数*考核人评成绩*60%+平均季度个人考核成绩*20%+部门成绩*20%绩效考核操作手册9附件一:公司 年 季员工绩效考核表被考核人 岗位名称所属部门 考核人工作任务 权重 考核标准及计分方法 自评 考核人评1、2、3、4、5、6、7、8、9、小 计考 核 得 分 合 计个人绩效分析：（被考核人填写）绩效改进建议：（考核人填写）被考核人签字： 考核人签字： 审核人签字返回绩效考核操作手册10附件二：月工作计划表部门 被考核人 考核人工作任务 完成时间 配合人员任务一 月 日1、 月 日2、 月 日分目标 3、 月 日计划达成目标任务二 月 日1、
20、 月 日2、 月 日分目标 3、 月 日计划达成目标任务三 月 日1、 月 日2、 月 日分目标 3、 月 日计划达成目标任务四 月 日1、 月 日2、 月 日分目标 3、 月 日计划达成目标任务五 月 日1、 月 日2、 月 日分目标 3、 月 日计划达成目标任务六 月 日1、 月 日2、 月 日分目标 3、 月 日计划达成目标制定工作计划应注意：1、 月工作计划表应在季度绩效考核表完成后制定；2、一项工作任务尽量分解成几个小目标分阶段完成。3、需要其他人员配合的工作请事先与之沟通确认，便于对方将此工作纳入自己的工作计划。返回绩效考核操作手册11附件三：周工作进度简报时间范围： 月 日至 月 日部门 被考核人已完成的主要工作未完成的主要工作问题和建议上级意见签字返回附件四：绩效考核操作手册12各部门考核分汇总表部门 最高分 平均分 修正系数区间 修正系数行政人事部 119 105 0.5-1.3策划部 108 101 0.5-1.3商务部 110 105 0.5-1.3。返回附件五：被 考 核 人 岗 位 名 称所 属 部 门 考 核 人考 核 项 目 定 义 或 公 式 权 重 数 据 来 源 年 度 目 标 考 核 标 准 与 计 分 方 法 自 评 考 核 人 评1234被 考 核 人 签 字 ： 考 核 人 签 字 ：年 度 绩 效 考 核 表返回
