1、HR招聘中的 6大难题如何处理？看后超明白导 语下面总结了几位 HR 在工作中遇到的招聘问题并提出针对性的解决办法。做 HR 的，经常招聘人。招聘多了，你就会发现有些基本素养和能力对于岗位匹配，和合适岗位很重要。我们总结了几位 HR 在工作中遇到的招聘问题并提出针对性的解决办法。1、用人部门提交的招聘需求，如何审核？怎么判断是否符合实际？很多 HR 负责人抱怨：用人部门提出的用人要求，在市场上根本找不到；或者能找到这样的人，但别人却不稀罕我们的平台；或者用人要求与岗位特性本身就存在冲突等各种情况。人力资源部与用人部门观点的不同，导致招聘工作效率低下。首先公司内部一定要建立系统化的招聘流程，这种
2、流程可以参照其他公司，也可以在不断招聘的积累过程中完善。最核心的要素就是将业务部门老大设置为审核责任人。其次，要和预算挂钩，每个部门的预算应该包括人力资源成本，如果将人力成本作为业务部门各级管理者的一个考核指标，他们必然会考虑多少个 HC更好，怎么更好的发挥内部战斗力等等，平均人效也可以纳入考核指标。最后，要和项目挂钩，HR 如果了解行业里什么样的项目，由什么样的人来做更有可能实现，就可以给业务部门提供更多附加值来帮助他们决策。遇到与用人部门意见不一致的情况，人资部要始终抱着服务的心态，保持沟通，共同制定招聘需求和计划。甚至在招聘环节中让用人部门全程参与，如一起筛选简历，一起面试，一起谈薪酬，
3、这比用数据说话更直接有效。如果用人部门不能全程参与，那么每次面试结束后，人资部应该把面试过程和结果记录下来并统计分类，确定有多少人是因为薪资待遇低不愿意来的、多少人是因为工作环境不好不来的，对于那些通过了初试没通过复试的人，让复试的人写好复试测评表，把工作做到细致，拿数据说话，他们看到这些就应该明白那些原因了。2、难的急的招聘需求如何有效解决？HR 要想从容应对突然起来的招聘，最好的办法就是：在老板不需要你招聘的时候，偷偷做招聘。这里要需要 HR 多和每个业务单元接触，从业务发展之的需求去思考人才的需求：哪些人才已经饱和？哪些人才需要提前储备。如果老板特别着急让你招人怎么办？第一时间，不是马上
4、招聘，而是要分析这个招聘需求的原因，主要解决方向、定位和招聘标准问题。其次是执行，执行解决的是根据方向、定位和标准找到合适的人的问题。那我们不妨先从内部人员上想办法，根据招聘需求判断公司内部人员是否有符合的，接着办一个动员大会，向大家展示职位前景，从物质和精神上去激励，让更多的员工报名。同时进行外部招聘，执行过程中，寻访，面试和反馈三个层面紧密配合。举个例子，寻访角度可以看不同渠道的高效性，比如内推又快又准，如果有猎头可用也是又快又准；网络渠道便宜好用，虽然不一定有特别好的简历，但可以解决大部分的中低端招聘执行；社交新媒体可以解决 SAMPLE CV, MAPPING，中高端人才精准定位和勾搭
5、，但需要时间较长，其他方式可能平均 1-2 个月，这个也许就是 4-6 个月。另外还要在对岗位人员的要求上、安排上、面试的技巧上等等需要和各位涉及到招聘事宜的领导沟通。该降低一些要求的降低要求，该增加预算增加预算，该需要别的部门支持的等等，都需要去和老板沟通，求得支持。HR 也不是神，需要团队来一起做这个事情，才能有效突破招聘困境。3、通知 20 人参加面试，到了面试时间来参加的人数不到 5 人，甚至更少。到场率非常低，如何解决？在讲所有的问题前，我认为 HR 要有这样一种心态，将人才吸引看成营销过程。前期的沟通是看客户的意向，面试是与客户见面的过程，接 offer 是意向签约，入职只是项目实
6、施初期，有的公司要求 HR 负责招聘者在岗的离职率，这可以算关单和回款。其次要摆好心态。求职、招聘是一个双向的，不是你觉得别人该来就一定要来，通过网络的查询得来的信息的诚信度肯定没有直接投递的诚信度高，因为别人本身就不太关注你这个公司，我相信这点大家能够理解。如果是通过在网络上查找的简历，你可以先跟对方电话沟通一下，把公司的情况、职位的情况跟他聊一下，再看一下他的意见，不妨加上这一句：你可以先考虑一下，有兴趣的话再跟我们来电。这样应聘者就比较容易接受，比起你很唐突的说我这里招 XX 职位，通知你过来面试，对方或许还搞不清楚你是谁呢？然后换位思考，如果对方放鸽子的话肯定是贵公司不合对方的要求了，
7、原因大概有三点：一点是贵公司的福利待遇达到她的要求，比如不是双休，比如没有五险一金；第二点是在网络上搜索贵公司发现有不好的评价，这个也是面试者最终决定不去的原因；第三点，在面试的时间上安排不过来，如果有几家公司同时邀约见面，而贵公司的吸引力弱于其它公司自然会被放鸽子。可以询问对方什么时候方便，预约见面的时间，然后到了约定的前一天下班之前再电话提醒一般不会被放鸽子了。最后强调的是匹配，只有双方的要求和期望互相匹配，成功的概率才会高。所以要准确定义企业需要的人才。比如这个岗位真的需要什么样的人才，了解部门的真实需求很重要。4、在岗员工的流动是不确定的，且公司发展对人才的需求是不确定的，招聘规划难定
8、，该如何解决这个问题，做好招聘需求?在快速发展的公司，很难做全年的规划，那我建议大家至少做季度规划。所有的规划都基于业务，我们的源头一定是业务想做到什么程度，需要什么样的人，多少人来完成，那么我们的招聘规划就出来了。另外根据公司的实情制定出定岗定编，建立完善的人力配置资料是实现优化人员配置，合理分配的前提条件。力求避免人力配置不均，把人力富余的部门部分员工调配到人力匮乏的部门，实现人岗分明，对人员和岗位的人员了解清晰。这样，在人员流失去前，有比较充裕的时间去进行人员补充，这是很直观明显的人员需求分析。【补充一点】每一家企业都要有某种程度的招聘管理流程和标准，只是有的企业的招聘管理流程和标准显然
9、不能确保它们招聘到满意人才。有问题的招聘管理流程大致是这样的：用人部门需要招聘人才时，向 HR 部门提出申请 HR 部门的招聘人员根据用人部门的要求，对外发布招聘信息，坐等人才投简历 招聘人员按照某种“标准”筛选应聘者简历，并将那些看样子“靠谱”的应聘者资料转给用人部门领导审核（必要时也会请公司领导审核） 通过审核的应聘者，招聘人员通知他们前来面试 用人部门领导、HR 部门领导（必要时包括公司有关领导）对应聘者进行“结构化”面试 面试过关的重要岗位候选者，用人部门领导、公司领导及 HR 人员还会进一步与之沟通或多次面试 招聘人员通知最终面试通过的候选者入职不客气地讲，这种招聘人才的方式，是不可
10、能招聘到满意的人才的，除非你是华为、阿里巴巴、万科那样的民企。有效的招聘，首先要求从事招聘工作的人员要具备足够的综合能力条件，其次是要有健全的人才招聘管理体系。招聘人员的素质问题在此就不再赘述。下面仅提示性地指出，人才招聘管理体系应包括哪些具体内容。有效的人才招聘管理体系应至少包括以下 9 个方面的内容：1）招聘岗位的职位描述原则与方法；2）招聘岗位的任职资格定义原则与方法；3）招聘岗位的薪酬待遇定义原则与方法；4）主动性招聘（区别于被动性招聘）的流程与方法；5）结构化面试与评估的流程、方法和工具；6）针对不同类型人才的标准聘用合同及管理原则与方法；7）针对关键岗位人才的背景调查模式与方法；8
11、）岗前培训的规范化内容、原则与标准；9）人才试用期跟进、评估和关怀的流程与方法。5、如何应对不确定招聘？比如：某段时间内集中有人提出辞职的情况。这个涉及到整个 HR 的管理，包括核心员工挽留，离职流程管理，业务梳理等。一般来说替补职位有几种可能：通过沟通挽留住重要人员，即使只留几个月也好；紧急离职人员工作内容先由部门其他人员交接；紧急离职人员如果是项目维护类，可以把工作直接交给别人不再招人；先从其他部门借调人员来接手；在提出离职走流程的一个月内，招聘和用人部门都抓紧找人来接手。这时候做好招聘需求分析就更为重要了。如果岗位必须打卡上班的需求不是特大，可以以顾问的形式继续雇佣这位员工，可以在兼职的
12、过程中给予相应的报酬。6、90 后员工越来越多，离职率非常高，该如何留住 90 后？ 让员工觉得被承认和被尊重尊重他工作的价值，不是说你每次见了他都要鞠躬。而是他费尽心思做了一件事，希望被大家看得见，希望自己的价值被承认被尊重，这是他们很在意的一点。所以需要有及时的反馈，哪怕是口头上的尊重，你可以给他打 4.5 分，说我还不能给你打 5 分，这些直说都没关系，但要让他感受得到。少雇人，多发钱年轻人初入职场，没有钱，所以要少雇人，多发钱。比如能雇 6 个人时，尽量招 4 个人，然后给 5 个人的钱，这样的话，其实大家都挺高兴，他们能多拿钱，我还能节省钱。巧立名目，帮助生活公司正常的薪酬体系不能乱动，否则就变成慈善组织了，但是你可以想办法在规则之内巧立一些名目，比如说可以给月薪 8K 以下的人发房补。这就跟爱一个女人一样，你真的爱她，那就拿两样东西去砸她，一是用时间砸，二是用钱砸。把年轻人当做决策者，而不是执行者前面提到了承认和尊重，那就要在心里把他们当成决策者，不是说让他们替你做多少决定，而是要拉着他参与你的决定，特别是有基层管理者参与的时候，你会发现事情进展真的会顺利很多，而且真的会给你不一样的视角。
