1、企業資源規劃與國際作業管理,第六組報告精 實 管 理 系 統,指導教授 盧淵源 博士,組員 李增昌 N924510025 郭光料 N924510029 陳昭星 N924510035,組長 馮超俊 N924510033組員 鄭美緣 N924510013 楊萬春 N924510014,精實系統革命,精實系統革命Lean Thinking一書，是由 James P. Womack and Daniel T. Jones 合著 , 鐘漢清譯本書闡述由觀看流程、消除浪費，節省成本，學習少量多樣化的生產模式，並推廣到研發、銷售、上下游廠商、大家一起持續改善，讓公司的供應鏈徹底暢流創造最大的價值與獲利。,J
2、ames P. Womack and Daniel T. Jones,精實系統革命,精是指其精神在追求全面品管，止於完善實是指其主旨在消除各種浪費，創造真實價值及財富系統是指其根本為追求全體上、下游價值溪流 ( value stream )，創造產品的共榮、互利之整體活動革命是指整體最佳化的思想，與目前的體系之間，存在極大的差距，要落實它，需要我們在觀念上揚棄許多舊思想、態度及做法的緣故 革命尚未成功、學長仍須努力,浪費 Muda,Muda (浪費)是一日本字 ，指只吸收資源而未能創造價值(value)第一類浪費: 在現行技術及投資資產下，所不可避免的無價值步驟第二類浪費: 有許多步驟是完全沒
3、價值而可立刻去除的,製程的七種浪費 - 大野耐一,製造過多的浪費待工待料的浪費搬運的浪費加工本身的浪費存貨的浪費動作的浪費製造不良品的浪費。不符使用者需求的設計浪費。,精實系統思考法五大原理,就特定產品精密地確定其價值 ( value )確認每一產品的價值溪流 ( value stream )使價值暢通活動 ( flow ) 無阻由顧客向生產者施拉力 ( pull )追求完善 (perfect),確定價值 (Specify Value),精實系統思考法的第一原則精實系統以關鍵性起步點為價值惟有最終顧客能界定價值，只有就某特定產品、在某特定時間、以特定價值來滿足顧客需求時，才能表達出價值所在因此
4、，正確地確定價值為精實系統思考法的關鍵性第一步,確認價值溪流 (Identify the Value Stream),精實系統思考法的第二原則三個關鍵性管理工作：解決問題任務，從概念開始，經詳細設計、工程作業、到新產品推出物理轉化任務，把原材料變形為能交給顧客的產品資訊管理任務，從接訂單、到排生產日程細節，直到交貨。確認每一產品的整體價值溪流，通常在這方面可發現有驚人的大浪費。,實例：可樂的價值溪流,英國超商連鎖公司Tesco （以下簡稱T公司） 常常要在超市走道上思考某些特定商品的價值溪流，並找出浪費所在。從T公司超市軟性飲料之走道旁，以幾乎隨機方式抽出一項，( 用硬紙板包裝的8罐裝可樂 )
5、 所發現的問題極令人震驚，因為它的整個製程共歷時三百餘天，而且其中絕大多數的措施為浪費。該超市的其餘三萬項產品，情形也差不了多少，也就是說，可樂是其中代表性常例。,實例：可樂的價值溪流（續）,實例：可樂的價值溪流（續）,造成浪費之根本原因：個別顧客只消費小量可樂，可是它的生產設備卻極大，極無彈性，舉凡運輸船、倉庫、處理機械等，都只考慮量產和高速效率。這種大量生產及庫存之運作方式，並不見得會比由就近一家較小規模、採用較簡單、較慢機器，而依顧客需要來生產的方式更為便宜。,可樂訂單處理,如果T公司的貨都像可樂般，從採礦砂到上可樂架要花三一九天，那麼在訂貨上顯然就會有一難題。即，要不是由T公司均勻地下
6、訂單給上游供應商，使他們能穩定運作，存貨最少，否則，各供應商就得保有高存貨來應急，不然顧客偶爾會買不到可樂(缺貨)。上述情形都是浪費。最近幾年來， T公司在訂單作業系統的流線型化上大有改進，缺貨情形極少，而且庫存成本又能減半。 T公司現在的存貨是英國平均水平的一半，歐洲水平的四分之一，北美平均值的八分之一。,Tesco公司的再下單系統,暢流 (Flow),精實系統思考法的第三原則 把所有工作的基本步驟，都弄成一穩定、連續流程、無浪費之動作、無中斷、不分批、無等待將能創造價值的各步驟，成為一暢流。以前開發工作要經年，引進了暢流方式後只要幾月；以前處理訂單要花上幾天的，現在只要幾小時；傳統實際生產
7、周期時間要花上數周，甚或一周以上，現在只須幾小時或數日即可。開發周期時間縮短一半，訂單處理時間減少四分之三，生產時間減九成。,及時化(JIT,Just-in-Time),大野耐一在五年代發展出暢流管理，現在稱其為及時化 ( Just-in-Time ) 系統 此系統用來協助工廠達成暢流化。不過，只有在機器能快速換模換線時，即上游製程能生產少量而多樣化的產品，又馬上可轉換來生產另一種，而原先所生產的，已饋入下游製程，並為其所耗，JIT系統才會有效。再者，除非下游製程能實行平均化排程，即平準化，否則JIT也無法發揮功效。,後拉式 (Pull),精實系統思考法的第四原則後拉 (Pull)式 是只在下
8、游顧客需要某產品或服務時，所有上游的人才開始生產。有需要的才做；然後要做得又快又好。要了解這種後拉式思考法的邏輯和挑戰，最好的方式是設想某真實顧客需要某真實產品，然後反推生產者所有必經的實踐步驟。,後拉式的理論到落實,即使像豐田這般先進的精實企業，要落實之，仍然要花上幾年的工夫，因為要在倉儲系統中落實精實化理念，不論主管或員工，都要經一陣子後才能適應，而且公司必須肯定地告訴員工，實施新法後，不會使大家丟掉飯碗。不會因精實轉型而要員工走路。反而會把由精實化所多出的人組成改善小組。,完善(Perfection),精實系統思考的第五項原則每家公司要邁向完善，必須兼採持續的突破性及漸進式改善兩種方式。
9、如果能用以上所談的一些機制作整體性分析，絕大多數價值溪流都可以作大幅度的改善。然而，要有效地追求突破性及漸進式的改善，則需善用精實化技術。簡言之，為了能達到完善的境界，主管必須能應用價值確定，價值確認、暢流化及後拉式四大原理。,後拉價值來追求完善,針對各特定產品來確定其價值，並確認價值溪流中每一步驟、然後引入暢流化，並由最終顧客（源頭）後拉出價值來。如果能深入地了解，並實踐精實系統思考法中最後一原則完善，則精實系統革命的潛力就能真正發揮 。,精實系統的效益,消除製程上的浪費，有效降低庫存可大幅提升生產力，從兩倍到四倍不等可大幅減少錯誤、存貨、工作安全事故、空間需求、新產品上市時間、生產的前置時
10、間、降低生產成本不用大筆投資，採用既有的簡單技術及概念即可，也不會減少工作需求。 協助先進國家從停滯中跳出來，而把資源用在研究上，促進下一波的技術突破,選擇適當生產地點,供應商常遠在天邊，只為了減低人工成本。造成高額後勤、運輸成本、以及不少的途中成品庫存。有時因為產品過了流行期，而必須大打折扣來促銷，因為原預測是在實際販賣之前的幾個月就做了。如能仔細加以分析，這些方面的收入損失，遠比人工成本的節省更大！,變革管理者(change agent),能將組織由內向的分批等待方式，改變成新價值溪流的人 精實系統要成功，唯有所有價值溪流上的人，都能相信創立新系統的人，既會對大家公平，而且會進而關心人們的
11、各種兩難困局，所以，只有善意的獨裁專制者才可以推行成功。,精實系統革命,精實革命是永無休止的挑戰，要落實精實革命，起碼要花上五年時間及努力，才可能徹底將它制度化，但也許又要再多花五年，才可使全體人員都接受新的思考方式從價值溪流的原材料供應商，到經銷商整個上下游體系，全體總動員。,拍子時間 takt time,將可用的生產時間，除以顧客的需求速率。 譬如，某顧客對某產品每日的需求為240單位，而工廠每日工作480分鐘，此時拍子時間為2分鐘， 如果顧客每月需要兩種新產品設計，則其拍子時間為兩週。可設定生產如何配合顧客的需求率， 因此是精實生產系統的 心跳或脈動。又稱為生產系統產距時間,記分板的透明
12、度與目視管理,精實系統中的另一技術，即能見度管制在生產線上擺一人人看得見活動狀況的大白板，或電子顯示板，日文稱為andon 板，將公司給各生產小組量化的績效指標寫在上面：產品小組的生產力，以每員工的銷售額表示顧客服務，以準時交貨百分比表示存貨周轉率品質，以小組的錯誤數表示對生產員工具有激勵的作用，從而可採取必要的適當措施。,精實革命行動指南,開始行動，去除惰性 推行精實革命時，最大障礙在於惰性找變革管理人中小企業的經營者，就是變革管理人取得知識公司要有智囊團或智庫 高階主管的投入利用危機找出推行槓桿只有面臨危機的公司，才願意在短期內全盤採取精實系統思想畫出價值溪流圖確認現行的價值溪流設立組織來疏通價值溪流，依產品族及價值溪流重組處理多餘出的人員 , 設計成長策略，送走不合作者,精實企業體 (lean enterprise),精實系統思考時，超越公司的界限 ,串連上下游之間的合作，來創造價值 定義從概念到上市從下單到出貨從原材料到顧客手中並經過所有的產品或服務循環都能穩定地創造價值,結論,精實轉型三法寶： 高瞻遠矚技術精通追求成功的堅強意志力希望各位學長、公司高階管理人，都能夠如變革管理者般的投入精實化轉型，努力地應用精實系統革新來創造價值，消除各種浪費，追求最大的利潤， 最後，預祝各位學長精實轉型成功。,The End,Thanks for your attention!,
