1、1,QC小组活动培训,1,2,2,目 录,3,4,交流与答疑,QC成果编制要点,问题的发现方法,正常,现实,理想,更高的理想,日常的理想,差距,差距,设定型问题,发生型问题,按照标准去寻找，与标准不相符的就是问题点,用怀疑的眼光去观察现状，是否有更好的方法,二、QCC活动与工作标准化、标杆研究、三现主义,4,QCC的定义：,QC小组是在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的企业的经营战略、方针目标和 现场存在 的问题，以 改进质量 、降低消耗、提高人的素质 、和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组,Quality 品质（工作质量） Control 控制（管理）
2、 Circle 小组（圈）,QCC的含义：,1、历史,QC小组的过去、现在、未来：,品管圈活动是由日本石川馨博士于1962年所创，在日本，只要提起品管圈几乎无人不知，起初只用应用于制造现场品质管理,目前全世界实施品管圈活动的国约有70多个，包括亚洲、美洲、欧洲、非洲、大洋洲，实施较有成效的是亚洲，很大企业推广品管圈极为积极，效果亦为各界所肯定，应于范围也由企业制造现场扩展到各行业各领域。,2、现状,在21世纪，品管圈活动仍然是全世界各公司对员工自主管理、全员参与质量管理的最佳管理活动，过去适用，现在适用，未来也更为适用。,3、将来,QCC主要活动内容,课题选定,圈会组织,发表,解决问题程序（Q
3、C十步法）,成果总结,QCC活动核心点：1、育人工程；2、解决工作中实际问题,学习他人对问题识别的角度,领导力的培养,反思与文档表达能力训练,统一对问题分析、解决的思路,改善经验相互传播、获得肯定与认可的平台,2018/7/17,7,一盘美味菜肴(优秀QC成果),准备配菜和做菜程序(QC知识、资料和活动程序),准备做菜工具(QC工具、改善技能),川菜口味,粤菜口味,对象的了解/口味不同(TQM十大思维方式),8,8,目 录,3,4,交流与答疑,Q7、N7工具的简介,问题解決型活动,调查问题,分析问题,解决问题,立项,创新型活动程序,课题选定理由或是活动背景分析，指出问题所在,立项,设计过程,实
4、施过程,课题选定,现状调查,原因分析,问题解决型QC逻辑关系解析,问题解决型QC逻辑关系解析,原因分析,要因确认,要因1,要因2,要因3,要因1,对策1,要因1,对策2,要因1,对策3,对策制定与实施,要因1,要因2,要因3,S1 课题选定,课题来源,指令性课题,指导性课题,小组自行选择课题,由企业主管部门以行政命令向小组下达的课题,由企业主管部门推荐一批可供各部门选择的课题（指标），小组可根据自身条件进行选择,上级方针、目标展开中的问题点,本部门（小组、现场）存在的问题点,用户（含下工序）抱怨的问题点,企业生产经营活动中迫切需要解决的主要攻关课题,企业生产经营活动中希望尽快解决的课题,部门希
5、望解决的问题；领导顾不过来但确是小组或下工序感到困扰的问题,S1 课题选定,一、选题的要点,1.选择的课题要与企业的方针、目标相结合,2.选题要先易后难,3.要尽可能选择能以特性值表达的课题,4.活动周期要短,S1 课题选定,课题名称的设定要简洁、明确，一目了然的针对所要解决的问题，不可抽象。原则上按以下方式设定：,的,要解决什么-指质量、效率成本等方面的管理特性。,所解决问题的对象-指产品、过程、工作业务的名称。,如何办-指提高还是降低，增大还是减少。,课题命名原则,例:提高*服务部回款率 提高*上报计划实现率 减少售后服务投诉次数,1、课题名称属于肯定式语句，选定的课题尽可能以特性值进行表
6、达，并且特性值要有可比性2、课题达成型一般是立意在开发或制定新项目、新业务、新工作方法等方面，课题名称必须清晰明确，如建立、创建、推进、推广、制定、研制.等，勿将将新业务、新项目的研发所产生的附属结果作为课题,如：加强技术管理，降低装置能耗 优化施工配合比，确保二灰土再利用质量,S1 课题选定,一、课题名称是“口号式”,课题名称的两类常见错误：,如：适应市场，增储创收 适应市场需求，提高销售业绩,二、课题名称是“手段+目的”,生产一次合格率99.2%,08年4月份至8月份中旬，生产110063套7621灯具组件，次品总数6024套，生产一次合格率平均为94.53%,本部门问题点,课题选定,提高
7、7621灯具组件生产一次合格率,上级(制交部)要求,S1 课题选定,活动计划-对活动每步骤做详细的计划，以保证活动持续有效进行。,S1 课题选定,-是以课题为出发点，找到关键问题点的过程。即通过现状的调查与分析，抓住主要矛盾。,-是要把握问题的现状、弄清楚问题严重到什么程度； -是要找出问题的症结所在，从而找到解决问题的线索，并为设定目标提出依据。,2、为什么要进行现状调查：,1、现状调查：,S2 现状调查,柏拉图的测验,前两天，阿凯看上了一款车，询问后得知那款车不便宜，阿凯算算薪水，一个月生活开销加上应酬，其实所剩无几。阿凯将他整个月的开销记录下来，按食、衣、住、行、育、乐等六项划分清楚后纪
8、录下来，再以柏拉图分析便可从图中了解要省钱从哪下手，才能有效将钱省下。,九月份支出表食 15620元 衣 2270元 住 7180元行 2820元 育 480元 乐 10250元,薪资:40000元,第一步：调查出所有支出项目（问题点）,薪资:40000元,第二步：对支出项目进行统计分析，找出最多的支出项目（主要问题）,排列图,第三步：对第二步统计分析结果进行可视化（主要问题）,3、找出关键问题点：,S2 现状调查,2、如何进行现状调查：,-从企业的统计报表中进行调查 如产量的统计表、不合格品的统计表、安全生产的统计表、物资消耗的统计表、设备停机故障的统计表、单位成本的统计表，等等。-到生产现
9、场进行实地调查,1、小组成员对 9 月7621灯具生产一次合格率进行了调查：,结论：9月份7621灯具共生产7批3670套，从图中得知，生产一次合格率最低 值92.85%，最高值94.66%，平均94.39%。,二、现状把握1,9,标准值,99.2%,例,二、现状把握2按不良品缺陷类型调查现状,2.小组成员运用排列图对 206 套不良品按照缺陷类型进行调查分析：,结论：充电接触不良、照度超标、照度偏低所产生的不良占总不良的 85.92% 可以判 断：充电接触不良、照度超标、照度偏低为本课题的症结所在。,充电接触不良,照度偏低,照度超标,206,85.92%,例,对象,目标值,完成时间,目标三要
10、素,+：目标设定的依据,S3 目标设定,现状调查总结：1、本组9月份7621灯具共生产7批 （3670套）， 不良品 206套 ，生产一次合格率为 94.39%;2、通过对206套不良品的分析，得知 充电接触不良、照度超标、照度偏低占总不良的 85.92%;3、如果我们将充电接触不良、照度超标、照度偏低产生的不良全部解决，7621灯具生产一次合格率就可以提高到： 94.39% （194.39%）85.92%,二、目标设定,94.39%,99.20%,因此，我们目标设定为：,3670套,206套,94.39%;,99.21%,在2009年12月30日前将7621灯具组件生产一次合格率提高到99.
11、20%,例,要因分析主要手法：因果图、系统图、关联图,分析原因应做到：,、针对存在的主要问题进行全面分析,、展示问题的全貌（4M1E：人man 、机 machines 料materials 、法methods 、环境 environment ）,、分析原因要彻底，把原因一层层展开,、分析到可以采取对策为止,、末端因素上找要因,S3 原因分析,四、原因分析1充电接触不良,1、运用特性要因图对充电接触不良进行疑因分析：,操作技能不熟练,材 料,方 法,人 员,导电铜片与DC插座虚焊,导电铜片与握柄接触不良,导电铜片未能与握柄内侧接触,握柄内壁有氧化物,负极弹簧表面脏,助焊剂流入到负极弹簧表面上,焊
12、接时间长,尾盖内侧底部脏,充电部件与握柄充电口安装错位,压紧工装力度不够,人员实际装配次数少,充电工装插头与充电部件接触不良,机 器,充电部件未装到位,压圈2未打紧,NO.1,1.充电工装有磨损,2.导电铜片与DC插座焊接长度不符合标准,例,第一步：确定分析对象（现状调查的问题症结）,第二步：确定影响问题的关键要素,第三步：连续问三个为什么？,2、运用特性要因图对照度超标进行疑因分析：,方 法,测试固定工装易滑动,照明单元组件与探头距离近,四、疑因分析2照度超标,材 料,线路板IC参数与光通量不匹配,2.LED光通量超标,工装与探头的距离未按标准定位,测试环境光线强,照度测试仪不稳定,机 器,
13、照度测试仪未定期校准,1.测试工装漏光,例,四、疑因分析3照度偏低,3、运用特性要因图对照度偏低进行疑因分析：,反光镜镀层不良,测试工装电压低,1.工装的电池电压逐渐降低,反光镜表面粘有缺氧胶,机 器,材 料,缺氧胶流动性大,人员测试技能未达标,操作不熟练,人 员,实操次数少,照度测试仪未定期校准,来料镀层不良,反光镜面粘有缺氧胶,2、涂胶方法不规范,方 法,照明单元组件与探头距离远,测试固定工装易滑动,工装与探头的距离未按标准定位,照度测试仪不稳定,例,车辆碰撞伤害,作业者,作业方法,作业环境,驾驶员超速驾驶,违规作业,物流区域与作业区域交叉,车辆穿越非物流通道,驾驶员路口无停止确认,行人不
14、走人行通道,行人路口无指差确认,物流通道视线遮挡,通道障碍物阻挡,放置物定置不合理,没有明确行驶规定,无明确禁行标识,违规行走,转弯处物品遮挡视线,物流出入口无警示标识,装载物遮挡视线,违规作业,驾驶员未倒车行驶,安全意识淡薄,没有明确教育遵守,物流通道狭窄,狭窄路段没有人车分离,通道旁物品定置不合理,人车混行,S3 原因分析,例,S3 原因分析,例,一、如何确定主要原因：,要从末端原因中逐渐（或部分）进行确认,二、如何识别、确认主要原因,1、现场测量、测试,2、现场试验,3、现场调查,如属于人的原因类别：如操作者未及时清理机器“，就可以通过对现场操作进行随机抽查的方法进行调查确认,S4 要因
15、确认,小组成员一共找出了6个末端因素，针对这些末端因素，制定了要因确认计划表,五、要因确认确认计划表,这里体现：标准名称和标准值,例,舞动青春圈-提高5120 灯头组件生产一次合格率,第 36 页， 共 46 页,左上,左下,右上,右下,2、我们检测了卡条尺寸，如上所示经测量得出以下数据：,1、透明件定位工装上的卡条可能过小。于是我们查看了拧紧灯圈的操作：,我们发现：透明件定位的紧固与否取决于卡条的宽度。其状态详见如下正视图和侧视图：,卡条,卡槽,受力点,先测量透明件卡槽的宽度5.22mm,事实调查：,测量工装不同位置卡条的宽度,侧视图,正视图,透明件,卡条,S5-要因确认（例）,非要因,、确
16、认标准,、确认过程（着眼于现状）,、确认结果,、最终结论,思考：如果没有标准怎么办？（日常工作）,结论:充电工装插头磨损非真因,用游标卡尺对现场使用的充电工装插头外径尺寸测量得知：充电工装插头外径均在 3.4mm0.1 的标准范围内,用游标卡尺测量充电工装插头的尺寸：,五、要因确认1充电工装有磨损吗？,3.4mm0.1,非真因,例,五、要因确认2 导电铜片与DC插座焊接长度不符合标准吗?,结论:导电铜片与DC插座焊接长度不符合标准是真因,通过对10月12日至15日充电接触不良的数据进行分析，并用卡尺测量导电片焊接尺寸，得出如下数据：,导电铜片的焊接位置没有进行定位,焊接长度不够，导电铜片脱落,
17、3mm0.5mm,焊接长度测量数据,真 因,例,六、真因确定,针对验证计划表的验证，小组确定了真因:,1、导电铜片与DC插座焊接长度不符合标准,4、涂胶方法不规范,3、工装的电池电压逐渐降低,2、LED光通量超标,例,1、以“少数服从多数”的方法确定要因。,S4 要因确认,确定要因不正确的方法：,2、采用“0、1打分法”确定要因。 “0、1打分法”是把所有末端原因收集以后，由小组成员每人对所有末端原因逐一表态，认为“是”就画“1”，“不是就画“0”，在所有成员均表态后统计得分，得分多的就作为主要原因，得分少的就不作为主要原因。,3、用分析论证的方法确定要因。 所谓分析论证，就是对末端原因通过理
18、论分析或经验分析来判定。,S4 要因确认,确定要因不正确的方法：,4、以“是否容易解决”为原则确定要因。,S4 要因确认,确定要因不正确的方法：,对策表是对策计划阶段的产物,与要因一一对应，不得漏掉,措施具体、可行、可操作、经济,对策表的原理,体现全员参加,S5 制定对策,小组成员根据上述的分析和得出的结果，针对4个真因，分别制定了如下对策表：,七、对策制定3制定对策表,对策,目标,采取措施,责任人,实施地点,完成时间,、非临时、口号、要求类对策,、量化,3、计划明确化,S6 对策实施,对策实施案例,手印,用手指压住支架组件塞入灯筒,手指易接触到反光杯内部，产生手印,制作工装，用工装把支架压入
19、灯筒,避免了把手印弄到反光杯内,改善前,改善后,对策 验证：,对策有效,对策实施注意事项：1、按“对策表”的要求逐一实施2、要按照对策表中“措施“栏目逐条实施3、对策实施完成后要立即确认其结果4、如果对策效果未达标，要对对策进行评价其有效性，必要时进行修正,S6 对策实施,例,九、效果确认,目标达成了,1.目标确认,例,九、效果确认,12月1日-12月15日生产了2780套7621灯具组件，不良品21套，生产一次合格率达到99.24%。,结论：改善后，7621灯具生产一次合格率达到99.24%， 充电接触不良、照度超标、 超度偏低的问题已消除,2.与对策实施前的现状对比：,例,通过本次活动，小
20、组成员解决问题的能力得到了提高，质量意识进一步增强。团队更具凝聚力，员工工作热情更加高涨，QC知识运用更灵活。,改进前后的自我能力对比评价雷达图。,九、效果确认无形效果,例,巩固的措施 ：,为维持活动成果，防止问题再发生而制订巩固措施,经过实施，行之有效且有创新的对策报主管部门，探讨部门间推广,注意 ：,分类 ：,1、软件上的标准化（如作业指导书等）2、硬件上的标准化（如工装治具等）,一、有效措施纳入标准，进行标准修订，新标准批准后必须正确执行,二、巩固期内要及时收集数据，以确认效果是否维持在良好的水准上,S7 巩固措施及标准化,十、标准化管理及效果巩固1,标准化管理：,例,十、标准化管理及效
21、果巩固2,效果巩固期（2010年1月至6月）：对巩固期的数据进行了统计，结果如下：,99.21%,成果巩固啦！,例,优点：,找出此次活动后尚未解决的问题,总结活动中所产生的无形效果，增强团队精神,提出下步打算，体现持续改进,缺点：,残留的问题：,下步打算：,活动组织过程中的问题,可从三个方面进行总结分析：1、专业技术方面。2、管理技术方面。3、小组综合素质方面,S8 反省及今后计划,下一个课题计划为:,缺点:,全员在发掘品质隐患方面能力不足,QC工具运用不够熟练有些欠品改善没有及时在他区域展开,导致不良再发,优点:,干簧管挤压易破损的问题还没有彻底解决,残留问题:,提高7621光源组件生产一次
22、合格率,1. 组员工作热情高涨。2.提高了全员的品质意识 。3.活动的持续开展，改善能力 比改善前也有较大提升,S8 反省及今后计划,55,55,目 录,3,4,交流与答疑,Q7、N7工具的简介,排列图,找出主要质量问题与重点改善对象,特性要因图,追究结果与原因的关系,直方图,分析工序、在平均値的位置和偏差上找到改善点,点检表,数据的获取、整理、无遗漏确认,Xbar-R管理图,调查工艺是否处于稳定状态、或者用来保持工艺的稳定状态的工具,散布图,调查两者因素间的相关性,层别法,将全体按照某种基准、分为多个部分,老QC七大手法简介Q7,亲和图,使用数据相互之间的亲和性对问题的实际数据进行分类并分析
23、,关联图,使用因果等理论关系解开连锁使问题变得明确,系统图,系统地表现对策等连锁关系,矩阵图,从二维的关系中产生解决问题的思路,箭条图,使用网络来表现复杂绞缠的活动日程,PDPC图,为了防止无法预料的事故，事前进行各方面的讨论,矩阵数据分析是一种多变量分析法，主要用新产品开发企划、市场调研,新QC七大手法简介N7,旧QC七大手法在QCC活动中运用,矩阵图,亲合图,系统图,矩阵分析,PDPC,矢线图,新 Q C 七 种 工 具,序号,程序,方法,1,2,31,4,5,6,7,8,9,10,制定对策,对策实施,检查效果,巩固措施,遗留问题,确定主因,分析原因,设定目标,现状调查,选题,2、简易图表包括：柱形图、饼分图、折线图、雷达图、箭条图,关联图,新QC七大手法在QCC活动中运用,感谢聆听！,持续改进追求卓越的必由之路！,
