1、,香港企业教练研究院 组织教练TMCP 贾洪杰,贾洪杰教授 (组织管理教练专家),成果执行力如何落地研讨, 世界企业教练协会 教练(Worldwide Association of Business Coaches) 香港企业教练研究院 企业教练(Hong Kong Corporate Coach Academy) 香港佳煊企业教练机构 合伙教练(Asia Corporate Coach Institute Ltd.)管理教练 北京大学突破管理瓶颈主讲企业教练 清华大学房地产总裁研修班主讲企业教练 中国运载火箭研究院管理教练 太原交通银行执行教练,金牌经理培育计划 管理沟通 精准工作目标 成果
2、执行力,第一章 管理沟通的基本原理常规沟通原理 自我沟通原理 教练式沟通原理 第二章 五个宏观的教练技巧约见提升扩展支持突破第三章 管理沟通基本能力训练聆听发问区分回应,第四章 管理沟通模式A-B模式 成果导向第五章 管理沟通工具 企业动力对话系统从假设中抽取事实从推论回溯数据说服与探求的平衡第六章 现场案例示范管理教练沟通的应用与总结,课程导引,找到一个学习搭档：我在管理沟通过程中的困扰是在管理沟通中，我期望成为的人是：我准备如何做到这些,第一章 管理沟通的基本原理,常规沟通原理 自我沟通原理 教练沟通原理,沟 通 的 定 义:为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同
3、协议的过程。,1. 常规沟通原理：,2. 自我沟通原理：,2. 自我沟通原理：,醒觉觉察体会感悟自我对话调整控制采取行动,迁善模式,沟通名言,如果你认为自己比你周围的人懂得都多，那么你去听别人的见解就很困难；如果你认为自己无需在学习什么了，你是不可能以求知的心态去听的。 演讲家考茨路上的每个人都有我们不知道的知识，你能听的越投入而不加以评判，你的沟通能力就越好 希腊谚语关注讲话者的内容而不要评价讲话者，学与听并驾齐驱。,听话要点,我听、你说。 听是获取他人信息的方式专注的听而不是随心所欲。 焦点在外集中精力排除干扰 焦点在内容上倾听就是求知 好的心态你的目的是理解而不是赞同。 理解不等于赞同，
4、赞同不 等于接受兼听则明，偏听则暗 多角度，多视点倾听清空思想，移情倾听 清空自己为听做好准备情绪没有对错 事件没有对错,P = a - i,教练原理,3. 教练沟通原理（一）：,教练式沟通以“取”代“给”,传统的方法是“给”现在的管理方法是“取”日程工作中常见的问题有哪些呢？,如何取出智慧,员工对话练习你是总经理，部门主管找到你，提出最近的任务太难完成，你该怎么办？ “领导，这事太难办了，怎么办？”和你的搭档用2分钟写出一段下面的对话如何有效的对话呢？,案例分析：,如何“取”的技术,教练式沟通的目标,业绩提升 利润增加 效益改善,3. 教练沟通原理（二）：,第二章 五项宏观教练技巧,约见提升
5、扩展支持突破,1. 约见：,建立教练关系, 讲-听-收集-深度-核实,“今天我们谈点什么 发生了什么事 你是否愿意我们共同探索这个事件”,2. 提升：,提升 - 展望 - 发现 愿景描述 挑战更高的目标 可以接受的标准,3. 扩展：,扩展 新领域/新方法/新的客户/新兴的行业 新兴的行业 承担责任 新的客户需求 边界 限制 怎样扩展客户需求,4. 支持：,支持 具体 明确 解决问题 达成目标 创造:更快好容易,更有利,更易思考 支持环境 突破 你的支持 其他支持教练可能的支持,5. 突破：,(五) 跳出框框 什么是你内心的障碍 心锚 信念改变: 受害者与负责任 假设 阻碍 移除障碍-澄清-发现
6、可能性怎样跳出框框,行动起来,课堂实践,使用五个宏观教练技巧构建一个教练对话解决一个实际工作中的问题,第三章 管理沟通基本能力训练,聆听发问区分回应,基本教练能力,聆听,聆听的准备,从放松到放空自我 焦点集中在说者身上，准备全方位的聆听 态度开放、接纳、认同、理解、尊重、坦诚、中立,聆听练习,提升你的聆听能力,用眼睛去观察用心去感受对方不要去判断不要去分析,聆听员工的智慧,聆听,基本教练能力,发问,如何问方向性的思考,发问是架构发问的方向教练技术就是架构技术,发问的三个层面,问什么问题能够引起员工的思考 什么问题不会引起员工的防卫性辩护 什么问题是有效的,有效发问方向性的思考,经理召开小组会议
7、，小王是一个来部门时间不长的员工，会议结束时经理在门口问小王：最近怎么样？小王说：压力特别大，快支持不了了。如果你是这位经理，下一步你会怎么问123,有效发问方向性的思考,结构性发问-心中有 方向性发问-向下降到事实,演绎的发问WHY 事实的发问WHAT,架构发问：,教练基本问题,今天你想同我谈点什么你想解决的问题是是什么令你想到要解决这个问题的是什么在阻碍你如果可以克服，情况会怎样还有什么可能性你会如何选择你这样做的目的是你这样做的出发点是,区分,提高被教练者的自我洞察力 让被教练者清晰价值观及信念的差异 支持被教练者迁善心态 看到事实部分 区分出演绎的部分,区分的目的,区分的方向,区分行为
8、与信念 区分事实与演绎 区分能力与意愿,基本教练能力,回应,教练的回应能力,回应的要求回应不是意见、批评或演绎的信息,回应方式,官能性回应： 具体细化的回应加插尝试，令对方看到多一些的可能性在给与回应时，必须具体、指出新的行为、不可做人身攻击、不可空泛,第四章 管理沟通模式,1 A-B模式 2 成果导向模式,1. A B模式：,A代表现状 B代表目标箭头代表方法,AB模式练习,你的目标是：你的现状是：你的方法有哪些？,发现目标的强有力的问题,你想要的是什么你想要做的事情会为你带来什么当你看到听到感觉到什么的时候，你就知道你已经实现了这个目标你想与什么人一起达成目标什么阻止你现在达成这个目标达成
9、这个目标对你的影响是你用什么资源可以帮助你达成目标你怎样可以达成你想要的目标（清理以上步骤）,运用教练问题构建目标,两人一组，一个教练，一个当事人教练对话结束后，当事人要给予教练回馈回馈结束后，交换角色，重复以上步骤,清理现状的问题,清晰你现状的位置,TFT清理现状教练技巧,2. 成果导向模式：,表现目标行动目标行动计划行动行动后跟进,对话模式,你的表现目标是实现你这个目标的关键步骤是先看哪个步骤在这个步骤上拥有的行动要素有多少什么时候开始第一步行动从什么时候开始，什么时候结束？你怎么知道你的行动是有效的,第五章 管理沟通工具,企业动力对话系统,1.企业动力对话系统：,有效的解决： 绩效面谈
10、问题呈现 员工之间的项目合作 员工与上司就某个目标或指令展开的对话 决策层领导之间对话 公司与客户 公司与供应商,日常语言结构,我们的工作流程一团糟,我们陷入了一个怪圈,总在犯同样的错误我们的销售情况很不稳定,上个月的还能完成任务,这个月突然大幅度下滑,说明我们销售人员的能力还有问题你们的成本一直降不下来,每次谈到降低成本,你们的本位思想就出来了,我看要把你们的岗位调整一下.最近公司很乱,我常听到说，因为公司各部门不配合，而影响了公司对客户的服务质量，我们要认真整顿一下.,看到这些想到什么?原有的问题非但不能解决,还使得问题更加复杂, 对方根本不知道你的结论是怎么来的,案例,我在为主管经理做一
11、个关于2010年度计划实施总动员的演讲，他们看起来都十分投入和专心,但彼得除外。他坐在会议室的最后,看起来不感兴趣而且心不在焉.他把阴沉忧郁的目光从我身上移开，用他的手捂住嘴巴.在我讲完之前他什么也没问，最后他插话了:我想我们需要一份完整的计划。这时我看到每个人在翻资料，把笔记本搁在一旁. 彼得显然认为我不称职这真令人感到遗憾,这个动员对他们部门非常重要，他竟然这样对我说话,一点礼貌都没有。一个不懂得聆听的人,就是不尊重人，这样的人绝不会带好他的团队.有合适的人选时,一定要换掉这个人.,推论阶梯示意图,从假象中抽取事实,事实: 推论:,精确事实,抽象概念,二 从推论回溯数据,推论阶梯,推论阶梯练习,推论阶梯练习,在说服和探索中取得平衡,高质量说服高质量探求 说服 - 探求低质量说服引发防卫性辩护,动力对话的意义,从假设中取出事实永远做正确的决策从推论中回溯资料不再有争论,只有建设性的对话平衡说服与探求 效率与创造力同步,综合沟通练习,和学习搭档一起，根据一个现实问题，构建你的教练对话，在前面演示学员共同点评导师点评,企业教练的身份,成功的管理教练身份无代马走，使尽其力；无代飞鸟，使臂其翼。 管子心术篇,大展宏图,你现在已经是一名教练啦你一定会在教练的跑道上飞翔起来,
