1、如何提升综合设备稼动率,制造业内部管理系列之六,機 構 : 深圳市高新技术产业协会顾 问 : 陽 光日 期 : 2010-04-20,1.0 定义,计算方式与管理导入,2.0 异常工时统计与要因分析,3.0 提升路径选择与改善对策,4.0 全面设备保养的组织与实施,5.0 快速换摸的组织与实施,6.0 设备运行成本分析,目 录,1.1综合设备稼动率的定义;,它由时间镓动率、性能镓动率、一次良品率三个要素构成,单一设备甚至整个工厂的运行都受到OEE这三个要素累积效果的影响.OEE是这三个要素百分数的乘积,其结果可用于生产分析和基准设计.,OEE的定义：综合设备镓动率设备整体效能,英文全称是：Ov
2、erall Equipment Effectiveness,简称OEE.,1.2.1综合设备稼动率的计算方式;,综合设备稼动率 = 时间稼动率 性能稼动率 一次良品率,时间稼动率 = 实际开机时间 计划开机时间,性能稼动率 = 实际产量 标准产量,一次良品率 = 实际良品数 实际产量,标准产能 = 实际开机时间 标准产能/每小时,标准产能: 单位时间内,设备在安全运行的前提下, 制造符合品质要求的产品的最大产量;,1.2.2: 设备稼动率的计算案例,时间稼动率 = 21H 24H = 87.5%,某大型设备计划开机时间24小时/每天,实际开机时间为21小时,设备加工周期为10秒,1模8穴,某日
3、实际产能为60000个其中不良品520个,试计算该设备在这一天的设备稼动率?,标准产能 = 21 3600 10 8 = 60480(PCS),性能稼动率 = 60000 60480 = 99.2%,一次良品率 = (60000520) 60000 = 99.1%,设备稼动率 = 87.5% 99.2% 99.1% = 86.01%,1.3.1什么设备适合运用综合设备稼动率(1);,1.3.2什么设备适合运用综合设备稼动率(2);,1.4标准产能的制订;,每小时标准产能 = 3600 加工周期(秒),加工周期(秒) = 设备加工周期(秒) + 人员配合周期(秒),设备在不同时期状态不同造成产能
4、不同？,模具在不同状态产能不同？,不同人员操作水平不同造成产能不同？,标准工时与标准产能: 先有操作规范, 再有标准工时; 先有标准工艺, 再有标准产能.,1.5.1综合设备稼动率的管理导入(1);,1.5.2综合设备稼动率的管理导入(2);,1.5.3综合设备稼动率的管理导入(3);,2.1异常项目确认与描述;,2.2异常责任分析与落实;,2.3.1异常工时统计与分析(1);,2.3.2异常工时统计与分析(2);,2.4异常工时的检讨;,2.5异常工时的改善对策;,2.5异常工时的改善对策;,3.1设备的影响与排除;,3.1.1什么是设备故障曲线?,3.1设备的影响与排除;,3.1.2不同设
5、备故障时期的对策是什么?,3.2模具的影响与排除;,模具材料该如何选择?,强度,硬度,加工性能,高温及耐腐蚀性,热处理状态等;,相同形状,不同材质的产品可以共用一套模吗?,不要因省小钱浪费大钱;,不要在模具材料上省成本,更不要相信差的模材通过 热处理可以获得好的性能?,模具的一模多穴该如何进行控制?,3.3材料的影响与排除;,产品报价时需考虑大货制作时用什么材料,不要任意更改材料;,设计模具,夹具,刀具,工具,载具需考虑到材料特性;,选择设备,调整设备参数,也需要考虑材料的特性;,3.4工艺的影响与排除;,建立能与设计工程师相抗衡的工艺工程师队伍;,编写完整的工艺文件而不只是在设计资料的审核栏
6、中签名;,所有的异常处理和现场改善最终必须固化到工艺文件中;,所有设计资料与工艺文件应成为品质检验的重要依据;,3.5人员的影响与排除;,与关键设备的相关的人员要经过特别的技能培训;,注意人员的层次与品味与设备是否相配;,状态不好的人员不能参与关键设备的运作与维修;,3.6环境的影响与排除;,了解关键设备的运行条件并满足这些条件;,关键设备与高端人才一样,有时需要区别对待才能发挥最好的效能;,营造良好的环境需要有突破性思维和足够的见识;,4.1 TPM的定义;,TPM的意思就是是“全员生产维修”,通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动,使设备性能达到最优.,美国的生产维修体制,英国设备综合工
7、程学,中国鞍钢宪法,TPM由日本在上世纪七十年代提出,参照：,4.2 TPM的特点;,TPM的特点就是三个“全”即全效率,全系统和全员参加.,全效率：指设备寿命周期费用评价和设备综合效率.,全系统：指生产维修系统的各个方法都要包括在内. 即是PM/MP/CM/BM等都要包含.,全员参加：指设备的计划/使用/维修等所有部门都要参加, 尤其注重的是操作者的自主小组活动.,4.3 设备维修体制;,事后维修-BM( Breakdown Maintenance )这是最早期的维修方式, 即出了故障再修,不坏不修.,预防维修-PM( Preventive Maintanance ) 这是以检查为基础的维修
8、,利用 状态监测和故障诊断技术对设备进行预 测,有针对性地对故 障隐患加以排除,从而避免和减少停机损失,分定期维修和预 知维修两种方式.,改善维修-CM( Corrective Maintanance )改善维修是不断地利用先进的工 艺方法和技术,改正设备的某些缺陷和先天 不足,提高设备的 先进性、可靠性及维修性,提高设备的利用率.,维修预防-MP( Maintenance Prevention )维修预防实际就是可维修性设计, 提倡在设计阶段就认真考虑设备的可靠性和维修性问题.从 设计/生产上提高设备素质,从根本上防止故障和事故的发生, 减少和避免维修.,生产维修-PM( Productiv
9、e Maintenance) 是一种以生产为中心,为生产服务的 一种维修体制.它包含了以上四种维修方式的具体内容.,4.3 设备维修体制;,4.4 TPM的目标;,概括为四个“零”,即停机为零、废品为零、事故为零、速度损失为零.,停机为零：指计划外的设备停机时间为零.,废品为零：指由设备原因造成的废品为零.,事故为零：指设备运行过程中事故为零.,速度损失为零：指设备速度降低造成的产量损失为零.,4.5 TPM的设备点检;,1: 点检制定义,2: “三位一体”点检制及五层防护线的概念,3: 点检制的特点,1: 点检制定义,利用一些检查手段,对设备进行早期检查,诊断和维修.,点检制是以点检为中心的
10、设备维修管理体制,点检制的医学内涵就象人要做身体检查一样,2: “三位一体”点检制,专业技术人员的精密点检,“三位一体” -三者结合起来的点检制度,指岗位操作员的日常点检;,专业点检员的定期点检;,3:五层防护线的概念,第五层防护线: 每半年或一年的精密检测,五层防护线是:,第一层防护线: 岗位操作员的日常点检,第二层防护线: 专业点检员的定期点检,第三层防护线: 专业技术人员的精密点检,第四层防护线: 对出现问题进一步通过技术诊断等找出原因及对策,定流程: 定出点检作业和点检结果的处理程序,点检制的特点就是八“定”,定人: 设立操作者兼职和专职的点检员,定点: 明确设备故障点, 明确点检部位
11、, 项目和内容,定量: 对劣化侧向的定量化测定,定周期: 不同设备,不同设备故障点给出不同点检周期,定标准: 给出每个点检部位是否正常的依据,定计划: 作出作业卡、指导点检员沿规定的路线作业,定记录: 定出固定的记录格式,4.6 TPM中的小组自主活动;,TPM小组自主活动最好纳入到组织系统柜架中:,其主要活动内容及目标:是四“无” 即：无废品、无故障、无事故、无工作差错;,主要特征:是全员参与; 把以前由少数人做的事情变成全体人员的自觉行动,4.6 TPM中的小组自主活动;,1: 小组的组成及活动方式,2: 小组活动的主要内容,公司的TPM大会每年要召开两次,对优秀的小组进行奖励.,小组是车
12、间属下的基层组织,一般为310人,组长由民主选举产生,每周要开一次例会,时间约0.5-1小时;,根据企业TPM总计划,制定本小组的努力目标,提出减少故障停机的建议和措施,提出个人完成的目标,认真填写设备状态记录,对实际情况进行分析研究,定期开会,评价目标完成情况,评定成果并制定新目标,4.6 TPM中的小组自主活动;,3: 小组活动的行为科学思想,4: 小组活动的评价,自我发展阶段: 自觉要求掌握技术, 有自信心,改进提高阶段: 不断改进工作及技术, 有成就感,解决问题阶段: 目标与企业目标互补, 自觉解决问题,自主管理阶段: 设定小组更高目标, 独立自主工作,“权威性”的管理模式,“参与型”
13、的管理模式,好的管理应该是将“权威型”与“参与型”结合起来.但要以“参与型”为主.,4.6 TPM中的小组自主活动;,4.7 TPM的推行步骤;,5.1 快速换摸的定义;,SMED，Single Minute Exchange of Die (快速换模)，也叫快速换产。,是一种快速和有效的切换方法，快速换模法这一概念指出:所有的转变（和启动）都能够并且应该少于10分钟-因此才有了单分钟这一说法。,所以又称单分钟快速换模法、10分钟内换模法、快速作业转换，,线内换模(内作业):指必须在机器停止生产状态下,才能进行的换模动作.又称为内作业或者是内部准备.,线外作业(外作业):指机器在生产运转中,而
14、仍然可以进行的换模动作,又称为外作业或者是外部准备.,5.2 快速换摸的境界;,境界一: No concept of Quick Changeover 没有快速换模观念,境界二 : Single Minutes Exchange Die 个位分钟换模,境界三 : Zero Exchange Die 零换模,境界四 : One Touch Exchange Die一触换模,境界五 : One Cycle Exchange Die一周换模,境界六 : No Need Exchange Die 无需换模,5.3 快速换摸的技巧与法则;,法则一：并行操作,法则二：双脚勿动,法则三：特殊道具,法则四：剔
15、除螺丝,法则五：一转即定,法则六：标准化,法则七：事前准备,法则一：并行操作,定义：所谓的平行作业就是指两个人以上共同从事切换动作。,目的：平行作业最容易马上获得缩短内作业时间的效果。,风险：在从事平行作业时,两人之间的配合动作必须演练熟练,尤需注意安全,不可因为 疏忽而造成意外伤害.,分析: 而在平行作业中所需的人工时间或许会增多/不变/减少,都不是所要考虑的 重点.因为,缩短了切换的时间所获得的其他效果远大于人工成本的部分,此点 是一般人较容易忽视的.,法则二：双脚勿动,分析：模具或切换物品进出的动线也必须设计成很容易进出的方式，切换的动作顺序要 合理化及标准化.,定义: 切换动作主要是依
16、赖双手的动作完成,脚必须减少移动或走动的机会。,目的：所以切换时所必须使用到的道具/模具/清洁等等都必须放在专用的台车上,并且要 有顺序地整理好,减少寻找的时间.,法则三：特殊道具,分析: 就像魔术师表演所用的扑克牌一样是经过特殊的设计的,如果到文具店买一般的 扑克牌,那么魔术师要变出一些奇妙的魔术就会比较困难了.所以魔术师所用的器 具就称为道具,而不是工具.,定义：所谓工具就是一般用途的器具；道具则是为专门用途的而特制的器具。,目的2:测定的器具也要道具化,用块规或格条来替代用量尺或仪表的读取数值测定.最重 要的一点就是要设法减少道具的种类,以减少寻找、取放到局的时间.,目的1:切换动作是要
17、尽可能使用道具不要使用工具.因为道具可提高切换的效率,而 缩短切换的时间.,法则四：剔除螺丝,替代方法:插销、压杆、中介夹具、卡式插座、轴式凸轮锁定、定位板等等的方式， 来取代使用螺丝固定。,案例1:本来只用四个螺丝就够了,却用到六个;,案例2:拧螺丝的圈数太多,也耗费时间,螺丝真正发挥上紧的功能只有最后一圈.,分析:在切换动作时,螺丝是最常见到被用来固定模具的方法;使用螺丝当然有其必要性, 但是装卸螺丝的动作通常占去了很多的切换时间.,结论:改善的最佳对策就是要消除使用螺丝的固定方式.要有与螺丝不共戴天、必欲去之 而后快的心态。,法则五：一转即定,案例1:C字型开口垫圈,可垫在螺帽下,只需将
18、螺帽旋松一圈之后,C型垫圈即可从开口处取下, 达到完全放松的目的.上紧时反向行之,只需旋转一圈就可达到栓紧的目的.案例2:如葫芦孔的方式也可达成此目的。,定义: 只旋转一次即可拧紧或放松的方式。,分析1:限于某些状况,仍然必须使用螺栓、螺丝时,也要设法努力减少上紧及取下螺丝的 时间.要以能做到不取下螺栓、螺丝而又能达到锁定的功能为改善的目标.,分析2:使锁紧的部位高度固定化，过高的锁紧部位要削低至标准高度；过低的锁紧部位可 加上垫块以达到标准的高度。,结论:每个模具锁紧部位的高度都标准化了之后,那么螺帽的上紧部位也不会改变,如此可减 少锁紧放松的旋转次数,当然也就减少了切换时间.,法则六：标准
19、化,调整的动作通常需要花费整个切换时间的50%-70%左右：运气好时，一下子就调整好了；运气不好时则需花费数十分钟，甚至数小时的情形，也常可看到。对于调整的动作，必须先有调整也是一种浪费，要以排除调整作为改善的目标。,定义:要排除调整的浪费,在方法上要掌握住标准不动的法则, 在机器上已经设定好的 标准,不要因为更换模具而变动.,切换动作是因为产品不同而必须更换不同之模具或工作条件.因此也必须作调整的动作,设定新的标准.,法则六：标准化,案例6: 取消以刻度式或仪表式读取数值的方式来认定工作条件,尽量改以块规、 限位快等容易取放设定的方式来减少调整的时间,进而缩短切换时间.,案例1：把内作业的调
20、整动作移到外作业,并事先做好设定的动作；,案例2：勿拆卸整个模具,保留模座,只更换模穴的母子式构造方式来消除模具的设定动作;,案例3：采用共用夹具的方式,以双组式的方式来做切换动作,即一组正在加工中,另外一 组备材已经设定好了,切换时只需旋转过来即可立即达到切换的目的.,案例4：模具的高度标准化，也可以节省调整冲程的动作。,案例5：如射出成形机必须根据多使用的模具调整设定数个不同冲程或条件,调整时可设 定一个样板，套上去用手一拨即可全部同时设定好。,法则七：事前准备,事前准备作业是属于外作业的工作。,外作业如果做得不好，就会影响内作业的顺利进行，使切换时间变长。,例如：外作业没有准备齐全，在内
21、作业的时候，找不到所需的道具或者是模具错误、不良等，就必须临时停顿下来找寻道具或修整模具，造成内作业时间变长。,5.4 快速换摸的步骤;,第一步:观察当前的流程,第二步:区分内部和外部的要素,第三步:将内部作业转移到外部,第四步: 减少内部工作,第五步: 减少外部作业,第一步:观察当前的流程,目的:采集目前有关换线换模的数据,注意:包括时间在内,记录下所有的动作发现任何问题或是任何机会必要的地方通过 录像记录活动,人员:确保观测人员的人数和工具放置人员的人数相同,方法:观测整个换线过程 : 从换线前最后一件产品直至换线后第一件产品,第二步:区分内部和外部的要素,注意:制作工具更换流程记录表,供
22、每个参与的人员使用,目的:将内部的换线时间与外部换线时间区分开来,大大缩短换线时间,内容:分析第一步收集到的当前数据确定在停机前后有哪些事情可以做,第三步:将内部作业转移到外部,确保每件物品在正确的时间摆放在正确的位置: 工具/流程记录表/原材料/人力/固件/垫片和规尺.,目的:将内部作业转移到外部可以进一步缩短换线时间,对内部的活动进行严格的检查分析,集思广益地讨论新的办法和创意,工具标准化,工具预热,第四步: 减少内部工作,改良设置，避免调试,目的:换线步骤做到标准化之后，下一步是发现并排除换线过程中的浪费,常规的方法是,平行作业,旋转式一次锁定方法,触摸式夹钳系统,工具放置的方法/位置统
23、一,工具的尺寸统一,螺钉头尺寸统一,详细的工具更换表,第五步: 减少外部作业,提供详细的工具更换流程记录单,目的:缩短了内部换线时间之后，应该想办法减少机器运行期间外部作业时间.,通过如下手段改良外部工作构成:,把工具存放在机器旁边,在机器旁边设手工工具台,把规尺存放在机器旁边,备好工具更换准备的核查清单,5.5 快速换摸的项目实施;,进行SMED研究所需的物品清单,观察并记录目前切换的详细过程,以图表的形式显示出目前的状况,用简短的语言描述目前的状况,设定改进目标,进行SMED研究所需的物品清单,摄像机 录象带 马表 白板 投影仪 录象机/电视机 材料检查表： 胶片 胶带 剪刀 记事本 记号
24、笔 告示帖,设备检查表：,观察并记录目前切换的详细过程,如：操作人员去拿扳手 走到零件柜 夹钳的头部难于在机器上定位,目的:对切换的全过程摄像，中间不要停顿，以便你能用录象分析各步骤的时间,注意切换人员的手、眼、身体运动.,在会议室回顾录象内容并秒表记录各活动的时间,观察切换-用告事贴,将切换的每个步骤列在粉红色的告事贴上,将每一步骤的时间记录在白色的告事贴上,记录所观察到的结果在黄色的告事贴上,以图表的形式显示出目前的状况,2个操作人员进行3种切换,过程包括：,更换,调整料管分隔器、,选择新的程序；,瓶子引导装置、,封箱和打码。,提升头、,框架、,喂料管；,用简短的语言描述目前的状况,用文字
25、描述目前的状况，包括切换的时间长度、通常谁完成作业及在切换过程中发生的特殊事件。,包括人数、工具、部件等。,设定改进目标,写出目标，包括切换时间的目标值及需进行改进的时间段,这只是快速换模小组成员对切换时间减少的预测，但最后的结果通常更要优于预测,5.6 快速换摸对制造流程的影响;,SMED的好处主要有两方面: 提高流程产能 提高换线的频率,灵活生产,不需额外的库存即可满足客户要求.,快速交付,缩短交货时间即资金不压在额外库存上.,优良品质,减少调整过程中可能的错误,高效生产,缩短切换的停车时间意味着更高的生产效率,即OEE提高. 使实现JIT，大量减少产品报废成为可能,6.1设备折旧费用计算；,6.2设备维修费用计算;,6.3设备保险费用计算;,6.4设备水,电,气,油,费用计算;,水,电,气,油;单价参照收费规定;,6.5设备运行成本统计与分摊;,6.6人员成本在设备运行中的作用,阳 光,联络方式: 行动电话: 13923401058邮 箱 : QQ ：949460547,给客户带来价值,与客户共成长.,互动点评:,请提问,请点评.,
