1、四川大学网络教育学院本科生（业余）毕业论文（设计）题 目 浅议国有企业薪酬管理 办学学院 四川大学 教学部（校内/校外） 自贡学习中心 专 业 信息与技术经济管理 年 级 2003 年秋 指导教师 钟玉英 学生姓名 刘 红 学 号 DJ203220088 2005 年 8 月 20 日浅议国有企业薪酬管理信息与技术经济管理学生：刘红 指导教师：钟玉英摘要：本文从我国国有企业中薪酬管理存要的问题出发,对薪酬管理与国企战略，激励手段，沟通方式等方面进行分析,并探讨制定合理薪酬管理制度的优化策略，对转变国有企业经营理念和行为，适应市场竞争，实现企业永续经营有着重要意义。关键字：国有企业 薪酬管理 策
2、略Abstract:The Salary management saves the question from the our country State-owned enterprise which wants to embark to the Salary management and the State-owned enterprise strategy in this article, the means of incentive, aspect and so on communication way carries on the analysis, and the discussio
3、n formulation reasonable salary control system optimization strategy, to transforms the State-owned enterprise to manage the idea and the behavior, adapts the market competition, the realization enterprise continues forever to manage has the vital significance.Key words: State-owned enterprise Salar
4、y management Strategy目 录引言一、 国有企业薪酬管理存在的问题1、 国有企业薪酬功能的错误定位2、 国有企业薪酬体系的设计约束3、 国有企业薪酬结构零散，基本薪酬的决定基础混乱4、 薪酬战略与国有企业经营战略、文化战略关系模糊5、 国有企业薪酬系统的激励手段单一，激励效果较差6、 国有企业薪酬管理过程不透明，沟通不足二、 国有企业薪酬管理优化策略1、 将薪酬功能与企业整体发展战略、战略导向原则紧密结合起来2、 完善薪酬体系设计，力求体现公平3、 将薪酬体管理提升到“人力资本激励”环境建设4、 国有企业薪酬分配结构的优化调整5、 构造员工多通道生涯发展路径6、 引入薪点制、
5、薪酬系数等“技术”工具三、 结论参考文献2001 年，全国国有及规模以上非国有工业企业总数为 171256 户，完成工业总产值95448.98 亿元，工业增加值 28329.37 亿元，产品销售收入 93733.34 亿元，实现利润总额 4733.43 亿元，其中国有及国有控股工业企业 46767 户共完成工业总产值42408.49 亿元，工业增加值 14653.05 亿元，产品销售收入 4443.52 亿元，实现利润总额 2388.56 亿元，也就是说，占总数 27.3%的国有及国有控股企业创造了 50.46%利润总额。同时随着市场经济体制的确立以及多种经济成分的迅速崛起，中国加入 WTO
6、国有企业面临的市场竞争，特别是人才的竞争日趋激烈，这仅仅存在于国内不同地区和不同所有制的企业之间，而最大的竞争对手来自实力雄厚的跨国公司，他们通常以原有工资数倍且多样化的薪酬来吸引紧缺人才和核心人才。薪酬运营对专业化的人力资本具有高度的依赖性。人力资本的产权和运营管理，对于国有企业的发展具有比其他企业更为重要、更为复杂、更为特殊、更具战略性的决定意义。因此，当企业完成原始积累谋求进一步发展时，现金与持股计划薪酬的非理性特征也就进一步凸现出来。这对国有企业人力资本增长，人力资本与传统资本增长良性互动机制的形成，均日益显示其负面影响。面对挑战，针对国有企业中员工薪酬管理方面存在的普遍性问题，探讨国
7、有企业薪酬管理的可操作性策略，是每一位经济管理者必须思考的问题。一、 国有企业薪酬管理存在的问题1、国有企业薪酬功能的错误定位薪酬既是国有企业对员工提供的收入，同时也是国有企业的一种成本支出，薪酬代表了国有企业和员工之间的一种利益交换关系，无论是对于员工及企业来说，这种经济交换关系都是至关重要的。但是加薪产生的积极作用在遵循边际收益递增然后递减规律的同时，较高的薪酬对于某些低收入和文化素质不高的人还是有较明显的激励作用。薪酬一般包括：（1）工资。工资分计时工资、计件工资。工资制度分职务工资制、职能工资制、结构工资。 （2）津贴。津贴分地域性津贴、生活性津贴、劳动性津贴。 （3）奖金。奖金分考勤
8、奖金、效益奖金、项目奖金、红包等。 （4）福利。福利分社会保险福利、用人单位集体福利。目前我国国有企业薪酬管理实践中，有两种对薪酬功能的认识“唯薪酬论”和“薪酬无效论” 。所谓唯薪酬论，指相当一部分国有企业把薪酬当成是激励员工问题的唯一手段或至少是最重要的手段。他们相信重赏之下必有勇夫，认为只要支付了足够的薪水，就更容易招聘到一流的员工，员工也不会轻易离职。在国有企业中，薪酬往往成为国有企业管理的杀手锏，加薪成为对付员工最得心应手的手段。所谓薪酬无效论，指一些国有企业以良好的企业文化和发展前途、良好的工作环境、人际关系以及给员工来提供发挥能力的机会。上述两种对薪酬功能的论述既有合理成分，又有偏
9、颇之处。首先，薪酬水平的高低是国有企业在吸引、保留以及激励人才非常重要的手段。无论国有企业在文化、个人发展以及人际关系等方面如何有利于人才的成长，只要薪酬水平明显低于市场水平，员工很可能会由于追求个人的市场价值而离开。其次，薪酬并非是唯一重要的激励手段。根据赫兹伯格的双因素理论，薪酬属于保健因素而非激励因素，即高薪水平会保证员工不会产生不满意，但是却并不能必然导致员工满意，虽然薪酬水平较高的国有企业在吸引人才方面有很大优势，但在留住人才却很难。2、国有企业薪酬体系的设计约束在人力资源管理体系中薪酬制度是与员工切身利益直接相关的，是员工最关心的问题之一。国有企业薪酬体系的设计必须要求实现均衡的目
10、标，但是国有企业给人力资本定价的最大困难是无法判断主观努力程度。例如国有企业薪酬设计存在以下几方面的问题：（1）缺乏健全的薪酬体系；(2)关键岗位薪酬对外缺乏竞争力；(3)大锅饭平均化现象严重，缺乏对核心人员的有效激励；(4)人力资本和成本的关系处理不当；(5) 缺乏动态管理和调整；（6）薪酬支付方式单一，长期与短期未能有效结合，缺乏多种组合， （7）薪酬与绩效未能有效结合。因而也就杜绝不了“论资排辈” 、 “出工不出力” 、 “搭便车”等消极现象。国有企业的薪酬体系设计起点上存在误区：（1）薪酬体系与人力资源其他体系，如绩效、职位割裂开，或没有建立科学的联系。例如国有企业薪酬体系与绩效管理相
11、关联的部分，基本上是平均主义，大家都只有 85%的工资，不但没有起到激励作用，反而使员工认为，干好干环都是扣钱，给大家造成了不满与惰性。 （2）忽视内部公平与外部公平。所谓内部公平，是内部各职位薪酬差距相对的合理性；外部合理性，是指其它企业同等职位相比薪酬的合理性。例如，由于国有企业没有很好的明晰付酬内容，从内部看，实行按劳分配原则对于同一层面的管理者，尽管职位贡献明显有差别，但实际上没有对此加以区别；从外部看，往往一般技术员工薪酬水平高于市场水平，而关键技术人才和中高层管理人才却远远落后于市场水平。一般薪酬设计的基本流程如图所示：薪酬设计基本流程主要职责确定企业价值判断准则和反映企业战略需求
12、薪酬分配策略绘制企业及岗位结构图，形成企业职务说明书体系评估企业内各项工作对企业的相对价值参照其他企业的薪酬水平及时制定和调整本企业薪酬描绘各项工作的相对价值及其对应的支付工资之间的关系，形成“工资结构线” 。将企业内相对价值相近的各项工作合并组合成若干工资等级修正工资方案实施中出现的问题：根据环境变化和企业战略调整适时调整工资方案3、国有企业薪酬结构零散，基本薪酬的决定基础混乱我国部分国有企业明确实行了岗位工资制，但在岗位的界定和评价方面仍然存在很多误区。在许多国有企业中，作为基本薪酬决定依据与其说是岗位，不如说是行政级别或者是人员类别，而不是真正意义上的经过分析和评价之后确定的岗位。首先，
13、国有企业薪酬结构零散。我国很多国有企业的工资表上都能看到多达十几项的工资构成：基础工资/生活费用工资、岗位工资、技能工资、绩效工资/效绩工资/制定薪酬原则和策略岗位设计与工作分析薪酬调查工资结构设计工资分级定薪工资方案的实施修正和调整工作评价浮动工资/资金、职称工资、工龄工资、住房补贴、交通补贴、书报费等。究其原因，（1）国有企业的薪酬体系设计的机械式的设计思路，认为薪酬中应体现岗位的重要性、技能水平的要求、最低生活费用等因素。例如大多数国有企业为了说明自已按照国家规定的最低工资向员工提供了报酬，就在所有员工的工资单中设立一个数额相同的、略高于当地最低工资水平的一个薪酬项目。 （2）国有企业的
14、薪酬体系不科学、不守法、随意性大。国有企业薪酬体系中，设计薪酬总额时没有确定的科学依据，与企业发展的战略需要和业务操作的需要联系不够紧密，薪酬体系设计不科学，没有起到较好的激励作用。例如国有企业中的部门经理虽处于不同等级的岗位，但却按同一个行政级别拿基本相同的薪酬，事实上不同部门经理反承受的压力以及企业战略目标的贡献差异非常大。其次，国有企业薪酬体系基础混乱。国有企业的薪酬构成被划分得是支离破碎，员工的薪酬水平高低的取决因素变得模糊，员工的薪酬水平差异不容易得到合理的体现，员工既不清楚决定自已和他人的工资差异的主要因素，也不清楚自已怎样能够通过个人的努力来达到增加薪酬收入的目的，更看不到国有企
15、业的薪酬系统鼓励什么，及国有企业战略目标及相互问题的关系。4、薪酬战略与国有企业经营战略、文化战略关系模糊我国许多国有企业的薪酬管理都处于方向不明的混沌状态中，缺乏明确战略指导。薪酬的作用，是对人才的吸引、保留、激励以及开发，其目的是为了帮助国有企业实现战略目标和远景规划。因此薪酬体系的设计以及薪酬战略必须围绕国有企业经营战略以及远景目标进行，如果不考虑战略性导向的差异，国有企业的薪酬战略很可能是在自已的独立王国中“过自已的日子” 。当前薪酬管理中麦肯锡的 7S 模型是战略实施要素的曲型代表，它分别是战略、结构、技能、人员、风格、管理制度、共同的价值观，理论界更为关注的是企业文化和企业经营战略
16、对薪酬战略构建的影响，这也是当前企业薪酬管理实践的热门话题。首先，薪酬战略与国有企业经营战略关系模糊。国有企业经营战略影响薪酬体系的设计与运行，贯穿国有企业薪酬战略各个方面。国有企业各层级员工的基本薪酬与企业经营战略目标具有相关性，而激励薪酬与企业经营战略目标的相关性在高层员工身上表现得更较为明显。同时，薪酬体系的确立和完善对企业经营战略也有积极作用，以及定位薪酬管理理念的企业精神和价值观，是具体行为表现的综合体现。其次，薪酬战略与国有企业文化战略关系模糊。薪酬战略与企业文化战略相互影响、相互依存，薪酬制度与政策中蕴含着薪酬文化，薪酬文化理念指导着企业的薪酬制度与政策。一方面，企业文化核心价值
17、观决定薪酬政策的制定和顺利实施。例如绩效导向的文化理念直接表现在薪酬战略管理中的工作绩效上。另一方面，薪酬政策也可以直接塑造文化，在某些情况下薪酬战略反映了公司文化的特征，对员工的工作动机、满意度和员工关系都产生重大的影响。因此企业文化与薪酬战略之间必须保持一种相互平衡的状态，不同的企业文化应该运用不同的薪酬战略，同时也可构建不同的薪酬战略去协助改造一个企业的企业文化。一直为业内人士广为传颂的 IBM 薪酬管理体系就是薪酬战略和文化战略成功结合的典范。IBM 形成通达健康的薪酬文化氛围；除了基本薪金、浮动奖金、社会统筹保险外，IBM 的薪酬项目还包括了休假津贴、春节奖金、特殊贡献奖、住房资助计
18、划、员工俱乐部等；而薪金的确定与员工的岗位、职务工作表现和工作业绩有直接关系，与一贯的工龄和学历没有必然联系。5、国有企业薪酬系统的激励手段单一，激励效果较差薪酬系统中的激励手段单一限制了经营者积极性的全面发挥。多数国有企业经营者是低工资加少量奖金，或在年终根据经营业绩给予一次性奖励；少数企业近年开始实行年薪制，但不够完善，如有的仅片面地将每月少发、年终多发的简单办法视同年薪制，当作为经营者多发一点钱的无奈理由。由市场经济下广泛采用的股票期权、经营者持股等行之有效的方式，仅在部分地区的少数企业中进行探索。如 2000 年湖北济药业董事长获 70 万国家股，仅是国家进行奖励的首例。首先，从薪酬的
19、激励角度来看，直接与员工的工作成果挂钩的薪酬体系通常激励性最强，例如生产性国有企业中的计件工资制以及销售人员的提成制或佣金制，一方面由于计件工资等导致质量不佳、资本滥用以及计量成本过高等问题；另一方面由于很多职位，比如管理类和事务职位，很难用简单的计件方式来进行衡量，因此国有企业一般不得不采用计时工资制。然而计时工资制最大的问题在于员工可能存在偷懒等“机会主义”行为，导致国有企业受损。我们传统计划经济体系的生产效率低下，就是由于缺乏对于工作的数量、质量、成本以及效率的考察。其次，从薪酬理念上来说，按劳分配的思想与市场经济的收入分配思路并没有什么本质上的差异，但是过去的问题在于，我们从来就没有找
20、到对“劳”进行衡量和评价的方法以及依据，于是按劳分配实际上变成了按资历分配，结果导致大家都学会了“熬年头”出工不出力。员工的收入差距一方面取决于员工所从事的工作本身在国有企业中的重要程度及外部市场状况，另一方面还取决于员工在当前工作岗位上的实际工作业绩。许多国有企业既没有建立认真细致的职位分析和评价体系，也没有建立客观、公平的绩效评价体系，所以形成薪酬差距的想法也就成了一种空想薪酬，激励作用仍然没有发挥出来。6、国有企业薪酬管理过程不透明，沟通不足薪酬管理过程中的信息公开还是保密，对许多国有企业来说都是一个令人头疼爱问题，这源于国有企业员工对薪酬公平性的高度敏感。保密薪酬和公开薪酬的优缺点已经
21、得到广泛的讨论，其主要观点是如表所示：保密薪酬和公开薪酬的优缺点而许多国有企业津津乐道于保密，一些国内知名企业甚至也以薪酬保密为本公司的天条，并美其名曰国际惯例。尤其是一些中小企业，在管理制度上正轨之前，都倾向于选择保密薪酬制度，以期减少员工与企业、员工与员工之间的矛盾。但结果却未尽然，而国有企业实行薪酬保密最主要的原因是担心员工攀比，因为只要有对比，员优点 缺点1、增加管理的透明度。 1、员工认识上常常高估自已低估他人，产生攀比行为。2、明确薪酬所对应的权利和义务，减少管理者的工作量。2、缺乏灵活性，无法满足特殊情况的激励要求。公开 3、尽量达到同工同酬。 3、无法避免薪酬收入差距对员工心理
22、承受力的冲击。1、减少员工之间的攀比行为 1、可能出现同工不同酬2、薪酬是双方协商确定的，可以使双方协商确定的，可以使双方都比较满意。2、员工薪酬水平与判断能力有关，不符合薪酬基本原理。3、随着环境的变化可以及时调整工资。3、谈判耗时较多。保密4、可以保护公司的关键人才，使其免受同事“红眼”4、员工特有“管理者的亲者工资高，流者工资低”的观点。工一定会产生不公平感，必然会加大国有企业薪酬管理难度。一位企业的人力资源总监曾明确指出：薪酬保密好，员工即使对自已的薪酬不满，也不敢到人力资源部门来找麻烦，原因是公司不允许员工相互打听薪酬水平。人的公平感本身就是通过对比获得，尤其中国人的习惯，即使是在薪
23、酬保密的国有大型企业中，真正的薪酬保密似乎从来就没有存在过。如果员工进行了对比且确实心存不满，国有企业却以薪酬保密为盾牌来逃避现实，无疑是自欺欺人。一旦员工的不满没有正常渠道舒缓和发泄，进行协调和沟通，那么必然会通过离职以及其他各种企业不易觉察的形式，例如工作懈怠、降低工作质量等来扯平，对国有企业显然不利。现实中我国许多国有企业薪酬体系的设计越来越复杂，例如一位数学专业毕业的企业老总甚至用上了高深的数学公式来为营销人员确定薪酬，然而无论计算公式多么复杂，员工都不会理睬，他们只要对比不同的计算方式下最终薪酬所得到的结果就明白企业在跟他们在玩什么游戏。所以国有企业薪酬管理的最终目的是激励员工达成企
24、业的绩效目标，而不是蒙倒员工，因此薪酬体系所传递的信息越清晰越明确，定期与员工进行协调与沟通，达到目的的可能性就越大。二、 国有企业薪酬管理优化策略1、将薪酬功能与企业整体发展战略、战略导向原则紧密结合起来科学的薪酬制度设计首先应有一个良好的前提，即清晰明确的公司战略，战略是公司的发展远景，整体发展战略是一个成功的企业的核心竞争力。首先，薪酬功能应与企业整体发展战略相结合。要充分发挥薪酬功能的作用，薪酬体系的设计及薪酬管理的施行应围绕企业整体战略进行。现阶段的国有企业中薪酬功能所影响战略性人力资源管理体系，是企业整个体系中的软件平台。薪酬功能越是支持企业战略中的关键成功因素，国有企业员工就越能更好地理解决定了战略是否能够有效地实施和实现。因此，与企业战略相一致的薪酬功能将和企业战略、核心技术、重级资源等一样，成为企业的核心竞争力所在，为国有企业创造持续的竞争优势。其次，薪酬功能是与薪酬上的战略导向相结合，即是将国有企业薪酬功能体系构
