1、卓越执行 （一）,主讲导师：孙军正,2014年3月7日,中国北京,鑫苑（中国）置业有限公司,孙军正老师简介,中国执行力研究院院长3S执行力系统创始人中国执行力十强讲师深圳慧泽宇管理顾问公司董事长集团执行系统打造专家,现实的痛苦：,房地产企业面临的四个结构性问题,执行：一个被长期忽视的主题,有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人获得成功。无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司获得成功。,执行是什么？为什么王石能够将万科建成全球最大住宅企业？,万科如何成为全球最大住宅企业？,战略：全球最大住宅企业,执行：专业化+规范化+透明化,冯仑：有些公司80%时间关注的是机会和突
2、破，只有不到20%时间抓管理，而万科恰恰相反，80%精力投入管理性决策上，20%是投资性的决策”。案例分析：万科的成功之路,（冯仑）,案例分析：万科的成功之路,中国房地产企业为什么普遍缺乏核心竞争力? 执行力太差,文化原因：由于文化导致的执行问题制度原因：由于制度导致的执行问题人员原因：由于管理水平导致的执行问题,执行力问题是由三大原因造成的,鑫苑如何做到比对手强大？,思考与练习,交警系统与3S执行系统道路企业司机员工交警老板红绿灯制度罚单即时激励,3S：从“人对人”的管理到“事对事”的管理！,3S执行力系统 一套不依赖于能人的执行管控机制,S1：执行前结果定义与一对一责任,S2：执行中检查跟
3、踪,S3：执行后即时激励,组织做事最最基本的管理体系：3S执行力系统,战略是一个点,执行是一条线；执行改变的制度,而不是人性!铁打的营盘，流水的兵！（万科）, 对公司，3S是战略实施工具：帮助企业获得战略结果的管理方式；把老板脑子里的战略变成员工的行动；让所有员工“心往一处想，劲往一块使”；建立不依赖于任何人的制度运营系统。 对个人，3S是一套做事方式：帮助个人获得结果的基本做事方式；知道自己要什么，找到怎么实现的办法；让公司员工形成“承诺结果奖惩”的自我提高机制。,课程大纲,课程内容,一、事前：结果定义与一对一责任二、事中：检查跟踪三、事后：即时激励,小品：,买火车票！,在公司有两种人一种是
4、踢球的人，一种是进球的人优秀的公司，多的是进球的人，差劲的公司，多的是踢球的人我们一天进几个球？很多员工一个月踢几百次球，一个没踢进，工资照领，奖金照拿。这种荒唐的事，在很多公司却一次次地发生。,任务,结果,踢球是任务，进球是结果,挖坑了，就得给钱，没有水，别怪我。,开玩笑吧，孙老师说了，要做结果，不要做任务，没挖出水来，我一分钱都不给你,结果定义不一致导致管理问题的产生怎么办？,结果定义对组织的作用：统一目标，底线控制,结果定义对员工的作用：自我承诺，交换工资,公司为什么聘用你？ 承诺结果，创造价值是员工的天职！,结果定义,结果定义的出发点是企业的本质属性：商业/结果交换外包思维的根本思想是
5、我们只看结果，商业最终的是“只看结果”。企业中的每个人是一种高级商业关系，所以你的思维方式就是一种外包思维方式，假设我是外面的公司我如何做这件事情。如果是两家公司，看的是什么，是结果。两家公司互利双赢合作的前提是公平交换的结果（一分钱一分货）。,结果定义,建立结果平台结果报表之日结果,建立结果平台 结果报表之日结果,建立结果平台 结果报表之周计划,建立结果平台 结果报表之周结果,建立结果平台 结果报表之月度计划,完成,未完成,未完成,完成,完成,未完成,完成,未完成,完成,完成,建立结果平台 结果报表之月度业绩报表,建立结果平台业绩排行榜,对于领导者：请给我结果！对于执行者：今天我结果了吗？,
6、给自己创造一个做结果的环境！把下周的结果定义重新做过吧！,结果：从今天开始！,在香港中路上，由于某种原因，一个大汉拿着刀正在追杀你，你会怎么做，才能尽快脱离险境？,案例：,责任稀释,85% Vs. 31%75% Vs. 38%,责任稀释：如果是单个个体被要求单独完成任务，责任感就会很强，会作出积极的反应。但如果是要求一个群体共同完成任务，群体中的每个个体的责任感就会很弱，面对困难或遇到责任往往会退缩。,责任稀释,借口的潜台词是责任转移，没有借口的前提是一对一责任。一对多的情况下没责任，愿意承担责任在于没有借口。,责任稀释,人越多的情况下，人越感到这事与我无关。人越多的情况下，人越感到事件发生过
7、程越难控制。在形势不明时，大部分人的反应是看看别人怎么做，才决定自己怎么做。那么我们在企业中，现实情况又是怎样的呢？这样，你就不会奇怪为什么已经安排好了就是没有结果了。,责任稀释定律：人越多，责任越少！,重要事情=大家做大家做=人人做,大家做=别人做别人做=我不做,领导逻辑,员工逻辑,责任稀释定律,纵向跳动横向跳动,责任跳动定律,招聘需求引发的故事。,小品：,为了确保经理不会忘记这件事，过一段时间小王会将头探进经理办公室，欢快地问道：“进行的怎样了？”“你什么时候要解决这件事情?” “嘿！*老板，你应该做出决定了吧?“我们什么时候要采取行动?”“我们什么时候做出决定?“你什么时候才能定夺?”
8、这叫作监督,谁是上级？经理在为谁工作？,为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？,责任是一只猴子，如果你不懂如何回答下属的请示，一转眼之间，猴子就会跳到你的身上。然后，你就不再有上下班时间，不再有周末，不再有假日。,千万记住“猴子”的定义：下一个问题，或下一个步骤，下一个行动，下一个措施。,责任是一只猴子，不小心就背上了,案例,问了几次后，经理终于告诉小王应该怎么做，然而，事情没有象想象的那么简单.,到底谁领导谁？,故事仍然在继续。,小品：,销售业绩下降是因为俄罗斯矿山爆炸了？,正是领导者不正确的领导方法，让责任这只猴子偷偷又跳走了，最后导致责、权、利不对等。,只要是猴子，就喜欢
9、到处跳,责任意味着风险！行动意味着风险！,每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险,提问；混淆责任；推脱责任；利用上司的成就感。,下属抛猴子的四大绝招,事先明确：责任在你；小心提问：原则指导；角色界定：慎用“我们”；善用成就感：让员工愿意主动背猴子。,猴子管理的四大法宝,一对一责任系统：在组织层面进行角色定位，明确每一个岗位的责、权、利。通过数量化的财务指标与组织指标，提出一整套衡量员工工作情况的业绩的标准。做到靠“业绩用人，而不是靠老板的感觉用人”。在员工执行层面，主要明确一对一责任，而非一对多。人人头上有指标，千斤重担众人挑！,一对一责任,课程大纲,一、事前：结果定义与一对一责任
10、二、事中：检查跟踪三、事后：即时激励,节点检查系统在组织层面对战略的实际运营过程进行监控。在员工执行层面，通过信息系统定时检查责任人的完成情况。通过了解和沟通，把问题解决在过程，不让错误的发生。,全世界一模一样的汉堡是检查出来的！,麦当劳体系有三种检查制度：一是常规性月度考评；二是公司总部的检查；三是抽查（在选定的分店每年进行一次）,在没有检查的情况下不要相信任何承诺！,“或许我所见过的在执行方面犯下的最大的错误，就是把希望和检查混为一谈。太多的执行官并不知道，人们只会做你检查的事情，不会去做你希望的事情”！,IBM 前CEO 郭士纳,人们不会做你希望的，只会做你检查和监督的！,检查就等于说：
11、我不相信你！,先小人，后君子，大家都是君子！,检查的逻辑：先小人，后君子,你越信任谁，你就越检查谁; 你越检查谁，你就越信任谁!,越亲近的人越危险：监督多大，授权多少,1.公开系统:,2.公正系统:,3.实效系统,事实数据报表系统,KPI,根本原因,对事不对人质询系统以事实为依据，以结果为导向；对事不对人,改进：每天进步一小步质询会报告，改进措施承诺；日结果反馈汇报,三大系统打造检查平台,改进系统日结果反馈,可以改造的是制度，而不是人性！,课程大纲,课程内容,一、事前：结果定义与一对一责任二、事中：检查跟踪三、事后：即时激励,人做一件好事不难，难的是一辈子都做好事！,可以改造的是制度，而不是人
12、性！,毛主席说：人做一件好事不难，难的是一辈子都做好事,现代管理说：人做一件好事不难，做一辈子好事也不难关键是搭建一个让人一辈子做好事的机制。,什么是人性？什么是制度？,华为、联想、海底捞,即时激励,从人性出发建立一个人一辈子都做好事的机制,行 为,遭受挫折,行为强化产生新的需求,行为抑制，甚至消亡！,驱动力,内在需求/外在诱因,即时激励,得到鼓励,对的行为,错的行为,即时激励,即时。在员工有良好的表现时，就应该尽速给予奖励。等待的时间越长，奖励的效果越可能打折扣而且可能留下隐患。在企业管理“等待能够产生仇恨”，所以我们讲，要及时地对好的行为给出评价，给出激励。 孙子兵法中 “夫战胜攻取,而不
13、修其功者，凶，命曰费留 。故曰：明君虑之，良将修之”。明确。应该明确指出，员工哪些工作做得很好，好在哪里，让他们知道，公司希望他们能重复良好的表现。必须事先让所有员工清楚知道，将提供的奖励是什么？评估的标准是什么？,即时激励就是对行为或阶段性结果实时的反应,用品牌分这种即时激励的方式来塑造员工行为,即时激励方式：职业品牌分,品牌分要利用邮件、3S墙即时宣传,总得分有上升的趋势,客户见证,即时激励,一、传达战略意图：你想要什么，你就奖励什么！你马上想要什么，你就立刻奖励什么！二、摆明是非态度：详细地说明那些代表公司价值观和原则的行为，重要的要让员工看到公司在鼓励什么，反对什么，要建立黑白分明的是
14、非界限。三、找关键行为，形成集体记忆：企业的执行力最终体现在员工的行为上，一方面要树立榜样，通过活生生的例子把公司鼓励的行为迅速传播到整个公司。一方面要放大痛苦，让整个公司对某种”恶行”感到耻辱！让大家形成集体记忆！,即时激励对企业的三大好处,战略性激励的形式会有很多，但它一定是即时的。有时候关注本身就是一种很有效的激励。,IBM在郭士纳上任不久实行了“拥抱客户”计划，也就是高级管理班子中的50名高级经理中的每个人都要在未来3个月内，至少要拜访公司的5个最大客户中的一个。他们此行的目的就是要倾听，要显示出我们对顾客的关注以及恰当地采取我们所支持的行动。他们的直接属下(总共大约有200名高级经理
15、)也要做相同的事。在每一次的“拥抱客户”式的拜访活动中，我要求他们都要能够递交一份1 -2页的报告，这些报告可以直接交给我，也可以交给那些可以直接解决客户问题的人。我希望这些拜访活动能够有助于我们减少客户的这种成见，即我们公司总是难以接触。我还清楚地指出，我们的拜访活动也没有理由仅仅停留于公司的5个最大的客户。显然，这是一次对我们公司的外界信任度的大检阅。“拥抱客户”计划是IBM公司文化改革的第一步。强调我们将从外至内地建设自己的公司并且使公司所有的事情都以客户为导向，这对于我而言的确是一个重要的方法。它不仅带来了轰动效应，而且，当人们意识到我的确是认真阅读了每一份报告，他们的行动和反应速度就
16、快多了。,通过即时激励传递战略意图：IBM的“拥抱客户”计划,韦尔奇最擅长的非正式沟通方式就是写便签，有给直接负责人的，也有给小时工的。每次韦尔奇从文件夹中拿起黑色圆珠笔，不一会儿，就有便签通过传真直接传给雇员。两天后，便有原件邮寄到他手中。写这些便签的目的就在于鼓励、激发和要求行动。,我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。 杰克韦尔奇,韦尔奇的第一推动：写便签,三大好处之一：通过高层第一推动，传达战略意图,1985年，一位用户来信反映，近期工厂生产的冰箱有质量问题，张瑞敏突击检查了仓库，发现有76台冰箱不合格。当时有两种意见：一是作为福利处理给本厂
17、有贡献的员工；二是作为公关武器，处理给经常来检查的工商、税务、电力或自来水公司的人，让他们能够少难为他们一点。,开一个现场会，把76台冰箱全部砸掉！,三大好处之二：通过表达是非态度，明确好坏标准,视频,背景：张瑞敏当时要求所有的人都来参观，然后要求谁做的这个冰箱，谁自己把它砸掉。许多老工人都伤心的流下了眼泪，因为那个时候，工厂都开不出工资。目的：“ 如果便宜处理给你们，就等于告诉大家，可以生产这种带缺陷的冰箱，今天是76台，明天是760台，后天是7600台，砸冰箱就是要告诉海尔人，我们提倡什么？反对什么？”结果： 对“制造不合格冰箱”这种行为的处罚就是亲手把冰箱砸掉！通过这种负激励使海尔获得了
18、对质量原则和用户原则的坚守！最终造就了海尔今天的成功！,张瑞敏砸冰箱,真的吗?查一下通话记录!,长城伟业高层周质询：一位经理说某天为一件工作和相关部门打过2次电话沟通过，总经理当场和他确认是否确实打过、具体几点打的、谁接的电话，然后让办公室主任会后到电信局查通话记录。结果发现那位经理撒谎，罚款1000元，通报批评！,三大好处之三：通过放大关键行为、形成集体记忆,按时来到这里,我不让你再打人时，你立即就住手了，这说明你很尊重我,你很正直善良，有跟坏人作斗争的勇气,正确地认识错误,陶行知四块糖果教学生,即时激励,某公司的即时激励,零成本说谢谢在其他员工面前赞扬一名员工写感谢信给全家写感谢信在公告板
19、上张贴肯定的评论信通过电话或电子邮件发送口头表扬赞扬员工的努力说鼓励的话,低成本为员工支付午餐给予一定的现金举行球类比赛给予礼券 购买鲜花给予奖品颁发证书颁发领章,一句赞美的话，影响力可长远到一辈子！,常见即时激励方式,客户价值（创造、损害）公司业绩（改善、降低）企业文化（弘扬、损害）,你的公司应该鼓励什么？反对什么？,要有事实数据，而且要真实；要公开、透明；要对事不对人，保持前后一致。,即时激励的三大原则,1、战略上： 客户价值客户决定企业的生与死；2、执行上： 做成果只有人人做成果才能满足客户价值；3、行动上： 打造商业人格靠原则做事、用成果交换。,74,核心理念,凡是工作，必有计划；凡是计划，必有结果；凡是结果，必有责任；凡是责任，必有检查；凡是检查，必有奖罚！,3S执行的“五个凡是”,谢 谢,
