1、理论与实践的探索 1 组织 团队 个人绩效的素质模型 KPI设计的三种思路 KPI设计技术的综合运用 KPI与绩效管理体系 高层经营检讨与中期述职报告发现管理短板 创造学习性组织 企业绩效评价与绩效管理 个人 团队 组织的绩效 KPI设计的三种思路 1 外部导向法 标杆基准法 标杆基准法 Benchmarking Benchmark是标杆 基准的意思 Benchmarking基准化就是在组织中不断学习 变革与应用这种最佳标杆的过程 标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的 最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较 分析这些基准企业的绩效形成原因 在此基
2、础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法 标杆基准化的操作程序 1 详细了解企业关键业务流程与管理策略 从构成这些流程的关键节点切入 找出企业运营的瓶颈 从而确定企业基准化的内容与领域 2 选择与研究行业中几家领先企业的业绩 剖析行业领先者的共性特征 构建行业标杆的基本框架 选择基准化 标杆 有两个标准 第一 应具有卓越的业绩 尤其是在基准化的内容方面 即它们应是行业中具有最佳实践的领先企业 标杆基准化的操作程序 续1 第二 标杆企业的被瞄准领域应与本企业成本部门有相似的特点 选择标杆的范围首先是竞争对手及其他有潜力的公司 也可以在同一行业或跨行业企业中一个相近的部
3、门 标杆的选择一定要具有可比性并且管理实践是可以模仿的 标杆的选择也可以是企业内部的 即在企业内部两个相似部门进行瞄准 3 收集资料和数据 深入分析标杆企业的经营模式 从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源 包括个体行为标杆 职能标杆 流程标杆与系统标杆 总结其成功的关键要领 资料和数据可以分为两类 一类是标杆企业的资料和数据 标杆基准化的操作程序 续2 主要包括标杆企业的绩效数据以及最佳管理实践 即标杆企业达到优良绩效的方法 措施和诀窍 另一类资料数据是开展标杆瞄准活动的企业 或部门 反映他们自己目前的绩效及管理现状 作为基准线的资料数据可以来自单个的标杆企业或部门 也可以来自行业 全国乃至
4、全球的某些样本 全行业即全球样本反应了样本范围内的平均水平 通过与这类数据的瞄准 比较 可以了解本企业 部门 在行业及国内外同行中所处的相对位置 明确努力方向 标杆基准化的操作程序 续3 4 将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比较与分析 找出绩效水平上的差距 以及在管理实践上的差异 借鉴其成功经验 确定适合本企业的能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩标准及其最佳实践 在分析差距和确定绩效标准时应考虑一下因素 经营规模的差异以及规模经济成本的效率差异 企业发展阶段的管理实践与业绩差异 企业文化理念与管理模式的差异 如集分权 资源共享程度以及内控程度的特点 产品特性及生产过程的差异 经营环境与
5、市场环境的差异 标杆基准化的操作程序 续4 5 沟通与交流 将标杆法的推进与员工的沟通与交流同步 并将标基准化的目的 目标与前景让全体员工理解和支持 根据全体员工的建议 拟定绩效目标 提出改进方案 6 采取行动 制定具体的行动方案 包括计划 安排 实施的方法和技术 以及阶段性的成绩评估 7 将标杆法作为一个持续的循环过程 每一实施阶段都要进行总结 提炼 发现新的情况和问题及时进行改进 8 将标杆基准融入企业日常管理工作之中 使之成为一项固定的绩效管理活动持续推进 2 内部导向法 成功关键法 关键业绩指标 KPI 是推动公司价值创造的驱动因素 华为案例 KPIs在管理循环中的作用 KPIs提供了行动的基础 流程职务描述组织架构 KPIs将有助于 尽早识别潜在问题监控绩效目标的进展确认绩效改进领域并为组织 部门和个人提供反馈 KPIs将有助于建立基于 愿景战略业务发展计划财务预算的绩效目标 KPIs指标体系构成 为了打造世界一流的通讯企业 华为公司必须执行既定的业务规划 为此 公司高层制定如下六大KPIs 全公司范围内 人与文化技术创新制造优秀顾客服务市场领先利润和增长 KPI指标的分解 人与文化 技术创新 制造优秀 顾客服务 利润与增长 市场领先 3 综合平衡记分卡 各个层次平衡记分卡战略的指标体系 KPI技术的综合运用
