1、T/CCPITCSC XXX2021ICS XX.XXX.XXA XX团体标准T/CCPITCSC XXX2021卓越绩效评价准则 国有企业 Criteria for Performance Excellence state-owned enterprise（SOE） 2021 -XX -XX发布2021 - XX- XX实施ICS 03.100.01A 02中国国际贸易促进委员会商业行业委员会 发布 目 次前言III引 言IV0.1 总则IV0.2 与GB/T19580-2012及GB/Z-19579-2012的关系IV0.3 基本理念IV0.4 卓越绩效评价准则框架图V0.5 组织概述VI
2、1 范围92 规范性引用文件93 术语和定义93.1 卓越绩效performance excellence93.2 使命 mission93.3 愿景 vision93.4价值观 values93.5治理 governance93.6标杆 benchmarks93.7关键过程 key processes103.8关键成功因素critical success factors（CSF）103.9国有企业state-owned enterprise（SOE）103.10管理成熟度 management maturity103.11评价要素 factors used evaluate104 评价要求1
3、04.1领导104.1.1总则104.1.2高层领导的作用104.1.3组织治理114.1.4社会责任114.2战略124.2.1总则124.2.2战略制定124.2.3战略实施134.3顾客134.3.1总则134.3.2顾客期望134.3.3顾客契合144.4测量、分析与知识管理154.4.1总则154.4.2测量、分析与评价154.4.3绩效改进与创新154.4.4信息和知识管理164.5员工164.5.1总则164.5.2员工环境164.5.3员工契合评估174.5.4组织文化174.5.5绩效管理与员工发展184.6运营184.6.1总则184.6.2工作过程194.6.3运营有效性
4、194.7结果204.7.1总则204.7.2产品和服务结果204.7.3过程有效性结果204.7.4顾客结果214.7.5员工结果214.7.6领导和治理结果214.7.7财务和市场结果214.7.8战略实施结果215 评价方法225.1 评价条款及分值225.2 评价要素和指南225.2.1总则225.2.2评价要素225.2.3评分指南22附 录 A卓越绩效评价准则评分条款分值表23附 录 B卓越绩效评价要素和评分指南24参考文献28IIT/CCPITCSC XXX2021前言本文件按照GB/T1.12020标准化工作导则 第1部分：标准化文件的结构和起草规则给出的规则起草。请注意本文件
5、的某些内容可能涉及专利。本文件的发布机构不承担识别这些专利的责任。本文件由中国国际贸易促进委员会商业行业委员会提出并归口。本文件起草单位：本文件主要起草人：引言0.1 总则为了引导国有企业追求卓越绩效，发挥经济功能，创造市场价值，提高产品和服务质量，增强竞争优势，促进组织持续发展，依据中华人民共和国产品质量法、中共中央国务院关于深化国有企业改革的指导意见、国企改革三年行动实施方案（2020-2022）和关于开展对标世界一流管理提升行动的通知，特制定本标准。本标准借鉴国内外卓越绩效管理的经验和做法，结合我国国有企业经营管理的实践，从领导、战略、顾客、员工、运营、测量、分析与知识管理以及结果等七个
6、方面规定了企业卓越绩效的评价要求，并给出了评价方法，为国有企业追求卓越绩效、创建世界一流企业提供了评价的准则，也可作为质量奖的评价依据。0.2 与GB/T19580-2012及GB/Z-19579-2012的关系本标准遵循GB/T19580-2012卓越绩效评价准则的要求，针对国有企业性质、组织特点，参考国外卓越绩效相关准则的最新变化，补充了部分评价要求，同时给出了必要的注释，是GB/T19580-2012在国有企业组织应用和评价的主要依据。GB/Z-19579-2012卓越绩效评价准则实施指南是理解和应用GB/T19580-2012的指导性技术文件。本标准的附录A和附录B采用GB/Z-195
7、79-2012的附录A和附录C的部分内容。0.3 基本理念本标准建立在以下基本理念基础上，高层领导可运用这些基本理念引导组织追求卓越绩效、创建世界一流企业：0.3.1 远见卓识的领导以前瞻性视野、敏锐的洞察力，确立企业的使命、愿景和价值观以及与之相协调的质量方针，并使之在企业内外得到沟通、贯彻；率先垂范，营造诚信、创新和学习的文化氛围，促进企业将对标世界一流管理、追求卓越付诸行动，带领全体员工实现企业的发展战略和目标。0.3.2 战略导向以战略统领企业的管理活动，始终关注影响企业未来持续发展的因素，强化以质为先，不断增强核心竞争力，使企业获得持续发展和成功。0.3.3 顾客驱动企业依存于顾客，
8、将顾客当前和未来的需求、期望和偏好作为改进产品和服务质量，提高管理水平及不断创新的动力，以提高顾客的满意和契合程度。0.3.4 社会责任企业为其决策和经营活动对社会的影响承担责任，主动履行公共责任，致力于竞争中立、合规经营、环境保护、节能降耗、质量安全和职业健康安全，倡导和践行道德规范，开展适宜的公益活动，促进“创新、协调、绿色、开放、共享”发展，做卓越的企业公民，以更具社会责任感的企业行为增强竞争优势。0.3.5 以人为本员工是组织之本，一切管理活动应以激发和调动员工的主动性、积极性和创造性为中心，促进员工的发展，保障员工的权益，提高员工的满意度和契合度。此外，营造员工愿意并敢于承担明智的风
9、险和创新的环境。0.3.6 合作共赢与顾客、关键供应商和其他利益相关方建立长期伙伴关系，互相为对方创造价值，实现共同发展。0.3.7 重视过程与关注结果企业的绩效源于过程，体现于结果。因此，既要重视过程，更要关注结果；要通过有效的过程管理，实现卓越的结果。关注结果不仅要重视收益，还要重视社会责任等方面的结果。0.3.8 学习、改进与创新培育学习型组织和个人是企业追求卓越的基础。传承、改进和创新是企业持续发展的关键。组织的学习是通过评价与改进循环、最佳实践的分享和标杆管理等实现的。个人的学习是通过教育、培训以及发展机会等实现的；应将学习与工作密切结合，有效提升员工的整体素质。创新是通过有效利用组
10、织和员工所积累的知识和经验，对产品、服务和过程实施有价值的变革，实现绩效发展。0.3.9 系统管理将企业视为一个有机整体，以科学、有效的方法，实现企业经营管理的统筹策划、协调一致，提高企业管理的有效性和效率。企业应建立全局性战略并进行部署，以绩效管理系统确保各业务活动与战略、绩效和激励的一致性。0.4 卓越绩效评价准则框架图在图1所示的卓越绩效评价准则框架图中，反映了组织概述、4.14.7之间的关系：a) “组织概述”包括组织的环境、关系和挑战，显示了组织运营的关键因素和背景状况。b) 有关过程的条款包括4.1、4.2、4.3、4.4、4.5、4.6；结果条款为4.7。组织通过过程运行获取结果
11、，基于结果的测量、分析，推动过程的改进和创新。c) 卓越绩效模式旨在通过卓越的过程获得卓越的结果，即应对评价准则的要求，确定、展开组织的方法，并定期测量、分析与改进，不断创新和分享，赶超竞争对手和标杆，获得卓越绩效，实现组织的持续发展和成功。d) “领导”确立组织前进的方向，寻求组织未来的发展机会，并密切关注着“结果”。e) “领导”“战略”“顾客”构成“领导三角”，是驱动性的，旨在强调领导对战略和顾客的关注；“员工”“运营”“结果”构成“结果三角”，是从动性的，显示以人为本，通过运营管理取得结果。而“测量、分析与知识管理”是组织运作和绩效管理系统的基础，是链接两个三角的“链条”，对实施基于事
12、实和数据的有效管理，推动组织的改进和创新，以及对于提升绩效和竞争力至关重要。f) 加粗的水平双箭头表示“领导三角”和“结果三角”存在着重要联系，而“领导”条款4.1和“结果”条款4.7存在核心关系。加粗的垂直双箭头表示信息反馈对绩效管理系统的有效性起着至关重要的作用。组织概述1.1.1.1 提要组织如何将战略和战略目标转化为实施计划及相关的关键绩效指标，以及如何根据这些关键绩效指标预测组织未来的绩效。1.1.1.2 实施计划的制定与部署1.1.1.2.1 如何制定和部署实现战略目标的实施计划；如何根据环境的变化对战略目标及其实施计划进行调整和落实。1.1.1.2.2 说明组织的主要长、短期实施
13、计划，这些计划所反映出的在产品和服务、顾客和市场以及经营管理方面的关键变化。1.1.1.2.3 如何获取和配置资源以确保实施计划的实现；说明组织为了实现长、短期战略目标和实施计划的重要资源计划。1.1.1.2.4 说明监测实施计划进展情况的关键绩效指标，如何确保这些指标协调一致，并涵盖所有关键的领域和相关方。1.1.1.2.5 国有企业组织如何将实施计划部署到员工和关键供应商、合作伙伴及协作者，以确保实现组织的关键战略目标。如何确保关键员工计划能够支持组织短期和长期战略目标及行动计划。如何确保财务及其他资源既能满足当前需要又能支持组织行动计划的达成。1.1.1.2.6 在制定和部署实施计划中，
14、国有企业组织如何考虑组织敏捷转型，以应对战略环境的快速变化。当环境需要变更行动计划并快速执行新计划时，国有企业组织如何识别和应对。注1： 重要资源计划包括人力、财务、信息和知识、技术、基础设施和相关方关系，配置资源时可考虑企业产品和服务、顾客和市场以及经营管理方面的优先次序和重要程度。注2： 组织敏捷转型是一个持续推进的过程，让全体员工参与执行认可的一个过程；敏捷组织是在战略环境变化中能够实现快速反应的组织，敏捷组织中的高层领导成为赋能者，为一线员工赋能并且决定发展的长远目标和战略决策。1.1.1.3 绩效预测说明组织长、短期计划期内的关键绩效指标的预测结果以及相应的预测方法；如何将所预测绩效
15、与竞争对手或对比组织的预测绩效相比较，与主要的标杆、组织的目标及以往绩效相比较；如何确保实现所预测绩效，如何应对相对于竞争对手或对比组织的绩效差距。织概述 组织 结果过程4.2战略4.4员工4.1领导4.7结果4.5 运营4.3顾客4.6测量、分析与知识管理图1 卓越绩效评价准则框架图0.5 组织概述卓越绩效评价，从组织概述开始。组织概述是企业的一幅快照，显示了企业运营的关键因素和背景状况。将组织概述作为卓越绩效评价开始的重要性体现在：是企业对标一流管理、开展自我评价和编写质量评奖申报材料时最恰当的起始点；有助于企业识别存在差距的关键信息，关注关键绩效要求和结果，以制定绩效改进计划；有助于评审
16、员在材料评审、现场评审中，了解组织及组织认为重要的方面。0.5.1 组织概况0.5.1.1 组织的环境0.5.1.1.1 主要的产品和服务及其对企业成功的相对重要性，以及企业交付产品和服务的方式；0.5.1.1.2 组织文化特色，包括组织的使命、愿景和价值观，以及与其相适应的质量方针，及其对组织核心竞争力的作用；注： 组织文化是组织内部共同的信念、规范和价值观，造就了组织内部独特的环境，对决策制定、员工契合和组织成功具有深刻影响。0.5.1.1.3 员工概况，包括教育水平、年龄和职位构成，关键需求和期望及福利制度，特殊的健康和安全需求，激励员工完成使命和实现愿景的关键驱动力，企业对员工需求的变
17、化；0.5.1.1.4 主要的技术和设备设施；注： 组织的资产还包括其拥有的知识产权等。0.5.1.1.5 企业运营相关的法律法规和政策环境，包括环境、职业健康与安全、财务与产品的法规、相关的行业标准，以及认可、认证及注册等方面的要求。注： 根据企业运营所处的区域，环境法规可能涵盖温室气体排放、碳排放规则与交易、能源效率。0.5.1.2 组织的关系0.5.1.2.1 组织结构和治理体制，以及治理机构、高层领导者、母公司之间的报告关系（适用时）；0.5.1.2.2 组织主要的细分市场、顾客群及其他相关方群体，及其对产品、服务和运营的关键需求、期望和差异点；注1： 顾客群可以基于共同的期望、行为、
18、偏好或基本情况划分，同一顾客群内又可根据差异和共性细分。市场可以根据产品线或产品特性、分销渠道、营业额、地域或其他界定因素进行细分。注2： 顾客、相关方和运营的需求与期望将推动组织提高风险意识，如产品、服务、支持和供应网中断，以及自然灾害和其他紧急事件。0.5.1.2.3 关键的供应商、合作伙伴和协作者，及其在关键产品和服务过程以及创新中的角色，关键的供应网要求；注： 组织的供应网由参与到组织产品生产、服务供应和顾客交付中的实体组成。0.5.1.2.4 与关键的顾客群、供应商及其他相关方群体的伙伴关系和沟通机制。0.5.2 组织面临的挑战0.5.2.1 竞争环境0.5.2.1.1 在行业领域内
19、和目标市场中竞争地位、规模和发展情况，竞争对手的类型和数量。0.5.2.1.2 决定能否超越竞争对手、取得成功的关键因素，正在影响竞争格局的关键变化，创新和合作的机会。0.5.2.1.3 竞争对比和标杆对比数据的主要来源，获取能力的局限。注： 组织应始终关注竞争环境的变化以及组织创新与合作的机会。0.5.2.2 战略挑战和优势在关键业务、运营、社会责任及人力资源方面所面临的战略挑战和优势，特别是与持续经营相关的战略挑战和优势。注： 战略挑战和优势可能体现在业务、运营、社会贡献、员工等方面，与企业所处的行业领域、产品、财务、组织架构与文化、新兴技术、数字化集成、数据和信息安全、品牌认知度与美誉度
20、、供应网、全球化、环境与气候相关。战略优势可包括价格优势、一体化服务、创新比率、地理优势、易获得性、保修及产品组合等。0.5.2.3 绩效改进系统0.5.2.3.1 使整个组织始终专注于包括组织的学习在内的绩效改进，实现对关键过程的系统性评价和改进。0.5.2.3.2 组织进行绩效评价和改进时需考虑以下内容： 绩效改进始于绩效评价。 绩效改进是指确认组织绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高竞争优势的过程。 绩效改进系统是一种系统程序或过程，以此来识别绩效改进的机会，设定绩效标准，确认绩效改进的策略，进行投入和产出分析，选择改进方案，保证对现存系统进行整
21、合，评估绩效改进方案或策略的有效性，以及该方案的执行情况。0.5.2.3.3 绩效改进的总体方法，包括从评价、改进与创新到知识分享的方法系统。其中，改进与创新方法包括实施企业精益系统、采用六西格玛方法、运用PDCA方法、ISO标准（如9000或14000系列，或行业特定标准），运用决策科学或其他的过程改进与创新工具。注： 组织使用的绩效改进方法应当与组织需求相适应。组织采用改进与创新方法时需考虑方法的可重复及基于可靠数据和信息的程度，即系统性。29卓越绩效评价准则 国有企业1 范围本文件规定了国有企业卓越绩效管理的评价要求。本文件适用于开展卓越绩效管理的企业，其他相关方可参照使用，为企业提供了
22、对标一流管理、开展自我评价的准则，指导建立企业综合绩效管理系统，也可作为质量奖的评价依据。2 规范性引用文件下列文件中的内容通过文中的规范性引用而构成本文件必不可少的条款。其中，注日期的引用文件，仅该日期对应的版本适用于本文件；不注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改单）适用于本文件。GB/T 19000-2016 质量管理体系 基础和术语GB/T 19580-2012 卓越绩效评价准则3 术语和定义GB/T 19000-2016、GB/T 19580-2012界定的以及下列术语和定义适用于本标准。3.1 卓越绩效 performance excellence通过综合的组织绩效管理方法，
23、为顾客、员工和其他相关方不断创造价值，提高组织整体的绩效和能力，促进组织获得持续发展和成功。3.2使命 mission组织存在的价值，是组织所应承担并努力实现的责任。3.3愿景 vision组织对未来的展望，是组织实现整体发展方向和目的的理想状态。3.4价值观 values组织所崇尚文化的核心，是组织行为的基本原则。3.5治理 governance在组织的监管中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。3.6标杆 benchmarks针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的经营实践和绩效。3.7关键过程 key p
24、rocesses为组织、顾客和其他相关方创造重要价值或作出重要贡献的过程。3.8关键成功因素 critical success factors（CSF）为达成企业愿景和战略目标，需要组织重点管理，以确保竞争优势的差别化核心要素。3.9战略机会（strategicopportunities）产生于创造性思维、头脑风暴、利用意外新发现、研究和创新过程、当前情况的非线性推断以及设想不同未来的其他方法的前景。注： 产生战略机会的想法得益于鼓励发散思维和自由思考的环境。战略机会的选择需要考虑到风险、资金及其他方面，之后才能做出明智的选择。3.10明智的风险（intelligentrisks）能给组织带来
25、巨大利益或持续成功并且风险是组织可以承受的战略机会，组织不至于在把握这个机会的过程中导致组织的崩溃。注： 承担明智的风险，但未必能成功。如果不去探索明智的风险，对组织可持续性的潜在危害和损失将超过潜在获益。所承担明智的风险的程度与行业波动程度有关。快速变化的行业资源投入多。3.11国有企业 state-owned enterprise（SOE）国务院和地方人民政府分别代表国家履行出资人职责的国有独资、全资企业和国有资本控股企业。 3.12管理成熟度 management maturity对组织管理水平或完善程度的度量。 3.13评价要素 factors used evaluate用于度量和评价
26、管理成熟度的维度。4 评价要求4.1 领导（120分）4.1.1 总则本条款用于评价组织高层领导的作用、组织治理及组织履行社会责任的情况。领导对组织的持续成功起着关键作用。其中，高层领导的引领和推动是组织持续成功的前提，组织治理是组织持续成功的保障，而履行社会责任则是组织持续成功的必备条件。4.1.2 高层领导的作用（60分）4.1.2.1发挥党组织的领导核心和政治核心作用，把党的领导融入到组织治理各环节，坚持党建工作与生产经营深度融合，持续改进社会责任绩效，全面提升现代治理能力；4.1.2.2确定组织的使命、愿景、价值观和文化，通过领导体系将其贯彻到全体员工，并影响到关键的供应商、合作伙伴、
27、顾客及其他相关方，在落实组织的价值观方面起表率作用；4.1.2.3与全体员工、关键合作伙伴及关键顾客进行沟通并使他们积极参与，鼓励整个组织实现坦诚、双向的沟通，沟通组织变革方面的关键决策与需求，并在激励全体员工追求卓越、以顾客和业务为中心方面发挥积极作用；4.1.2.4在高层领导个人行为中体现对遵守法律法规和道德行为的承诺，营造诚信守法的组织环境；4.1.2.5营造一个实现当前和未来成功、实现组织使命的环境；塑造组织敏捷性、责任感，促进组织和个人学习、创新与明智风险承担；4.1.2.6履行确保组织所提供产品和服务质量安全的职责；推进品牌建设，不断提高产品质量和服务水平；4.1.2.7参与继任计
28、划和培养组织未来的领导者；4.1.2.8在组织绩效期望的设定中，关注为顾客及其他相关方创造并平衡价值；在组织期望中平衡经济价值创造与社会价值创造，以获得持续生命力；4.1.2.9促进组织采取行动以改进组织绩效、实现战略目标，并达成愿景；定期评价组织的关键绩效指标，以及根据绩效评价结果采取相应行动。4.1.3 组织治理（30分）4.1.3.1在组织治理中考虑以下关键因素： 组织文化的特征以及价值观，以及组织领导体系和机制； 管理层所采取行动的责任； 战略的责任； 财务方面的责任； 经营管理的透明性以及信息披露的政策； 治理机构成员的选择和人事政策披露； 内、外部审计的独立性和有效性； 出资人及其
29、他相关方利益的保护； 高层领导的继任计划。4.1.3.2在治理体系中，高层领导和治理机构所采取的行动与战略和战略目标一致，以实现负责任的治理。4.1.3.3评价高层领导和治理机构的绩效，运用这些绩效评价来确定管理层的薪酬，运用这些绩效评价结果改进个人、治理机构和领导体系的有效性。4.1.4 社会责任（30分）4.1.4.1 公共责任4.1.4.1.1 明确组织的产品、服务和运营对质量安全、环保、节能、资源综合利用、公共卫生等方面产生的影响所采取的措施。4.1.4.1.2 预见和应对公众对组织的产品、服务和运营所产生的负面社会影响的隐忧。4.1.4.1.3 明确为满足法律法规要求和达到更高水平而
30、采用的关键过程及绩效指标，以及在应对产品、服务和运营的相关风险方面的关键过程及绩效指标。4.1.4.2 道德行为4.1.4.2.1 确保组织遵守诚信准则，建立组织的信用体系。4.1.4.2.2 确保组织行为符合道德规范，说明用于促进、监测和处理组织内部、与顾客、供方和合作伙伴之间及组织治理中的行为符合道德规范的关键过程及绩效指标。4.1.4.2.3 建立和提供正式的保护机制，以使遇到道德困境的员工能主动行使权利和自觉履行义务，以改善企业道德行为。4.1.4.2.4 确保对绩效进行全面评价，以使企业不能仅以经济成果来衡量绩效，也不能单看结果，还必须看获得结果的过程是否道德。4.1.4.3 社会贡
31、献将社会福祉与利益作为组织战略与日常运营的一部分加以考虑，包括能够利用组织核心竞争力的领域。为环境、社会和经济系统的福祉做出贡献。积极主动地支持并壮大关键社区。明确组织的关键社区，识别这些社区并确定参与的领域，高层领导与员工一道为这些社区的发展做出贡献。4.2 战略（85分）4.2.1 总则本条款用于评价组织的战略及其目标的制定、实施及进展情况 。组织应通过战略制定，确立战略和战略目标；通过战略部署，将战略和战略目标转化为行动计划和 关键绩效指标，并配置资源保障实施。4.2.2 战略制定（45分）4.2.2.1 战略制定过程4.2.2.1.1 明确战略制定过程、主要步骤及主要参与者，确定长、短
32、期计划的时间区间，使战略制定过程与这些时间区间相适应。组织的战略制定过程满足组织转型变革、变革举措的优先次序、组织敏捷性的潜在要求。4.2.2.1.2 组织战略和战略目标与使命、愿景和组织文化相一致。通过组织使命关联核心竞争力，确保组织愿景为战略目标和战略行动计划设定背景。4.2.2.1.3 组织在战略制定过程中应激发并融入创新。4.2.2.1.4 确保制定战略时考虑下列关键因素，并收集和分析有关的数据和信息： 顾客和市场的需求、期望以及机会； 竞争环境及竞争能力； 影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化； 资源方面的优势和劣势，资源重新配置到优先考虑的产品、服务或领域的机会； 经济、社会、
33、道德、法律法规以及其它方面的潜在风险； 国内外经济形势的变化； 组织特有的影响经营的因素，包括品牌、合作伙伴和供应网方面的需要及组织的优势和劣势等； 可持续发展的要求和相关因素； 战略的执行能力； 利用多样性的能力； 预防及响应紧急情况的能力； 组织战略策划过程及信息方面的潜在盲区。4.2.2.1.5 确定那些关键过程由自己员工完成、那些由外部供应商和合作伙伴完成。考虑组织的战略目标、核心竞争力以及组织潜在供应商和合作伙伴的核心竞争力，考虑与本组织和外部供应商及合作伙伴形成核心竞争力。确定未来的核心竞争力和所需的运营体系。4.2.2.1.6 构建或重新构建商业生态系统。运用预测、估计、选择、场
34、景、知识、分析或其他方法来设想未来，以便做出决策和配置资源。4.2.2.2 战略和战略目标4.2.2.2.1 明确战略和战略目标，以及战略目标对应的时间表和关键的量化指标。4.2.2.2.2 利用组织的核心能力、战略优势与战略机遇应对组织的战略挑战，把握产品、服务、经营等方面的创新机会，均衡地考虑长、短期的挑战和机遇以及所有相关方的需要。注： 在战略上，国有企业组织应将“社会企业”作为其战略发展的核心，在战略层面应着力于解决更广泛的社会问题；在当下复杂的国际环境和社会现实中，将解决社会矛盾纳入商业模式和产品开发中，将社会、环境和治理（ESG）纳入到业务战略中，为商业构建联接社会的桥梁；超越责任
35、为社会做出贡献可以成为顾客和员工参与以及市场差异化的驱动力。4.2.3 战略实施（40分）4.2.3.1 行动计划的制定与部署4.2.3.1.1 明确组织关键的短期和长期行动计划，这些计划所反映出的在产品和服务、顾客和市场以及经营管理方面的关键变化，与组织关键战略目标的关系，制定行动计划的方法。根据环境的变化对战略目标及其行动计划进行调整和落实。4.2.3.1.2 部署实现战略目标的行动计划，将行动计划部署到员工和关键供应商、合作伙伴及协作者，以确保实现组织的关键战略目标，确保维持行动计划的关键结果。4.2.3.1.3 明确组织为了实现短期和长期战略目标及行动计划的重要资源计划，确保财务及其他
36、资源既能满足当前需要又能支持组织行动计划的达成，分配这些资源以支持计划，管理与计划相关的财务风险以确保财务可行性。4.2.3.1.4 明确组织支持短期和长期战略目标及行动计划的关键员工计划，应对在员工中产生的潜在影响和在员工技能与数量需求方面的潜在变化。 4.2.3.1.5 在制定和部署行动计划中，考虑组织敏捷转型，以应对战略环境的快速变化。当环境需要变更行动计划并快速执行新计划时识别和应对。4.2.3.1.6 明确组织用于监测行动计划完成情况及有效性的关键绩效测量或指标，确保整体的行动计划测量系统对于组织的协调一致起到强化作用，并涵盖所有关键的领域和相关方。4.2.3.2 绩效预测明确组织长
37、、短期计划期内的关键绩效指标的预测结果以及相应的预测方法；将所预测绩效与竞争对手或对比组织的预测绩效相比较，与主要的标杆、组织的目标及以往绩效相比较；确保实现所预测绩效并应对相对于竞争对手或对比组织的绩效差距。4.3 顾客（85分）4.3.1 总则本条款用于评价组织确定顾客需求、期望和偏好以及建立长期顾客关系、确定影响顾客满意和契合的关键因素的方法。组织应倾听顾客声音、满足和超越顾客期望、使顾客契合以取得长期的市场成功。4.3.2 顾客期望（40分）4.3.2.1 顾客倾听4.3.2.1.1 倾听顾客、与顾客互动并观察顾客，以获得可用的信息。了解关键顾客的需求、期望和偏好及其对于顾客的购买或建
38、立长期关系的相对重要性。在了解顾客需求、期望和偏好时，考虑以下内容： 倾听顾客的方法因顾客和细分市场的不同而异，随顾客群、顾客价值定位和顾客生命周期阶段的变化而变化。 倾听顾客的声音可包括收集和整合各种影响顾客购买决策和顾客参与的数据和信息，如顾客契合调查。 倾听以往的顾客、竞争对手顾客以及其他潜在顾客的声音以适时获取可用的有关组织产品质量、顾客支持和交易方面的信息。4.3.2.1.2 对顾客倾听中获得的数据和信息进行分析和利用；保持对整体市场洞察，以顾客为关注焦点，及时掌握顾客群、顾客价值定位和顾客生命周期阶段的变化，从中发现顾客隐性核心需求。4.3.2.1.3 将当前和以往顾客的相关信息用
39、于产品和服务的设计、生产、改进、创新以及市场开发和营销过程。使用这些信息来强化顾客导向、满足顾客需要以及识别创新的机会。4.3.2.1.4 使了解顾客需求和期望的方法适应发展方向、业务需要及市场的变化。4.3.2.2 顾客细分和产品供给4.3.2.2.1 识别顾客、顾客群和细分市场，使用顾客、市场和产品供给信息来识别当前并预期未来的顾客群和细分市场。确定以那些顾客、顾客群和细分市场为重点并寻求业务增长。4.3.2.2.2 在顾客和市场细分过程中，按照适宜的方式进行细分，考虑细分市场中竞争对手的顾客以及其他潜在顾客和市场。4.3.2.2.3 确定顾客和市场对产品和服务供给的需求和要求；识别并调整
40、产品提供，以满足组织顾客群和细分市场的需求，并超越其期望；识别并视情况调整产品提供以进入新市场、吸引新顾客，并为扩展同现有顾客的关系创造机会。4.3.3 顾客契合（45分）4.3.3.1 顾客关系与支持4.3.3.1.1 建立、拓展并管理顾客关系：获得顾客并占有市场份额；管理和提升品牌形象；在顾客生命周期的每个阶段留住顾客、满足顾客需求并超越顾客期望，提高其契合度，获得良好口碑。4.3.3.1.2 使顾客能够获取信息和支持，能够与组织开展业务；组织关键的顾客支持方式包括关键的沟通机制因顾客、顾客群或细分市场的不同而异；确定顾客支持的关键要求，并将这些要求部署到与顾客支持相关的所有人员和过程。4
41、.3.3.1.3 处理顾客投诉，确保投诉得到有效、快速的解决；最大限度地减少顾客不满和业务流失；积累和分析投诉信息用于组织及合作伙伴的改进；顾客投诉管理过程使组织恢复顾客信心、增进顾客满意和契合，并在未来避免类似投诉。4.3.3.1.4 通过顾客参与准确了解顾客需求；通过顾客参与提升顾客满意和顾客契合；通过顾客参与促进产品和服务的创新与开发，如战略制定、产品规划与开发、服务设计、销售策划等。4.3.3.1.5 使建立和管理顾客关系的方法适合组织发展方向及业务需要。4.3.3.2 顾客满意和契合的测量4.3.3.2.1 测量顾客满意、不满意和契合，所用方法因顾客群、市场细分的不同情况而异，确保测
42、量能够获得有效的信息并用于改进，以超越顾客期望、获得良好口碑并赢得市场。4.3.3.2.2 对顾客进行产品和服务质量的跟踪，以获得及时、有效的反馈信息并将其用于改进与创新活动。4.3.3.2.3 获取和应用可供比较的竞争对手和标杆的顾客满意信息。4.3.3.2.4 应用顾客和市场的数据与信息来进一步构建以顾客为中心的组织文化，并支持运营决策。4.3.3.2.5 使测量顾客满意、不满意和契合的方法适应发展方向及业务需要。4.4 测量、分析与知识管理（90分）4.4.1 总则本条款用于评价组织测量、分析和评价绩效的方法及改进和创新管理的情况。测量、分析与知识管理是组织绩效管理系统的基础。组织应选择
43、、收集、分析、管理和提升组织的数据、信息和知识资产，运用评价结果提升绩效，推动改进和创新，增强组织的核心竞争力。4.4.2 测量、分析和评价（20分）4.4.2.1 绩效测量4.4.2.1.1 建立绩效测量系统。选择、收集、分类、整合相关的数据和信息，监测日常运作及组织的整体绩效。监测达成战略目标和行动计划的过程，开展战略管理的绩效测量，确保整体的行动计划测量能够强化组织的一致性。明确组织的关键绩效指标（包括关键的长、短期财务指标）和监测频度，并对这些指标进行监测。4.4.2.1.2 选择对比数据和信息，以支撑基于事实的决策。4.4.2.1.3 确保绩效测量系统适应发展方向及业务需要，确保对组
44、织内外部的快速的或不可预测的变化及时做出反应并能够提供及时数据。4.4.2.1.4 在绩效测量过程中，考虑测量方法的灵活性和有效性，如采用第三方报告以及来自社交媒体的数据和信息体验等。4.4.2.2 绩效分析与评价4.4.2.2.1 分析、评价组织的绩效和能力。在评价中使用组织的关键绩效指标以及对比数据，明确组织运用那些分析方法来支持绩效评价，以确保评价结论合理有效。4.4.2.2.2 运用评价结果，评价组织的成就、竞争力、财务健康状况以及战略目标和行动计划的进展，快速应对不断变化的组织需求和运营环境中的挑战，适当时，治理机构应评价组织绩效以及战略目标和行动计划的进展。4.4.2.2.3 应用
45、系统的、基于数据和信息（相关方反馈）的分析和评价方法，从中识别改进和创新的机会，并对分析和评价方法进行改进和创新。4.4.3 绩效改进与创新（30分）4.4.3.1 改进与创新的管理4.4.3.1.1 预测未来绩效。在绩效预测中，运用绩效评价结果以及关键的对比和竞争性数据。4.4.3.1.2 组织运用绩效评价结果，确定持续改进的优先次序，并识别创新的机会；将这些优先次序和创新机会及其举措在整个组织的各个单位和职能层次内展开，适当时展开到组织的供应商、合作伙伴和协作者，以确保组织的协调一致性。4.4.3.1.3 对改进和创新进行策划，明确各层次和所有部门、过程在改进与创新方面的计划和目标。4.4.3.1.4 实施、测量、评价改进与创新活动，分析对盈利能力和实现组织战略目标的贡献，促进组织绩效的提高。4.4.3.2 改进与创新方法的应用4.4.3.2.1 应用多种方法，组织各层次员工开展各种改进与创新活动。 4.4.3.2.2 正确和灵活应用统计技术和其他工具，为改进与创新提供支持。4.4.4 信息和知识管理（40分）4.4.4.1 制定和实施长、短期信息化发展规划和计划，并逐步建立健全和运行满足组
