1、影响教师积极性的不良管理因素探析(对某省几所高等院校的调查分析)影响教师积极性的不良管理因素探析(对某省几所高等院校的调查分析)影响教师积极性的不良管理因素探析(对某省几所高等院校的调查分析):2012-6-6 16:17:59 影响教师积极性的不良管理因素探析_对某省几所高等院校的调查分析深化高等院校教学改革, 加强师资队伍的建设, 这是全面提高高等院校教育教学质量的关键。要建立一支教风优良、作风过硬、和谐上进、高质量的教师队伍, 其重要因素, 就是高等院校的管理者要全面调动教师的内在动力, 充分发挥教师的积极性和创造性。本文作者在调查研究分析高等院校影响教师积极性因素的基础上, 着重提出改
2、进高等院校管理者科学管理的方略。本调查抽样对象主要涉及高等院校专任教师 200 名, 部分管理者 50名, 占调查专任教师总数的 25% 。调查管理者人数占高等院校行政人员总数的 80. 5% , 收回问卷 100%, 有效卷 100%。一在高等院校中影响教师积极性的因素是多方面的, 有的是来自社会方面的因素, 有的是来自政治方面的因素, 还有的是来自教师心理方面的因素, 从笔者收回调查问卷分析结果充分说明, 影响高等院校教师积极性更多的还是主要来自管理者的领导艺术与管理水平等方面因素。其主要表现有:(一 )管理者管理不力、方向不明、缺乏正确的理论指导从调查中, 发现部分管理人员理论水平不高,
3、管理工作效率低, 决策能力差, 在教育教学工作实践中缺乏正确的理论指导和科学管理。具体来说, 管理者没有预见性、开拓性、创造性和灵活性的管理艺术, 这是影响高等院校教师积极性的因素之一。调查中总共有 20 人次反映出此问题, 占总调查人数的 38. 6%, 反映主要有以下两点: 首先, 管理者未受过大学正规的教育管理专业学习,管理理论知识贫乏。少数高等院校的管理者大都是最近几年走上领导岗位的, 学历硬件一般都达到了上级所规定要求。但他们都没有系统地学习教育管理知识, 对现代高等教育管理理论了解甚微。从某一所师范专科学校领导干部学历情况足以说明。这所学校领导干部共有 18 人 (包括处级主要职能
4、部门一把手 )。其中本科毕业 15 人, 专科毕业 3 人。这 18 人中有 4 人不是师范院校毕业的, 其他 14人均属师范院校毕业的。但只 。四是高等院校管理者缺乏与广大教师的感情沟通。对教师工作上的失误不是做细致的思想工作, 而是采取训斥的口气去解决。教师是敢怒不敢言, 只有把怒气压在心底, 有时也只好用消极怠工的办法来对待, 产生一种对抗情绪。还有个别高等院校的管理者, 对年青教师在工作中偶然失误, 他们不是真诚坦率地交换意见, 正面开导, 纠正别人错误而是在背后议论, 说三道四, 这既影响了教师个人在集体中的地位, 又影响了教师之间的团结, 只能导致教师与领导离心离德。最后还使学校工
5、作和教育事业承受不应有的损失。( 四 ) 管理者评价认识不到位、措施不力、缺乏合理的评价体系在调查中发现个别高等院校的管理者对教师评估标准不够客观, 往往带有很大的主观随意性,因此教师工作成绩得不到公正的认可。这占整个调查人数的 89. 3%。其表现首先是学校管理者对评估的意义和目的性认识不足, 有的学校管理者甚至把它看成是可有可无的工作, 学校也没有建立比较合理的教师工作成绩评估标准, 缺乏科学的评估指标体系。所以, 评估结果误差太大。在评估过程中有的领导把 / 听话型 0 的人误认为是/ 踏实 0工作的好教师 把说假话、看领导脸色行事的人说成是有魄力的/ 骨干 0 教师 把工作年限长的人说
6、成是有 /经验 0 的教师, 并加以推广把/ 看管型 0的人说成是 /工作责任感强 0 的教师把不学无术的人冠以 /甘当人梯蜡烛 0 的美名加以称颂。总之, 优秀教师的标准就是唯我所用。这些都反映没有一个客观公正合理的评估标准,没有正确的评价理论作依据, 所以方法简单、随心所欲。还有的领导把评估教师作为自己报复或讨好教师的一种手段。甚至有的还关起门来, 凭自己的主观意志任意规定 /评估标准 0, 掺杂个人的意见或成见, 失去它应有的地位和作用。教师对上述的问题反映强烈, 这也是影响教师积极性的重要因素之一。在调查中, 176 人次反映此事, 占整个调查人数的 88% 。( 五 ) 管理者民主意
7、识不强、制度不全、缺乏有效的民主监督调查中发现相当一部分的高等院校管理者习惯于用行政命令手段来管理学校, 不善于听取广大教师的建议, 学校没有健全的民主制度。调查结果反映民主制度监督不力的人数占总数的 91.8% 。其表现一, 个别高等院校管理者采用 / 家长式0, 一言堂和个人说了算简单粗暴的工作方法。对教师参与管理的重要意义和作用认识不清, 在他们眼里, 让教师参与学校管理是分散了权力, 降低了职位。所以, 管理者个人意见第一, 我让你怎么干就得怎么干, 排斥教师参与管理, 不愿接受群众监督, 致使广大教师好的建议得不到采纳。其表现二, 学校民主制度不够健全, 教师参与管理的机会未能正常制
8、度化。这样教师与管理者之间隔着一层不透风的墙, 正常的民主渠道不畅通, 缺乏正常交往和良好的民主气氛。其表现三, 教师合理化的建议得不到及时地吸纳, 教师聪明才智也得不到有效地发挥。其表现四, 个别学校管理者对于喜欢给学校领导提意见的教师, 不但不支持,相反采取 /压抑 0 的方法。高等院校的管理者如果对教师合理化建议持否定态度的话, 那么, 教师也只好把好的建议与意见憋在肚子里, 对领导者所做出的决策, 也相应地持消极态度, 哪怕即使是做了也是为了应付, 甚至产生抵触情绪和逆反心理。由于学校民主渠道不畅, 管理者与被管理者之间必然会产生隔阂, 这样管理工作必然会出现漏洞, 教学质量也因此受到
9、影响。以上这些因素应当引起我们所有高等院校管理者们的关注, 不然的话, 它会给我们学校整个管理工作带来难以想象的不良后果。二为了尽快改变高等院校教师工作管理过程运行中不正常的状态, 加强管理者的队伍建设, 提高管理者管理水平。为此, 谨在探讨高等院校教师管理科学方法上, 提出四点建议。(一 )加强教管理论的学习, 不断提升管理水平, 全面掌握学校科学管理的新方法科学管理是一门艺术。作为高等院校的管理者, 应该是具有德、识、才、学等优良素质, 并有较高的管理理论水平和良好的个人素质。这就需要加强自身的修养, 除了自己在工作实践中学习外,还必须向自己的管理对象 ) 教师学习。这种学习不仅可以沟通领
10、导与教师之间的思想感情, 而且还有利于更好地提高管理者的管理能力。高等院校的管理者, 首先要认真学习管理知识, 提高自身理论水平。因为学校的管理工作既是一门科学, 又是一门艺术。要做到科学和艺术的统一, 必须对学校内部人力、物力、财力、信息、时间进行优化组合, 达到最佳状态。这就要求高等院校每个管理者应具有较高的理论水平和管理才能方能适应。否则, 管理成效将一事无成, 所以需要管理者不断地学习教育管理科学理论, 提高自身理论修养, 成为高等院校的管理行家。其次要不断提高决策能力和组织能力。因为决策是管理者的主要责任之一。科学进行决策, 必须是在吃透/两头 0的基础上深思谋划, 善于决断。也就是
11、在吃透上级指示和有关政策精神下, 结合本校的实际情况, 确定工作目标。这当然与管理者本身经验、知识、才智和胆略联系在一起的。因此作为一个高等院校管理者, 应根据工作的实际, 认真学习现代管理科学理论, 不断深入地总结管理工作中的新经验, 用先进的科学理论来指导管理实践, 努力提高管理水平, 只有这样才能跟上时代步伐, 否则将会被时代所淘汰。(二 )加大奖惩管理的力度, 不断提高管理能力, 全面完善学校目标管理的新体系在高等院校管理工作中, 对教师正确使用奖惩手段, 它可以强化人的行为动机, 激发教师树立远大理想, 保证高等院校管理目标实现。这也是高等院校管理活动中, 调动教师积极因素的一个重要
12、方面。在使用奖惩时, 必须考虑教师工作的特点和思想实际, 努力做到/ 三个结合 0、/三个为主 0。其一, 奖励与惩罚相结合, 以奖励为主。这二者都是为了促进教师思想向积极方向转化。但要以奖励为主, 惩罚要尽量少用或不用。在运用奖惩手段的过程中, 要做到公平合理、实事求是,并准确及时地进行强化。惩罚也要从爱护教师的前提出发, 要立足挽救帮助、客观公正、符合实际、使之改正缺点。否则, 就会引起教师的抗拒心理,产生相反的效果。其二, 精神鼓励与物质鼓励相结合, 以精神鼓励为主。在管理过程中, 必须把精神和物质二者有机结合起来。精神奖励是一种/ 催化剂 0, 促使教师奋发进取、积极向上的一种巨大精神
13、力量。在某些情况下, 教师精神需要高于物质需要, 这是我国知识分子特点之一。因此,我们要以精神鼓励为主。同时, 也要注意必要的物质鼓励, 如果长期使精神鼓励与物质鼓励脱节,那么精神鼓励也会逐渐失去它应有的价值。如果我们管理只注重视物质鼓励, 削弱精神鼓励应有的地位, 那么物质鼓励不仅会降低作用, 而且会使人的眼光局限在眼前利益上, 斤斤计较个人得失,看不到整体、长远利益, 也会把精神文明建设引向偏向。我们对教师奖励应在精神鼓励为主的前提下, 注重二者的结合。其三、平时奖与集中奖相结合, 以平时奖为主。根据教师的自尊心、自制力较强的心理特点, 采取有影响的、当众浓重奖励的多种形式, 但尽量做到相对集中。如一学年度
