1、【项目经理学院】项目进度管理项目进度管理主要内容项目进度计划的编制项目进度的执行及其动态监控项目进度的控制项目进度更新项目进展迅速，直到完成 90%为止，由此便停滞不前。项目管理谚语1994 年，美国 Standish Group 对于 IT 行业 8400 个项目（投资 250 亿美元）的研究结果表明：项目总平均预算超出量为90%，进度超出量为 120%，项目总数的 33%既超出预算，又推迟进度，在大公司，有 9%的项目按预算、按进度完成。在项目管理中，人们讨论项目进度的时候往往基于项目所需资源（人员、设备、工具、资金）有无限的能力并随时可以得到，可是现实的情况却不是如此。一方面因为成本、熟
2、练水平、时间和竞争等因素，几乎所有的项目都受到资源的限制，有的资源可能根本得不到，有的可能得到一部分，也有可能得到的资源不具备所期望的能力。另一方面，由于人员、设备、工具和资金之间的搭配不合理，实际项目常常在关键时段发生延误，造成人力成本随项目推迟或加班加点而增加、设备成本可能会因已提前租赁或在需要时却租赁不到而增加。在各种项目工序进行中可得到的资源数量和质量是有限的，在同一时间里，某些项目任务可能需要同一种资源，但项目往往不可能同时得到资源来满足所有的需要，这些任务对同一种资源的需求具有竞争性。如果得不到充分的资源，某些任务就不得不重新计划，并要等到它们所需要的资源能够得到时才能进行；要是增
3、加资源以保证项目任务按时完成，项目成本又会超出预算。由此可见，资源对项目具有约束性，这就是资源约束项目进度、成本及资源三者之间在一定范围内客观存在的一定的约束关系：项目必须使用尽可能少的资源，在规定的时间内完成，达到预计的成本控制指标。项目进度不能仅仅依据是否达到项目的里程碑来评估，我们还要考虑时间进度节奏和稀缺资源的使用等问题。平衡资源使用能做到只在项目需要的时候获取资源，可以大量减少资源的传递工作，而且还能使相关的成本趋于平衡，将其控制在计划范围内。在项目管理中，项目经理是否成功的一个标准就是其在工作绩效、时间和成本之间进行综合平衡的能力。在市场经济条件下，时间就是金钱、效率就是生命。一个
4、项目能否在预定的时间内完成，是项目管理所追求的目标，如果项目不能按合同工期完成，必然会对项目的范围、成本、质量等方面产生负面的影响。项目进度管理就是采用科学的方法确定目标进度，编制进度计划和资源供应计划，进行进度控制，在与质量、费用目标协调的基础上，实现工期目标。工期、费用、质量构成了项目管理的三大目标。其中，费用发生在项目的各项作业中，质量取决于每个作业过程，工期则依赖于进度系列上的时间保证，这些目标均能通过进度控制加以掌握，所以进度控制是项目控制工作的首要内容，是项目的灵魂。对项目进度的管理又称为项目时间管理或工期管理，是为了确保项目准时完成的一系列管理活动，具体包括项目进度计划编制及实施
5、进度控制。9.1项目进度计划的编制项目进度计划是表达项目中各项工作、工序的开展顺序、开始及完成时间及其相互衔接关系的计划。通过项目进度计划的编制，使项目实施形成一个有机整体。进度计划是项目进度控制和管理的依据。根据进度计划所包含内容的不同，项目进度计划可分为项目总体进度计划、分项进度计划和年度进度计划等。这些不同的进度计划构成了项目的进度计划系统。当然，不同的项目，其进度计划的划分方法有所不同。如工程项目的进度计划可分为工程项目总体进度计划、单项工程进度计划、单位工程进度计划、分部、分项工程进度计划、年度进度计划等。1、编制进度计划的主要依据（1）项目对工期的要求（2）项目的技术经济条件（3）
6、项目的外部条件（3）项目各项工作的时间估计（5）项目的资源供应状况2、编制进度计划的基本要求（1）运用现代科学管理方法编制进度计划，以提高计划的科学性和质量。（2）充分落实编制进度计划的条件，避免过多的假定而使计划失去指导作用。（3）大型、复杂、工期长的项目要实行分期、分段编制进度计划的方法，对不同阶段、不同时期，提出相应的进度计划，以保持指导项目实施的前锋作用。（4）进度计划应保证项目实现工期目标。（5）保证项目进展的均衡性和连续性。（6）进度计划应与费用、质量等目标相协调，既有利于工期目标的实现，又有利于费用、质量、安全等目标的实现。项目进度计划的编制通常是在项目经理的主持下，由各职能部门
7、、技术人员、项目管理专家及参与项目工作的其他相关人员等共同参与完成。不同类型的进度计划编制步骤会有所不同，但无论哪种类型的进度计划的编制，以下几项工作都是必不可少的：项目活动定义、活动排序、活动历时估算、进度计划编制。9.1.1项目活动定义项目活动定义就是对项目团队成员和项目干系人为实现项目目标、完成项目可交付成果必须开展的具体活动的确定。项目的每一项活动就是一个工作单元，它们有预期的历时、成本和资源要求。成功的项目活动定义最终必须要能够保证项目目标的实现，所以项目活动定义要从项目目标出发，通过项目专家、项目问题领域的专业人士共同详细调查、系统分析，并参照类似项目的历史资料才能顺利实现。项目活
8、动定义常用的方法有：1、头脑风暴法召集项目团队成员、项目干系人及专家一起，集思广益生成项目活动清单。该方法适用于规模较小的简单项目。2、工作结构分解法以项目初始的工作分解结构为基础，将原来相对粗略的项目工作结构分析（WBS）向下进行层层分解，一直分解到最底层。该最底层的活动称为工作包，它们相对独立、任务较少、易于管理和控制。3、项目活动平台界定法又称原型法，它套用一个类似历史项目的活动清单作为新项目活动界定的原型或平台，结合新项目的特点，直接在此原型或平台上增减活动来定义新项目的活动清单。以上三种项目活动定义的方法各有利弊，分别适用于不同的情况。头脑风暴法简便、快捷，但其效果的好坏主要取决于专
9、家们的经验，且在大型复杂项目中采用此方法极易出现疏漏。项目活动分解强调项目的“自上向下”逐层分解，注重项目的整体性和全局性，但其活动分解过程繁琐复杂、周期长、代价高。项目活动平台界定法也具有简明快捷的优点，但要找到一个与新项目完全类似的历史项目非常不容易，这就使新项目活动界定受原型或平台的限制而遗漏某些必要活动或增加一些多余的活动。9.1.2项目活动排序项目活动定义确定了项目任务必须完成的活动后，就应该对项目活动进行排序了。项目活动排序指识别项目活动清单中各项目活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各活动的先后顺序进行安排和确定的工作。一个项目有若干项工作和活动，这些工作和活动在时间上的先后顺
10、序称之为逻辑关系。逻辑关系可分为两类，其一为客观存在的、不变的逻辑关系，也称为强制性逻辑关系。例如建一座厂房，首先应进行基础施工，然后才能进行主体施工。其二为可变的逻辑关系，也称为组织关系，这类逻辑关系随着人为约束条件的变化而变化，随着实施方案、人员调配、资源供应条件的变化而变化。项目的强制性逻辑关系指项目产品的生产过程必须遵循的工艺流程或项目服务的提供必须遵守的先后顺序，它取决于项目活动之间的必然联系，所以又称项目活动间的硬逻辑关系或强制依存关系。项目的可变的逻辑关系指受项目活动排序人员主观看法影响造成的排序差异，又称软逻辑关系或自由依存关系。项目活动的排序由项目间的软、硬逻辑关系、项目的假
11、设前提和约束条件、项目的内部、外部依存关系所决定。此外，项目活动排序还受项目工期、资源、成本等方面假设前提、约束条件的限制，并且还与项目组织内部的非项目活动，与项目组织外部的其他活动之间存在着相互影响的外部依存关系。因此，项目活动的排序就必须综合考虑以上因素的影响来进行，并注意以下几个重点：以提高经济效益为目的，选择所需费用最少的排序方案；以缩短工期为目标，选择能有效节约工期的排序方案；。优先安排重点工作，持续时间长、技术复杂、难度大的工作应该是先期完成的关键工作；资源利用和供应之间的平衡、均衡，合理利用资源；环境、气候对排序的影响。常用的项目活动排序方法是网络技术方法，我们已在第 4 章作了
12、介绍，此处不再赘述。9.1.3项目活动历时估算项目活动历时估算，是指对已确定的项目活动的可能完成时间进行估算的工作。完成一项活动所需的时间，除了取决于活动本身所包含的任务难度和数量外，还受到其他许多外部因素的影响，如项目的假设前提和约束条件、项目资源供给等。项目活动历时估算的方法有一时估算法和三时估算法。1、一时估算法该方法估算的活动历时最终只取决于一个值，因此要求该值尽可能准确，要综合参考各种对活动历时估算有帮助的资料，通过统计分析和专家会商来确定。该方法是关键路径法（CPM）采用的活动历时估算方法。2、三时估算法该方法对一项活动分别估算出最乐观、最可能、最悲观的三个历时时间，然后赋予每个时
13、间一个权重，最后综合计算得出活动的期望完成时间。该方法是计划评审技术（PERT）采用的项目历时估算方法。9.1.4项目进度计划的制定项目进度计划制定指根据项目活动定义、项目活动排序、项目活动工期和所需资源配置，平衡编制项目进度计划的工作。项目进度计划制定的方法有：甘特图法关键路径法（CPM）计划评审技术（PERT）图解评审法（GERT）决策关键路径法（DCPM）在本书第 4 章，我们已对以上方法作了详细介绍，此处不再赘述。项目进度一定不能超过合同工期，因此项目进度计划的制定基准是项目已签署的合同工期。首先根据合同工期制定项目的阶段性进度控制目标，再逐级分解至项目最低级制定出项目最小工作包的进度计划，最后根据项目活动的资源计划用量，进行进度计划优化程度的判别与调整。项目进度计划的优化指对初始项目进度计划进行调整，使之更
