1、,基于战略与规划的 招聘需求分析,夏楠,加多宝（中国）饮料有限公司,2012.3.15,主要内容,招聘需求在招聘中的地位与作用 战略篇：招聘需求与战略规划 战术篇：如何进行有效的招聘需求分析 Q&A,2,招聘到底有多重要, 盖洛普：选对人比培养人重要, 微软：招聘是人力资源管理工作的起点- 微软员工所取得的成功主要得益,于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。, 管理人员招聘成功率不超过50%,培养人才,发展人才,激励人才,使用人才,招聘目的 吸引人才、选拔人才,招聘不当会带来巨大的成本,哈佛大学的一项研究表明：, 80的员工流失是由于招聘选人不当造成的； 流失一个
2、普通员工的成本是其年薪的150； 流失一个高层管理人员的成本是其年薪的10倍！,一般员工 年薪的1.5倍,高层年薪 的10倍,4,成功招聘四步骤,合理的人才规划 灵活的招聘策略,科学的需求分析 精准的面试考察, 人才规划是前提：招不招人？招多少人？, 需求分析是基础：招聘什么样的人？ 招聘策略是保证：如何吸引人？, 面试考察是关键：如何选择合适的人？,招聘需求分析的定义, 招聘需求分析：是指企业在招聘员工时，对所需要 的人才类型进行的综合分析，是一项系统而专业的 工作。, 在进行招聘需求分析时，要不断思考和回答：在特 定的发展阶段、特定的文化背景下，面对变动的市 场环境和企业用人需求的动态变化
3、和弹性的岗位要 求，企业到底需要什么样的人。, 所以，招聘需求分析应成为招聘管理系统中关注的,焦点。,6,招聘需求分析在招聘系统中的作用,建立标准,企业战略与 人才规划,招聘系统与 人才策略,招聘需求分析,检验效果,7,分享：招聘需求与企业经营策略, 华为：孟加拉的电话女人,8,主要内容,招聘需求在招聘中的地位与作用 战略篇：招聘需求与战略规划 战术篇：如何进行有效的招聘需求分析 Q&A,9,基于战略与规划的招聘需求分析,人才管理策略,人才现状 招聘需求,效果检验,分析,人力资源规划与人才盘点,企业发展战略与目标,10,企业发展战略与人才规划,企业战略, 内外部环境分析, 行业分析,人才规划
4、需要多少人？ 需要什么样的人？ 在什么时候需要？ , 标杆分析, 战略规划, 战略保障, 品牌战略,获得人才的渠道？, 财务目标,获得人才的方式 ？, 经营方向与策略 核心竞争力分析 人才策略分析 ,需要多少成本？, ,11,分享：,解读战略-人才规划-需求分析,主要内容 招聘需求在招聘中的地位与作用 战略篇：招聘需求与战略规划 战术篇：如何进行招聘需求分析 Q&A,13,招聘需求的确定,招聘需求来源于： 组织人力资源现状与战略的匹配； 组织业务量的变化对人力资源的影响；,招聘需求分析阶段特别注意： 人员招聘需求应建立在对组织内部现有员工认真分析,的基础上；, 组织内外部的环境因素也会对招聘需
5、求产生较大的影,响；,14,15,16,讨论：招聘中的弹性需求与刚性需求,有哪些是刚性需求？,有哪些是弹性需求,潜在需求与表面 需求的冲突与合作,17,招聘需求分析的要素,人才 盘点,标准 分析,效果验证,方向导入,策略 分析,客户 分析,18,人力资源规划,企业策略规划,市场需求,技术与组织结构 预期活动变化 工作时间,人力资源现状分析 人力供给预测,人力资源规划,教育训练,劳力稳定性,净人力需求量 匹配政策,晋升,补充,现有人力资源,训练发展 配置,预期职位空缺 劳动市场,职涯发展,社会政策,执行计划 执行回馈,19,人才盘点的主要内容,质,量,人力盘点,对工作分析技 术的充分了解,关键能
6、力的 辨识能力,适用性,目 标,权 责,计算机信息 系统的配合,标准流程、工 时的建构能力,发展性,适当的衡量工具,20,人才盘点量分析,量分析重点, 人才结构静态分析 平均年龄/司龄, 公司中现存的人力类别为何？ 有那些人力类别需要进行盘点？ 依其存在的价值来考虑,岗位类别人数,学历分析, 人才结构动态分析 离职率,依其存在的必要性来考虑,勤假率, 人才专长盘点,-语言能力及学历 -特殊技术专长/特殊的工作经验 -需特别加强的教育训练项目 -多岗位工作经验等 其他,-人力组合与需求之间的差距 -预定退休、轮调异动的人员,21,人力盘点的内容质的分析, 动机 价值观 态度 能力,冰山理论,22
7、,人力盘点的内容发展性分析, 系统能力 -远见、目标 -整合的能力 -事业导向 -经营者导向 -实际观, 人际关系能力,-领导管理 -谈判协商 -个人影响 -言词表达, 成就能力 -驱动力 -企图心 -稳定性, 作业能力 -成果导向 -个人能力 -承担风险 -控制,23,人力盘点的内容发展性分析, 系统能力 -远见、目标 -整合的能力 -事业导向 -经营者导向 -实际观, 人际关系能力,-领导管理 -谈判协商 -个人影响 -言词表达, 成就能力 -驱动力 -企图心 -稳定性, 作业能力 -成果导向 -个人能力 -承担风险 -控制,24,系统能力分析要点, 能很快地了解复杂的状况, 对于事情及问
8、题皆能通盘察觉 对于变化较大的长期任务有整体展望 有能力去预见未来的发展, 有发明创新的态度, 能以事实作为判断的依据, 关切有关其他地区的事业发展 是否注意到社会活动会影响公司的营运作业 了解财务对决策的重要性,25,作业能力分析要点, 有系统且有目的地工作, 能辨别主要与次要的工作 优先事项的设定, 熟练的组织能力, 对工作持续改善以达成目标 对环境的变化迅速的反应 在没有明确的规定下也能有效率的工作 拥有必备的专业知识, 能对专家的建议做良好的运用 能有效且谨慎的决定并随时查验执行的成效,26,人际关系能力分析要点, 能激励组织成员使成其有高度的整体表现 保持组织内成员信息的流通 确保组
9、织成员能发展其能力 能自然地领导组织成员, 有效率地主持会议, 能很清楚地表达自己的意见 具有说服力能表自己的计划并让人接受,27,成就能力分析要点, 有很强烈的欲望去完成一件事情 能自动自发地去做事, 追求责任与挑战, 想要扮演政策规划的角色 有正确的企图心, 有强烈的感觉去面对与解决紧急事件 能接受他人的批评意见 努力去达成公司及个人的目标 在个人的发展上持续努力,28,人力盘点的内容适用性分析, 工作时间, 工资, 教育与职业相称性 现职适应性判定,29,招聘需求分析的要素,标准 分析,人才 盘点,效果验证,方向导入,策略 分析,客户 分析,30,标准分析, 岗位分析, 胜任能力分析,3
10、1,岗位分析, 岗位分析的要素在于人-岗匹配, 主要包括：,-职位分析,-团队分析,-企业环境与文化分析,32,岗位分析-职位分析, 职位设置与公司战略规划、年度工作计划、组织结构与编,制原则息息相关。, 职位分析的内容： 工作职责和范围 职位价值点：, 收集信息要素：,1、工作活动。,2、行为，尤其是绩优行为。 3、完成工作所需要的机器、工具、设备和助手等 4、操作标准和工作绩效的考察 5、岗位环境。,6、人文要求。,33,职位分析的步骤,第一步：岗位信息的采集搜集。, 来源：现有的岗位说明书、组织机构、团队结构、用人机制等资料是,岗位信息的重要来源。, 方法：实地考察、任职者访谈、绩优者分
11、析等是采集搜集岗位信息的,有效方法。,第二步：岗位信息的整理提炼。与岗位相关的信息可以整合为4方面：, 岗位职责要求：岗位的关键产出是什么？岗位对人的行为要求是什么？,这些要求哪些是对人的，哪些是对事的？, 工作环境特点：是否要求承担较大的工作压力？工作节奏快慢如何？,岗位在公司中的地位如何？任职人所在团队氛围如何？, 公司文化要求：公司倡导什么样的价值观？公司体现什么样的精神风,貌？公司需要体现什么样的工作风格？, 公司发展需要：公司未来的业务方向是什么？在可预见的未来，业务,发展对人的要求将发生什么样的变化？,第三步：汇总岗位的用人要求。, 从“知识、技能、经验”、“能力”、“动机/价值观
12、”三个维度，对,上述信息加以汇总，形成岗位用人要求。,34,岗位分析-团队分析,1、专业背景与性格特征的一致性和互补性： 团队不同发展阶段的成员特性, 初期的一致性与成熟期的多样性, 利用团队互补性达到内部制约，从而更理性、更全面 但要避免一致性带来的集一思考和互补性带来的冲突,2、人员个性与团队特点的匹配程度 团队领导的期望,公司的文化,35,岗位分析-企业环境与文化分析, 企业价值观及企业文化,企业所倡导的行为方式、价值理念, 企业的行业特点及行业状况,行业目前的特征或潜规则,36,思考：团队与文化与招聘需求的关系,讨论1：不同的企业文化造就了不同的招聘需求,可口可乐：自信与创新 中粮集团
13、：阳光诚信 微 软：激情与审慎, 讨论2：如果你是Facebook的HRD，你如何分析 Facebook的招聘需求？如何考虑招聘策略与人才发展 战略的对应？,Facebook：天才的种子与优,秀的农夫,37,示例：招聘环境分析,市场环境变化,产品服务变化,经济条件,对劳动力需求变化,外部环境 内部环境,劳动力市场 法律法规,考察劳动力数量和素质构成,财务预算,战略规划 组织文化 管理风格,劳动法和相应法律法规,38,胜任能力分析, 胜任能力包括： 素质与素质模型的建立 核心能力, 业绩表现, 如何识别关键胜任能力, 通过胜任力分析绘制的人才地图,39,素质的内涵,行 为,素质（Competen
14、cy） ，又称 “能力” 、“资质” 、“才 干”等，是驱动员工产生优 秀工作绩效的各种个性特征 的集合，反映的是可以通过 不同方式表现出来的知识、 技能、个性与内驱力等。素 质是判断一个人能否胜任某 项工作的起点，是决定并区 别绩效好坏差异的个人特征。,表 象 的,知识、技能,价值观、态度、社会角色 客户满意,潜 在 的,自我形象,自信,个性、品质,灵活性 成就导向,内驱力、社会动机,潜 能,素 质, ,“素质”（Competency）这一概念最早由美国著名心理学家麦克利兰提出其观点是：传统的性向测验和知 识测验并不能预测候选人在工作中一定会取得成功。,1970年，当时美国政府甄选驻外外交官
15、（Foreign Information Service Officers, FISO）。麦克里兰 40 采用行为事件访谈法（BEIs）收集信息，研究哪些因素能够预测一个外交官在未来工作中取得优秀业绩。最,后通过一系列总结与分析，得出作为一名杰出的外交官与一般胜任者在行为和思维方式上的差异，从而找出,了FISO的素质。,素质构成要素的特点,特点一：,相对于知识、技能，素质要素中的潜能部分难于通过后天培养，花费较 高，且效果不佳。, 因为潜能形成与大脑生成过 程关系密切。人脑的内在结 构（所谓神经联结部分“触 突”）在经历先天塑造与后 天培养后，到一定年龄将不 易改变，因此一个人潜在的 动机、个
16、性、自我形象、价 值观等在一定程度上也是持 久不变，且与众不同的。,41,素质构成要素的特点,特点二：, ,素质构成要素对于决定绩效的好坏都有不可或缺的作用。,在素质构成要素中，各个层面的要素层层相互影响，越处于底层的潜能部 分对表象部分的影响越大，往往起到决定性作用。, 如果能够凭借潜能来挑选员工，再 施以相应的培养与开发手段，那么对 员工素质的提升才能真正做到有的放 矢，事半功倍。, 正如某公司一位人事经理所说： “你也许能够教会一只火鸡去爬树，,? ? ? ?,但还是找一只松鼠来得容易一点儿。”,42,素质如何有效驱动绩效的实现, 动机、个性、自我形象、价值观、社会角色、态度以及知识与技
17、能等都 决定并作用于人的行为，以至最终驱动绩效的产生 。, 素质构成要素之间,素 质,绩 效,1- 知识技能 2- 我形象 3- 个性,1-产品质量 2-满意度 3-新技能掌 握程度等,则以潜在的部分推动 或阻碍表象部分的方 式，影响素质作用于 行为的过程乃至结果。,投 入,产出,4- 动机,过程,行 动,1- 特定的行为方式,素质的投入产出模型,43,素质如何有效驱动绩效的实现, 素质是用行为方式描述出 来的能力的集合。这些行 为是可观察、可衡量的， 并且是对个人和企业成功 极其重要。,素质是企业用以描述核心能力 与员工所需核心专长与技能的一 套共同的语言系统。,44,等式的重新修正,高学历
18、 = 高绩效,经验多 = 高绩效 高能力 = 高绩效,合适的素质（适合做什么）+ 有效的行为方式（应该怎么做） = 高绩效（做了什么），其中：,合适的素质（适合做什么）,= 强动机 + 合适的个性与价值观 + + 必备知识与技能,45,素质的分类,（1）基础素质是完成工作所需 的最低标准，但不足以区别 与解释普通员工与绩优员工 的差异， 即门槛素质。,（1）通用素质是公司价值观、文化及业务需,求的 反映，应在全体员工身上表现出来。,（2）可迁移素质是多个角色都需要的素质，,（2）特殊素质是那些能够区别,但重要程度和精通程度有所不同。,普通员工与绩优员工的素质。,（3）专业素质是在某个特定角色或
19、工作中,所需的特殊素质。,46,素质的分类,其中，专业素质的分类基于有效支撑组织战略与相对稳定的原则进行，涉 及企业营销、技术、生产作业、财务、人力资源、战略IT等多个环节。,生 产,财 务 管 资 理,人 力,战 略,营 技 销 术,专业素质,作 业,源,IT,可迁移素质,领导力素质、管理者素质,通用素质,通 用 素 质,47,素质的分级,素质分级的意义在于： 可以准确反映从事不同 工作性质与内容的素质要 求以及工作绩效目标的差 异性；, 员工可以根据自身所具 备的素质坐标选择自己在 组织中的进入起点乃至未 来的职业发展路径。,48,素质示例“影响力”描述,1、陈述意图但不采取行动：打算达到
20、具体成果或影响，表示对名誉、地位、,外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。,2、采取了单项行动去说服：在讨论或演示中动用直接说服法（如，运用理 由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例子直观教具、实际演示等）。 没有作出明显改变去适应听众的兴趣和水准。,3、采取了多项行动去说服：采取了两或两个以上的步骤做说服工作而没有 就听众的水准或兴趣作必要的调节，包括演讲所需的详细数据准备，或 在演讲或讨论中运用了两个或更多的不同理由或观点。,4、对个人的行为或话语的影响有充分考虑：调节演讲或讨论内容以特别适 应某种听众的兴趣和水准。对演讲者某种行为或某些细节对听众的影响 有期待准备。或采取某种周密计划过的
21、戏剧或非常行为以便达到某种特 殊效果。对他人的反映有期待和准备。,5、运用非直接影响：运用非直接影响的因果链：“由A到B，再由B到C等 等”。或彩两个步骤去影响，每一步骤适应不同的听众。动用专家或第 三方施影响。,6、运用复杂的影响策略：有政治上的同盟，为某种观战建立“幕后”支持，,为了取得某种效果提供或保留某些信息，运用“群策技巧”去引导或指 导一群人。,49,素质模型, 素质模型（Competency Model） 就是为完成某项工作，达成某 一绩效目标，所要求的一系列 不同素质要素（包括级别）的 组合，包括不同的动机表现、 个性与品质要求、自我形象与 社会角色特征以及知识与技能 水平。,
22、 素质模型可以判断并发现导致 绩效好坏差异的关键驱动因素， 从而成为改进与提高绩效的基 点。,50,素质模型究竟是什么,成就导向 演绎思维 归纳思维 服务精神 培养人才 监控能力,灵活性 影响能力 收集信息 主动性,组织意识 献身精神 关系建立 自信,诚实正直 人际理解能力,领导能力 亲和力,51,建立素质模型的方法,1）归纳法：通过对特定的员工群体的个人特质的发掘和归纳，形 成素质模型。归纳法中运用的主要工具是“行为事件访谈 （BEHAVIORAL EVENT INTERVIEW简称BEI）”；,2）演绎法：成立专家组，依据问卷、头脑风暴等多种手段集中开 发，通过从企业使命、愿景、战略以及价
23、值观中推导特定员工 群体所需的核心素质；,3）限定选项法：由专家顾问根据对组织的初步了解，提出一组相 当数量的素质项目，然后通过相关人员集体讨论的方式进行几 轮的筛选和调整，最终确定一套素质项目作为素质模型；,52,示例：不同职类高绩效的素质特征,类别,岗位对员工的要求,需求模型,测量工具,创新、打破常规、挑战 标准,较强的个人成就感 个人需求量表测量个,人成就、亲和、影响 三种社会性需求,个人亲和需求不能 太弱，个人影响需求 不能太强,团队与合作,研发人员,与上下游，周围沟通， 了解他人的工作 帮助别人，传授知识和 经验,挖掘开发中的错误 思维逻辑性强,个人影响需求的强 个人需求量表 度应高
24、于个人亲和需 求的强度,刨根问底,中试人员,成就需求对追根问 题有积极作用,帮助别人分享经验 工作主动性强（没有硬 性的找错指标）,53,研究不同职类人员的特征绘制素质曲线图,专业人员,管理者,领导者,成 就 导 向,亲 和 力,影 响 力,成 就 导 向,亲 和 力,影 响 力,成 就 导 向,亲 和 力,影 响 力,54,素质判断的难度,素质比工作业绩抽象，更不容易把握。 素质是人所共知但又难于说清楚的，因此对其判断 主观性很大。,个人在自我讲述中容易夸大自己的优点、有选择地 报告，或者将自己的理想和希望实际工作混淆。 人际交往状况和利益的冲突等增加了素质评价的难 度。,55,怎样了解素质
25、, 通过关键工作事件了解员工素质。事件包括背景、 个人的行动以及后果。, 通过事件描述，厘清招聘需求，并在面试中验证。 了解应聘者在特定工作情境中的思想、感受和愿望 尤其是其在那个情景中究竟是如何作的。 尽可能让应聘者详细而具体地描述自己的行为和想 法而不要依赖他们自己的总结。,56,素质模型应用于招聘甄选,特 点,基于短期的职位需求开展招聘甄选工作，仅仅以工作分析与候选人过去做过什么,传统的,作为考察对方是否具备所需要的知识、经验与技能的基础，缺乏对候选人未来绩,招聘甄选,效的预测与判断。,刚性,除了采用既定的工作标准与技能要求对候选人进行评价之外，还依据候选人具备 的素质对其未来绩效的指引
26、作用来实施招聘甄选。这种基于素质的招聘甄选将企 业的战略、经营目标、工作与个人联系起来，在遵循有效的招聘甄选决策程序的 同时，提高了招聘甄选的质量。同时，整个招聘甄选以企业战略框架为基础，也 使那些对企业持续成功最为重要的人员及其素质得到了重视与强化。,基于素质 的招聘甄 选,弹性,57,胜任能力分析,1.关键胜任能力分析,必 要 任 职 资 格,理 想 任 职 资 格, 必要资格：任职资格的最低要求。,关键胜任能力, 理想资格-与工作类型的特殊需要有 关，常见的理想的工作能力有认知 能力，工作风格，人际交往能力等，,2.胜任特征分析,查阅现有资料 关键事件分析,58,界定胜任特征,分享：微软
27、的素质观, 迅速掌握新知识的能力, 仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力 可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系 扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力 关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此 非常强的集中注意力的能力, 对自己过去的工作仍然记忆犹新, 注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应,59,招聘需求分析的要素,人才 盘点,标准 分析,效果验证,方向导入,客户 分析,策略 分析,60,招聘需求分析面对的客户, 所有用人部门都是招聘需求分析面对的客户 以对待外部客户的分析方法来进行客户分析,合作： 共同分析需求要素；,冲突： 不合理的需求, 客户是需求要素的来 源 客户的
28、要求是需求分析 的达成目标, 过于理想的需求 需求的修正与管理 避免招聘成为问题筐,61,招聘需求分析中的合作与竞争,获得客户需求,具体 准确 完整,客户的具体需求。需求为什么对客户很重要,客户需求的正确性、包括需要的和不需要的 客户的所有需求是否完整，需要的优先次序,共识 深入,双方都对相关的需求有清楚、完整和一致的概念 具象化的需求描述，有效管理客户需求,62,客户需求分析的误区,客户的需求就是客户说 的条件，没有分析、引 导,凭借经验，想当然地猜 测和归纳客户的需求,客户了解不深 需求分析不准,只了解到客户的部分需 求，没有整体把握,貌似具体的需求，实则 不能形成具象需求,63,招聘需求
29、分析的要素,人才 盘点,标准 分析,效果验证,方向导入,策略 分析,客户 分析,64,策略分析, 人才供给分析 招聘策略选择 招聘渠道分析 有效招聘要素的选择,65,策略分析-人才供给分析, 内部人才供给： 人才发展路径,后备人才培养计划, 外部人才供给： 人才市场信息 同行交流,经验与人脉关系,66,人才供给分析,了解将来 人力需求,分析目前 人力素质,判断目前 人力动向,预测将来 人力供给,智识/技能,耗损率 发展性 可动性,能供给人力之素质 能供给人力之数量 能供给人力之时间,绩效/生产力 劳动成本,67,(即人力资源盘点),策略分析-招聘策略, 招聘人员的数量？时间？地点？ 将涉及哪些
30、人才市场？ 固定员工或劳务外包？ 内部聘任的比例？, 必备的知识、技能、能力和经历？ 甄选的方式和程序, 招聘信息的发布, 招聘成本与招聘的投入 招聘之外的目的, 谁来主导招聘策略,68,案例：华为的人才垄断策略, 2000年起，华为连续两年以高薪进行校园招聘。,华为的人才价格,市场平均价格 1500,大学本科,5000 8000,硕士研究生,3000, 背景：华为的持续多年高利润率 策略：人才垄断 目的：抬高竞争对手用人成本，给竞争对手造成巨大压力。 效果：对竞争对手面临了数年的人才荒，只能采取提高薪酬、 降低利润的方式来与华为竞争 后果：-数年之后，培养了许多自己的竞争对手,-2007年的
31、，对8年以上工龄的7000名员工的买断工,龄、重新签约,69,策略分析-招聘渠道, 内部招聘渠道：,与公司的潜文化有关,与公司的人才培养战略有关：空降兵与管理培训生, 外部招聘渠道：,不同层级的人才对应不同的招聘渠道 主要渠道与辅助渠道,行业特点与招聘渠道, 内外部渠道与员工发展通道的平衡,70,策略分析-有效招聘要素的选择, 用人要求往往是一种理想状态，但企业需要的是最合适的 人，而不是“完美”的人。在招聘过程中，不需要面面俱 到，只需要重点选择若干个核心要素作为考察点。考察点 的衡量标准如下：, 培养成本：某项考察点在短期内进行培养的难易程度。 易于培养的，作为考察的次要标准或不予考察；不
32、易 培养的，则作为主要考察点。 人群区分度：某项考察点在应聘者群体中的差异度和 区分度。区分度小的，作为次要标准或不予考察；区 分度大的，则作为主要考察点。 环境约束度：某项考察点因环境因素对职责发挥的影 响程度。环境约束度高的，作为次要标准或不予考察； 约束度低的，则作为主要考察点。, 可衡量度：某项考察点能用现有方式进行衡量的程度。 不能或不易衡量的，作为次要标准或不予考察；易于 衡量的，则作为主要考察点,71,招聘需求分析的要素,人才 盘点,标准 分析,效果验证,方向导入,策略 分析,客户 分析,72,有效性分析, 招聘成本效益分析,招聘成本效益评估是指对招聘中的费用进行调查、核实、并对
33、照预算 进行评价的过程。它是鉴定招聘效率的一个重要指标。, 招聘单价=总经费（元）/录用人数（人）, 招聘预算中主要包括：招聘广告预算、招聘测试预算、体格检查预,算、其他预算，其中招聘广告预算占据相当大的比例，一般来说按 4:3:2:1比例分配预算较为合理。, 录用情况指标分析 录用人数：面试人数：简历份数 试用期留用比例,新员工绩优比例, 招聘指标分析 招聘达成率,73,岗位缺失天数,有效性评估的内容其他指标,一般评价指标,1补充空缺数量或百分比；,2人均新员工招聘成本；,3业绩优良的新员工数量或百分比； 4留职一年以上的新员工数量或百分比； 5对新工作满意的新员工数量或百分比；,基于招聘者
34、 的评价标准,1从事面试的数量；,2被面试者对面试质量的评价； 3推荐的候选人被录用比例； 4推荐的候选人业绩突出员工比例； 5平均每次面试成本。,基于招聘方法 的评价指标,1引发的申请数量； 2引发的合格申请数量；,3平均每个申请的成本；,4从方法实施到接到申请时间； 5人均被录用员工的招聘成本； 6招聘员工的质量（业绩、出勤等）,74,分享：招聘各环节人数规划的金字塔, 质量第一，数量第二,最终签约人 数,600 720, 没有数量就没有质量,准备签约人数,最终签约（1：1.2）决定录用 决定录用（1：1.5）通知面试 通知面试（1：2）通知笔试,1080,通知面试人 数,通知笔试人 数,
35、2160,75,如何在面试中确认招聘需求 刚性需求的确认, 弹性需求的确认,76,招聘是否成功，取决于招聘者和应聘者的需求是否吻合,招聘开始,招聘者：,应聘者,岗位特点,个人特点 企业特点,外部市场的选择可能,外部因素,招聘者- 应聘者互 动,应聘者对招 聘者的影响,招聘者对应聘 者的影响,招聘结果,吻合：提供岗位 不吻合：不提供岗位,吻合：接受岗位 不吻合：不接受岗位,基于大目标的精准分析, 招聘需求分析的基本过程：,大,小,大,战略着眼 确定方向,细节着手 明确策略,效果评估 回归战略,在公司里，我看不到比招聘更重要的事情了！,78,主要内容 招聘需求在招聘中的地位与作用 战略篇：招聘需求与战略规划 战术篇：如何进行招聘需求分析 Q&A,79,Thank you!,80,
