1、项目管理复习要点1.1 项目的概念：是在一定时间、成本、人力资源、环境等约束条件 下，为了达到特定的目标所从事的一次性任务。1.2 项目的基本特征：一次性、独特性、目标明确性、组织的临时性 和开放性、风险性、资源制约性、以及创新性、过程性等。1.3 项目干系人：也可称为利益关系人和利益相关者，是指那些积极参与项目，且其利益会因项目的执行、完工或提前终止受到正面或负面影响的个人或者组织。 项目干系人可以分为积极的项目干系人与消极的项目干系人。1.3项目干系人的种类：1）项目发起人 2）客户 3）项目经理 4）项目团队5）项目管理办公 6）职能经理 7）商业合伙人8）与项目有利益关系的其他组织或个
2、人1.4.1项目生命期的阶段：项目启动阶段、项目规划阶段、项目执行阶段、项目收尾阶段。1.4.2项目生命期的特征1）项目资源的投入具有波动性2）项目风险程度逐渐变小3）项目干系人对项目的控制力逐渐变弱1.5.1里程碑：即项目中的重大事件，通常指一个可交付成果的完成。它是项目进程中的一些重要标记，是在计划阶段应该重点考虑的关键点，里程碑既不占用时间也不消耗资源。1.5.2可交付成果：是指某种有形的工作成果或事项。项目有阶段可交付成果和最终可交付成果。2.1.1项目管理的发展阶段1）项目管理实践：主要目的是完成任务。2）传统项目管理阶段：其重要特征是开发、推广与应用网络计划技术，并且有效地节约了成
3、本，保证了项目的完成时间和质量 3）现代项目管理阶段：现代项目管理开始于大型国防工业。2.1.2项目管理研究和应用的新动向1）内容范畴不断扩展2）高新技术和R&D项目管理的需求不断增大3）项目管理知识体系不断完善4）计算机与信息技术支撑平台的快速改善2.2.3项目管理的要素：质量 时间 成本、范围、组织、客户满意度。2.3项目管理工作过程：1）启动工作过程 2) 规划工作过程 3) 执行工作过程4) 监控工作过程 5) 收尾工作过程2.4项目管理九大知识领域：项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理。3.2
4、.1职能型组织结构：是一种传统的、松散的项目组织结构，职能型组织结构通过在实施此项目的组织内部建立一个由各个职能部门相互协调的项目组织来完成某个特定的项目目标。职能型组织结构的优点：1）有利于灵活地利用资源 2）知识共享 3）有利于保持技术及管理的连续性 4）项目团队成员的归宿有保障职能型组织结构的缺点：1）容易忽视项目和客户的整体利益 2）项目成员责任意识淡化3）协调难度大3.2.2项目型组织结构：是按照项目设置的，每个项目相当于一个微型的职能型组织，都有自己的项目经理及其下属的部门和职员，项目经理全权管理项目，享有高度的权力和独立性。项目型组织结构的优点：1）有利于统一指挥和管理 2）目标
5、明确，有得于充分发挥团队精神 3）项目经理享有最大限度的自主决策权 4）沟通途径简洁，命令统一 5）有利于培养全面型人才项目型组织结构的缺点：1）资源配置重复 2）专业技术知识难以共享3）项目团队成员缺乏事业上的保障适用情况：只适用于包含多个相似项目的单位或组织以及长期的、大型的、重要的和复杂的项目3.2.3矩阵型组织结构：矩阵型组织结构是为了最大限度地利用组织 的资源而发展起来的，是由职能型组织结构和项目型组织结构结合而成的一个混合体。矩阵型组织结构的优点：1）项目是工作的重心 2）反应快捷灵活3）资源和知识共享 4）可以平衡资源保证多个项目共同完成5）增加决策层对项目的信任 6）减少项目团
6、队成员的忧虑矩阵型组织结构的缺点：1）容易造成项目经理之间的矛盾 2）违反统一指挥原则3）项目经理可能会只关心所负责项目的成败，而不以整个公司的目标为努力方向 4）项目与职能部门的责权不清组织形式项目性质企业类型人员素质管理水平职能式小型项目内部项目涉及较少部门项目小企业、事务较为单一的企业人员素质较差、力量薄弱管理水平较低、沟通协调能力差，项目经理难找矩阵式多工种、多部们、多技术配合的项目，资源和管理效率要求高的项目大型综合建筑企业，经营范围宽，多见工程总承包企业素质高管理水平高，管理渠道畅通，信息沟通灵敏，管理经验丰富项目式大型项目、复杂项目、工期紧、期限长的项目大型综合建筑企业，有得力项
7、目经理的企业项目经理素质较高，专业人才多管理水平较高，资金雄厚4.1.1项目整体管理的含义：保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程。从全局、整体出发，通过有机地协调项目各要素，在相互影响的各项具体项目目标和备选方案中权衡利弊，以便消除项目各单项管理的局限性，从而满足项目干系人的需求与期望 特点：综合性、全局性、系统性4.2制定项目章程：是制定一份正式批准的项目启动文件，并将项目干系人的需求和期望记入其中的工作过程。一般由项目经理与项目发起人共同制定，再由项目发起人审批并签署通过。项目章程一经批准就标志着项目的正式启动。项目章程赋予了项目经理或项目班子将资源用于项目活动的权利。4.6实施整体
8、变更控制：审核所有的变更请求、批准变更并将变更应用于可交付成果、组织积累的相关资源、项目文档和项目管理计划的过程。任意项目干系人都可能提出变更请求，在变更控制系统和配置管理系统中通常要求以书面形式提交变更请求。4.6.1实施整体变更控制的依据1）变更请求：包括纠正措施、预防措施和缺陷补救措施2）组织积累的相关资源4.6.2 实施整体变更控制的工具和方法：专家判断法、变更控制会议4.6.3 实施整体变更控制的结果1）更新的变更请求状态：项目经理或一个指定的团队成员根据变更控制系统对变更请求进行处理2)更新的项目管理计划 3)更新的项目文档5.1.1项目范围：为了成功地实现项目目标所必须完成的全部
9、且最少的工作产品范围和项目范围的区别:产品范围:最终产品或服务的特征与功能项目范围:全部工作5.4.1创建工作分解结构的依据：项目范围说明书、干系人需求文件、组织积累的相关资源5.4.2编制WBS的几种思路：基于功能、成果、工作过程的分解结构5.4.3 创建工作分解结构的结果： 1）工作分解结构文档 2）工作分解结构字典 ：对工作分解结构中的每项工作下定义,具体描述该工作任务所含的全部工作内容的文件 3）范围基准 4）更新的项目文档6.3.1 项目活动排序的依据:活动清单、活动属性、里程碑清单、说明书、组织积累的相关资源。6.3.2 项目活动排序的工具和方法：箭线图法、节点图法（课本p138）
10、6.3.3项目活动排序的结果：项目进度网络图、更新的项目文档6.5.2活动持续时间估算的工具和方法：专家判断、类推估算法、参数估算法、三点估算法、储备分析。6.6.2 项目进度规划的工具和方法：关键路径法最早开始时间 ESMAX紧前工作的EF最早结束时间 EFES工作延续时间t最迟时间参数计算：最迟结束时间LFMIN紧后工作的LS最迟开始时间LSLF工作延续时间t时差的计算 总时差LFEF 或 总时差LSES 自由时差minES(紧后工作)-EF7.2.2项目成本估算的工具和方法1）自上而下估算法优点:优点：1、简单易行、花费少，尤其适合在项目的详细资料难以获取时使用；2、在总成本估算上具有较
11、强的准确性；3、对各种活动的重要程度有清楚的认识，从而可以避免过分重视某些不重要的活动或忽视某些重要的活动。缺点：不利于调动基层人员的积极性，可能导致进度拖延、资源浪费，甚至项目失败 2）参数模型估算法3）自下而上估算法优点：有助于基层人员参与成本管理，提高了 项目成本估算工作的效率缺点：基层人员往往夸大自己所负责活动的成本估算，而高层往往会按照一定的比例消减基层人员的成本估算。上层的管理人员一般不会相信基层管理人员所收集的成本估算信息、不信任下属的工作能力与经验4）应急储备金分析7.2.3 项目成本估算的结果： 1）项目活动成本估算 2）项目成本估算的依据 3）更新的项目文件7.4.2项目成
12、本控制的工具和方法：偏差分析技术计划工作量的预算成本 BCWS 已完成工作量的实际成本ACWP已完成工作量的预算成本 BCWP1） 成本偏差CV=BCWP ACWP 当CV为负数，表示项目成本处于超支状态，反之，项目成本处于节约状态。2） 进度偏差SV=BCWP BCWS 当SV为正值时表示进度提前，SV为负值表示进度延误。3） 费用执行指数CPI=BCWP / ACWP 当 CPI1表示低于预算 CPI1表示超出预算 CPI1表示实际费用与预算费用吻合4） 进度执行指数SPI=BCWP / BCWS 当 SPI1表示进度提前 SPI1表示进度延误 SPI1表示实际进度等于计划进度5) 完工估
13、算EAC=BAC/CPI BAC是完成某个项目的全部预算8.2.2项目质量规划的工具和方法1）费用收益分析 经济效益=收益-费用 经济效率=收益/费用2）质量费用分析：包括预防费用、鉴定费用、内部故障费用、外部故障费用 质量费用=预防费用+鉴定费用+内部损失费用+外部损失费用3）项目质量管理需要实施两个方面的工作：质量保证工作、质量检验和质量纠纷工作。9.1.2项目经理的能力：领导能力、人际交往能力、人员开发能力、处理问题的能力、建设项目团队的能力。 项目经理的素质：1）善于决策和勇于承担责任 2）积极和大胆的创新精神 3）实事求是的工作作风 4）很强的自信心9.4.2项目团队建设的工具和方法
14、：1)人际沟通技能 2）项目人员培训 3）团队建设活动 4）团队行为规范 5）集中办公 6）人员激励 11.1.1风险的特征：客观性、可转化性、阶段性、相对性11.1.2项目风险管理：指通过风险识别和风险评估方法去认识风险，并以此为基础合理的使用各种风险应对措施、管理方法、技术和手段，对项目风险实行有效地应对和监控，妥善处理风险事件造成的不利后果，以最低的成本保证项目总体目标的实现。11.3项目风险识别：项目风向管理的基础和重要组成部分，是指明确项目可能存在的风险及其产生的原因，描述这些风险的特征，并对这些风险进行分类的过程 风险三要素：风险来源、风险事件和风险后果11.3.1项目风险识别的依据：1）项目风险管理计划2） 活动成本估算3） 活动持续时间估算4） 范围基准5） 干系人登记表6） 成本管理计划7） 进度管理计划8） 质量管理计划9） 其他项目文件10） 组织积累的相关资源11） 项目的制约因素11.4.2项目风险定性分析的工具和方法 1）风险概率与影响评估 2）概率影响矩阵 3）风险数据质量评估 4）风险分类 5）风险紧迫性评估 6）专家判断法 （课本p321）11.5.2决策树法优点：能够进行多级决策，并且能够使项目风险管理者有步骤、有层次的进行决策。缺点：不能把所有的因素都考虑进去，如果分级过多，决策树图就会很复杂，不便于理解和分析 (详见课本p328)7
