1、 关于商业银行“四位一体”客户服务体系的思考 随着我国对外开放的不断发展，国内商业银行正逐步树立起“以客户为中心”的经营理念，不少银行推行了客户经理制，由客户经理将客户的需求集中起来，提供“一站式”服务。而国外银行在走过客户经理营销阶段后，转而强调为客户经理提供强有力支撑的内部支持系统，形成“四位一体”的客户服务体系。面对这种状况，我国的商业银行应借鉴国外商业银行客户服务体系的经验，总结实行过程中的教训，建设有中国特色的客户服务体系。 一、“四位一体”客户服务体系的涵义 所谓“四位一体”客户服务体系，是指商业银行的客户经理、产品经理、项目经理和风险经理四者之间的分工协作、共同为客户提供全方位服
2、务的一种架构。 客户经理是全权代表银行与客户联系的“大使”，由客户经理将客户的需求集中起来，提供“一站式”服务。但由于客户需求是多方面、无定式的，涉及到的专业知识繁多，尽管银行可以通过各种手段来提高客户经理们的业务素质，但由于金融市场环境的复杂多变，客户经理不可能也不必要成为一个“全能人才”，在很多情况下，客户经理只能将客户需求转达给行内有关部门，再将行内部门的认知及建议转达给客户。因此，客户经理自身不光要满足客户的业务需求，同时还要促进银行内各部门在政策允许的范围内满足客户的需求。1 从产品经理与客户经理的关系来说，客户经理面向的是客户，包括开发客户和维持与客户的良好关系，而产品经理则根据客
3、户经理的要求量身定做客户所需产品或产品组合，设计符合客户特点的个性化方案，并负有引导客户需求、完善产品的职责。产品经理的出现可以帮助客户经理解决在实际业务操作中出现的依靠自身难以解决的问题，从而缩短反应时滞，快速、圆满地发掘和满足客户需求，增强银行的营销效果。 从客户经理与风险经理的关系来说，客户经理处在与客户接触的第一线，负责对客户的调查了解、信用信息采集和客户未来发展前景的预估。而风险经理则根据银行风险管理的需要，对客户的风险进行识别和度量，独立提交风险评估报告供信贷委员会决策参考。通过在分支机构派驻直属总行的风险经理，可以使风险管理更贴近市场，有利于及时发现风险、控制风险，而且可以将银行
4、的风险管理关口前移，实现风险的源头控制，同时也可以减轻客户经理在开拓业务时对风险防范的疑虑，并协作客户经理更有针对性地开拓客户。 从客户经理与项目经理的关系来说，两者同样是一种业务协作关系。由于客户经理与客户联系紧密，了解客户有关投行项目的需求，但客户经理对于复杂的投行项目并不具备规划运作的知识和能力。而项目经理拥有投行项目运作的专业知识和能力，但与客户的联系较少，难于发现客户的项目需求。因此，客户经理与项目经理的支持、协作，是一种完美的投行业务运作模式，客户经理专门负责收集、反馈客户项目需求，项目经理负责项目的具体运作和提供专业化服务。在项目运作过程中，还涉及到产品经理提供产品组合，风险经理
5、评估业务风险的环节。 总之，客户经理的主要作用是通过纵向畅通的客户服务系统，集中优势对客户进行差异化营销，而考虑到业务的专业性、复杂性特点，银行相应设置了产品经理、风险经理和项目经理，由客户经理采集市场需求、产品经理提供专业化产品，风险经理评估控制风险，项目经理具体运作复杂的投行项目，他们共同组成市场拓展和专业化服务互动协作的业务团队，体现了以市场和客户为中心、分工协作和“专业化”的特点。这就是“四位一体”的客户服务体系(见图 1)。在这个体系中，客户经理处于中心环节，起着沟通后台支持系统和客户的作用。 图 1 四位一体客户服务体系 二、国外商业银行客户服务体系的经验借鉴 国外商业银行按照“以
6、客户为中心”、分工协作和提供专业化服务的原则，普遍建立了以客户经理为核心的包括产品经理、风险经理和项目经理在内的多维度的支持保障体系。 1.从客户经理来说，主要是提供“一站式”的金融服务。例如，花旗银行的客户经理主要负责与客户的联系，跟踪客户的生产、经营、财务、发展等情况，及时了解并受理客户的服务需求，负责银行业务的拓展、宣传及信息收集，等等。又如，德累斯顿银行实行“一站式”的客户经理负责制，无论是跨国公司还是大型的企业集团等，每个客户都只对应一个客户经理，他是客户的金融总顾问，不仅要做好客户的拓展、管理与维护，而且要为客户提供包括战略规划、市场研判、投资专家、理财顾问、业务操作等一系列的综合
7、金融服务。 2.成立独立的产品经理组织机构以支持客户经理的营销活动。“一站式”的客户经理负责制对客户经理的要求很高，但越来越复杂的金融产品已不是客户经理一个人所能全部掌握的，其背后必然要有强大的支持力量。因此，在产品服务上，很多大银行都成立了独立的产品经理组织机构，推行产品经理制，设立助理产品经理、产品经理组或产品经理岗位。例如，花旗银行在其银行从业人员中设有专业的产品经理，产品经理的职责主要是：产品利润指标，每年要有 15%的增长;新产品的开发，每年有两个新产品;新产品在世界的排名，全世界前三名之一;产品经理配合客户经理，根据客户的需求进行设计和提供金融产品。在这种机制下，花旗银行的金融新产
8、品始终处于行业领先的技术水平，其客户经理的营销活动也得以维持强大的竞争优势。 3.在授信业务领域都推行风险经理制，突出其在整个风险管理体系中的重要作用。风险经理一般都是由具有较丰富的风险管理经验，且掌握风险识别、控制技术的人员担任;他不仅要承担审批的职责，且要承担一定数量客户风险和资产质量的动态监控的职责;在审批方式上实行客户经理与风险经理“双签”审批和委员会会议审批的审批制度;采取授权到个人的授权管理和垂直管理的方式。例如，美联银行按照风险类别和管理的业务产品配置风险经理，他们在相对固定的岗位上可以全面了解各种产业、行业、客户、地区、产品和业务流程的风险因素，成为该领域的专家，从而更有利于发
9、现风险和控制风险，也便于分清责任。又如，德累斯顿银行客户行动组的风险经理是公司银行内为客户进行财务风险管理的经理，有效地为银行和客户降低了风险。 4.客户经理与专业的项目机构或人员合作，共同为客户提供专业化服务。对于复杂的投行项目，国外许多大的商业银行基本上是在旗下或在金融控股公司旗下成立独立的投行公司，由投行公司专业化运作证券承销、IPO 及上市财务顾问、并购和资产重组财务顾问、证券化等投行项目。当然，商业银行与其关联投行公司在投行业务的信息、客户、资金等方面还是保持着密切的互动协作关系的。至于中小规模商业银行，他们多数是在银行内部设立商人银行部，配备专业的项目经理，与客户经理合作，共同为客
10、户提供专业的投行项目服务。 三、国内商业银行客户服务体系存在的问题 金融产品具有高度的同质性。在拼抢优质、高端客户的激烈竞争中，必须精深理解客户的需求，努力提供别人所没有或提供不了的服务才能立于不败之地。国外商业银行“四位一体”的客户服务体系很好的体现了这一点。而目前，虽然我国的大部分银行已经建立了客户经理制，但我国银行的客户服务体系尚未形成一个统一的整体，存在残缺不全、支持乏力、客户服务水平难于提高的问题。具体来说，主要表现在以下几个方面：1.客户经理无法提供“一站式”的综合性金融服务。客户经理对于客户的个性化、综合性金融需求以及复杂的融资项目和财务顾问无能为力，难于真正满足客户需求。这除了
11、与客户经理的素质尚待提高有关外，更主要的原因在于国内商业银行尚未建立强有力的客户经理支持体系，而客户经理忙于任务繁重的业务拓展，根本无暇顾及产品组合、融资方案设计等知识的学习和积累。至于财务顾问等复杂项目的服务，更是客户经理所无法提供的。 2.产品经理制的发展存在障碍。目前产品经理制仅在在民生银行、招商银行等少数商业银行实行，多数商业银行尚未引入产品经理制度。而引入产品经理制的银行仍处于摸索和试行阶段，产品经理制的效用尚未得到充分发挥。当前国内商业银行实行产品经理制的主要障碍有以下几个方面： 首先，缺乏合格的产品经理。精干的专业人员配备是产品经理制有效实施的前提条件，这就要求银行必须根据不同客
12、户层面和业务要求有选择地、有针对性地配备相应的专业人员，为客户提供满意度高的产品组合。但目前，对于已实行产品经理制的商业银行来说，其产品经理有许多是直接从客户经理转型而来，多数产品经理的专业素质难以过关，无法为客户设计出满意的产品组合，产品维护和产品改进工作被严重忽视，而有价值的创新产品就更显薄弱了。其次，业绩评价模糊，激励机制缺乏。我国引入产品经理制的时间较晚，虽然有国外的经验可以借鉴，但由于我国银行整体经营体制与国外银行相差甚远，无法生搬硬套，应建立适合国情、行情的产品经理考核机制。然而，到目前为止，国内银行尚未建立全面的、定量的考核指标体系以科学、动态地评价产品经理的业绩，更未形成合理的
13、、科学的激励机制。这种情况难于调动产品经理的积极性，是产品经理制发展的重要障碍之一。 最后，产品管理和营销体系紊乱。我国商业银行的产品管理和营销职能经常分散在各个业务职能部门，部门之间相对独立、相对分割地开展产品营销与产品管理工作，部门之间很少协作，在开发、应用、改进方面更是出现多个部门表面上是主管、实际上没有主管的现象。2 3.风险经理职能定位不清晰。与产品经理制一样，目前也只有极少数银行开始引入风险经理制，但这些银行对于风险经理职能定位的认识并不清晰，尚未在体制机制上为风险经理制创造基本的运作环境，如尚未建立真正的风险垂直化管理、矩阵式管理以及有效的授权体系，缺乏契合风险经理运作特点的评价
14、和考核机制，等等。最重要的是，目前具有专业水平的、合格的风险评估人员严重缺乏，特别是能够熟练运用国际上先进的风险量化手段进行风险评估且又熟悉当地市场和客户的专业人士更是凤毛麟角，因此，风险经理制要在国内商业银行中真正发挥作用需要不断地摸索和完善。3 4.项目经理制尚未真正建立。目前，国内一些商业银行设立了商人银行部或投行业务部，这些部门也运作了诸如项目融资、财务顾问等投行项目，但其下的员工并不是真正的项目经理，由于其考核激励机制与银行其他员工无异，一方面其积极性无法调动起来，另一方面也造成其业务素质难以达到运作复杂投行项目的要求，而且商人银行部或投行业务部员工与客户经理的互动协作也非常不够。总之，在目前，很多国内银行还没有意识到对客户经理的专业化支持协作的重要性，还没有形成一个清晰的、完整的客户服务支持体系。 四、尽快构建有中国特色的“四位一体”客户服务体系 随着. 北京：中国金融出版社，2004. 2 司徒珑瑜.产品经理的发展与现代商业银行核心竞争力的培育J.新金融，2004，(3). 3 许建东.商业银行推行风险经理制实践.首届中国金融风险经理论坛演讲论文，2005. 4 叶望春.商业银行市场营销案例与实践M.北京：中国财政经济出版社，2004.
