1、第九章人力资源管理习 题一、填充题1_是人力资源管理程序中的第一步。2依据招聘的内外环境不同，组织大致可以通过_和_两种方式来选择和填补员工的空缺。3测试和评估候选人分析问题和解决问题的能力，可借助_或称_的方法。4选聘工作的基础是_。5选聘工作的有效性要求被选用的凭证具有_、_和_。6_ 和_是两种典型的绩效模拟测验，前者适用于_，后者适用于_。7依据所在职位的不同，员工培训可以分为_、_和_三种形式。8_和_是两种最常见的在职培训。9实际工作报酬必须与员工的_相结合，这是组织分配制度的一条基本原则。10现代绩效评估更多采用_。11员工招聘的标准有_、_、_和_。12高层次管理人才的选拔应首
2、先考虑_招聘方式。13员工选聘时所选用的凭证有_、_、_、_、_、_等。14应聘者一旦决定被录用之后，组织中的人事部门应该对他将要从事的工作和组织的情况给予必要的介绍和引导，西方国家称之为_。15人力资源的需求量主要是根据组织中_和_来确定的。16人力资源计划的整个过程可以分为_、_、_ 、_、_、_六个步骤。17人力资源计划中最为关键的一项任务是_ 。18在成长后期与成熟期的企业，_的招聘方式可能更为恰当。19_的设计思想是先设计出一种小型的工作样本，然后让应聘者实际去做，看其是否具备必需的才能。20最常见的离职培训方式包括_ 、_以及_等。21书面测试包括_ 、_、_等。22对管理人员的培
3、训方法有_ 、_ 、_。23绩效评估能起到_ 、_、_、_ 、_的作用。24选择招聘方式时应注意_、_、_、_方面的影响因素。25解聘的方式有_、_ 、_、_ 、_ 、_ 。二、选择题1工作说明书的内容中不包括_。A员工应做哪些工作 B工作环境以及工作条件C某种特定工作最低需要具备哪些知识和技能2下列情况下，宜采用内部提升的是_。A高层次管理人员的选拔 B外部环境剧烈变化时C处于成熟期的企业3下列_不是外部招聘所具有的优点。A被聘者具有“外部竞争优势 ” B能够为组织输送新鲜血液C有利于使被聘者迅速开展工作D有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系4下列关于工作轮换的说法不正确的是_。A工作轮
4、换包括管理工作轮换与非管理工作轮换B工作轮换能培养员工的协作精神和系统观念C工作轮换的主要目的是更新知识D为了有效地实现工作轮换的目的，要对受轮换训练的管理人员提出明确的要求5管理人员选聘时不需要作为主要考虑标准的是_。A管理的愿望 B勇于创新的精神C强健的体魄 D较高的决策能力6内部招聘的主要弊端是_ 。A 可能会引起同事之间的矛盾 B 要花很长时间重新了解企业状况C知识水平可能不够高7_是人力资源管理程序中的第一步。A招聘员工 B编制人力资源计划 C选用员工8工作规范说明了_ 。A工作的内容B工作环境以及工作条件C某种特定工作需要具备最低的知识和技能9通过_发布用人信息是最常用的招聘方式。
5、A职业介绍机构 B员工或关联人员C广播、报纸、电视等传媒渠道10下列关于内部招聘的说法，不正确的是_ 。A有利于调动员工的工作积极性B 不利于吸引外部人才C可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生11_是常见的在职培训。A影片教学 B教室教学 C工作轮换12关于设立助理职务，下列说法不正确的是_ 。A会加重主要负责人的负担B可以使助理开始接触较高层次的管理实务C可以使助理学习主管处理问题的方法13下列说法不正确的是_。A检验某个管理人员是否具备担任较高职务的条件的一种可行方法，是安排他担任某个临时性的“代理”职务B在较低层次上表现优异、能力突出的管理者一定能胜任较高层次的管理工作C “彼得现象
6、”产生的重要原因是提拔管理人员往往依据他们过去的工作成绩和能力14下列关于绩效评估的说法不正确的是_ 。A绩效评估是组织与员工之间的一种互动关系B绩效评估的结果为确定员工的实际工作报酬提供了决策依据C员工能力的大小与其绩效存在着严格的一一对应的关系15关于绩效评估的方法，下列说法不正确的是_ 。A传统的绩效评估往往把员工的个人品质作为主要的业绩评判标准B目标管理法把评估的重点放在员工的贡献上C在目标管理法中，管理者是评判人，而员工只是消极的旁观者16从外部招聘的缺点主要是_。A难以在质与量两方面均满足对管理人员的需要B难以深入了解应聘者的情况及实际工作能力C有可能打击未被提升者的积极性D容易造
7、成“近亲繁殖 ”的现象17面谈的不足之处在于_。A间接反馈 B无法对表达能力做评估C提供的情况有限 D容易受表面现象的影响18内部提升和外部招聘都是非常重要的选拔人才的方式，但是二者各有利弊。你认为在_的情况下优先采用内部提升的方式。A选拔高层次管理人才 B需要对公司战略进行重大修改C组织有一个持续发展的既定战略 D外部环境变化剧烈19管理者需要就绩效评估做出一连串策略性决定，其包括_。A绩效评估的目标 B确定考评责任者C绩效评估的环境分析 D根据特定考评目的进行正确考评20绩效评估的作用有_。A为决策提供依据B检验企业或员工是否具有强烈的竞争意识C为组织发展提供支持D为员工潜能评估以及相关人
8、事调整提供依据21传统的绩效评估方法有_。A个人自我评价法 B小组评议法C目标管理法 D平行对比评估法三、简答题1人力资源计划的任务包括哪几个部分?2人力资源计划的编制要遵循哪些原则?3根据职位的不同，组织对员工的培训可以分为哪几类?4简述员工培训的目标。5对管理人员的培训可以采用哪些方法?6什么是彼得原理?7简述绩效评估的步骤。8目标管理法与传统的绩效评估方法有什么不同?9编制人力资源计划要经过哪些步骤?10员工招聘要经过哪些程序?四、问答题1外部招聘的优势和局限性表现在哪些方面?2内部提升的优势和局限性表现在哪些方面?3在人力资源管理中，绩效评估的作用体现在哪几个方面?4彼得原理描述的是什
9、么事实?如何才能防止彼得现象的产生?5企业在选择招聘方式时应注意哪些因素?参考答案一、填充题1编制人力资源计划2外部招聘，内部提升3情景模拟，案例分析4有效性5规范性，客观性，可靠性6工作抽样法，评估中心法，一般工作职位，管理阶层7对新职工的培训，在职培训，离职培训8工作轮换，实习9实际能力和贡献10目标管理法11管理的愿望，良好的品德，勇于创新的精神，较高的决策能力12内部提升13招聘表，书面测试，绩效模拟测验，面谈记录，背景调查，体检表14职前引导1 5职务的数量，类型16编制人力资源计划，招聘员工，选用，职前引导，培训，职业生涯发展1 7能够招到并留住有才能的员工18内部提升19工作抽样
10、法20教室教学，影片教学，模拟演练21智力测验，性格测验，能力测验22工作轮换，设置助理职务，临时职务23为最佳决策提供依据，为组织发展提供支持，为员工提供一面有益的镜子，为确定员工工作报酬提供依据，为员工潜能评估以及相关人事调整提供依据24选聘人才的层次、企业经营特点、企业所处发展阶段、企业战略以及文化调整的需要25解雇、临时解雇、自然减员、调换岗位、缩短工期、提前退休二、选择题1C 2A 3C 4C 5C 6A 7B 8C 9C 10B 11C12A 13B 14C 15 C 16B 17D 18AC 19ABD 20ACD21ABD三、简答题1(1)系统评价组织中人力资源的需求量；(2)
11、选配合适的人员；(3)制定和实施人员培训计划。2(1)既要保证企业短期自下而上的需要，也要能促进企业的长期发展；(2)既要能促进员工现期人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会。3(1)导入培训。应聘者一旦决定被录用，组织中的人事部门应该对他将要从事的工作和组织的情况给予必要的介绍和引导；西方国家称之为职前引导。(2)在职培训。对员工在职培训是为了使员工通过不断学习掌握新技术和新方法，从而达到新的工作目标，并且要求进行不脱产培训。工作轮换和实习是两种最常见的在职培训。(3)离职培训。离职培训是指为使员工能够适应新的工作岗位要求而让员工离开工作岗位一段时间，专心致志于一些职外培训。最常
12、见的离职培训方式 aaaaaaaaaaaaa4(1)补充新知识，提炼新技能；(2)全面发展能力，提高竞争力；(3)转变观念，提高素质；(4)交流信息，加强协作。5(1)工作轮换，包括管理工作轮换与非管理工作轮换；(2) 设置助理职务，在一些较高的管理层次设立助理职务，不仅可以减轻主要负责人的负担，使之从繁忙的日常管理中脱出身来，专心致力于重要问题的考虑和处理，而且具有培训待提拔管理人员的好处；(3)临时职务，当组织中某个主管由于出差、生病或度假等原因而使某个职务在一定时期内空缺时(当然组织也可有意识地安排这种空缺) ，则可考虑让受培训者临时担任这项工作。6彼得原理描述的实际上是这样一种事实：某
13、人被提拔担任管理工作后，任职初期由于缺乏经验，只能表现平平，甚至有点不自在。但随着工作时间的延长，管理经验不断丰富，能力不断提高，从而政绩不断改善。如果说初期他的能力与成绩只能勉强符合职务要求的话，那么现在可能远远超过了职务要求的水平。这时，组织便可能考虑将其提升。提升后可能经历与前阶段类似的过程，即逐渐从“表现平平”到“超越职务需要” ，这样便可再度获得晋升的机会。这样一直延续下去，直至有一天，他被晋升到某个高层次的职务以后，能力不能继续提高，政绩不能继续改善，甚至不符合职务的要求，工作表现在职务要求的“水平”以下，即彼得的所谓“爬到了能力所不逮的阶层” 。出现这种情况，对个人来说，失去了继
14、续晋升的机会，对组织来说，则会引起效率的下降，甚至滑坡。7(1)确定特定的绩效评估目标；(2)确定考评责任者；(3)评价业绩；(4) 公布考评结果，交流考评意见；(5)根据考评结论，将绩效评估的结论备案。8在传统的绩效评估方法中，组织往往更多地把员工的个人品质作为主要的业绩评判标准，同时也过多地掺杂了考评者的个人偏好和主观意见。而目标管理法则把评估的重点放在员工的贡献上，通过管理者与员工共同建立目标的方式，实现了双方工作态度的彻底转变。共同的目标使管理者由评判人转化为工作顾问，而员工也由消极的旁观者变为过程的积极参与者，双方将始终保持密切的合作和联系。这样，在绩效评估的每一个阶段，双方都会努力
15、解决存在的问题，并为下一个评价期建立更为积极的目标。9三个具体的步骤；(1)评估现有的人力资源；(2)评估未来所需的人力资源；(3)制定一套相适应的方案计划以确保未来的人力资源供需的匹配。10(1)制定并落实招聘计划；(2)对应聘者进行初选；(3)对初选合格者进行知识与能力的考核(4)选定录用员工； (5)评价和反馈招聘效果。四、问答题1答案要点：(1)外部招聘具有以下的优势：具备难得的“外部竞争优势” 。所谓“外部竞争优势”是指被聘者没有太多顾虑，可以放手工作，具有“外来和尚会念经”的外来优势。组织内部成员往往只知外聘员工目前的工作能力和实绩，而对其历史、特别是对职业生涯中的负面信息知之甚少
16、。因此，如果他确有工作能力，那么就可能迅速地打开局面。相反，如果从内部提升部下可能对新上司在成长过程中的失败教训有着非常深刻的印象，这反而会影响后者的权威性和指挥力。有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系。组织中某些管理职位的空缺可能会引发内部若干竞争者的较量。如果员工发现处在同一层级上、能力相差无几的同事得到提升而自己未果时，就可能产生不满情绪，这种情绪可能会带到工作上，从而影响组织任务的完成，这反而会给组织造成负面的影响。而从外部选聘则可能会使这些竞争者得到某种心理上的平衡，有利于缓和他们之间的紧张关系。能够为组织输送新鲜血液。来自外部的候选人可以为组织带来新的管理方法与经验。他们没有太
17、多的框框程序束缚，工作起来可以放开手脚，从而给组织带来更多的创新机会。此外，由于他们新近加入组织，没有与上级或下属过去的个人恩怨关系，从而在工作中可以很少顾忌复杂的人情网络。(2)外部招聘也有许多局限性，主要表现在：外聘者对组织缺乏深入了解。外聘者一般不熟悉组织内部复杂的情况，同时也缺乏一定的人事基础，很难一下进入工作角色。因此，外聘者需要相当一段时期的磨合才能与组织现有的文化相适应，也才能真正有效地开展工作。组织对外聘者缺乏深入了解。在选聘时虽然可以借鉴一定的测试和评估方法，但一个人的能力是很难通过几次短暂的会晤或测试就得到确认的。被聘者的实际工作能力与选聘时的评估能力可能存在很大差距，因此
18、组织可能会聘用到一些不符合要求的员工。这种错误的选聘可能会给组织造成一定的危害。外聘行为对内部员工积极性造成打击。大多数员工都希望在组织中能有不断升迁和发展的机会，都希望能够担任越来越重要的工作。如果组织过于注重从外部招聘管理人员，就会挫伤他们的工作积极性，影响他们的士气。同时，有才华、有发展潜力的外部人才在了解到这种情况后也不敢轻易应聘，因为一旦定位，虽然在组织中已有很高的起点，但今后升迁和发展的路径却很狭小。2答案要点：(1)内部提升制度具有以下优点：有利于调动员工的工作积极性。内部提升制度给每个人带来希望和机会，且会带来示范效应。如果每个组织成员都知道，只要在工作实践中不断学习，努力提高
19、业务能力，就有可能被分配担任更重要的工作，这常常可以鼓舞士气、提高员工的工作热情。因此，内部提升制度还能更好地维持成员对组织的忠诚，鼓励那些有发展潜力的员工更加自觉、积极地工作，以促进组织的发展，同时也为自己创造更多的职务提升机会。有利于吸引外部人才。真正有能力和发展潜力的人知道，加入到这种组织中，尽管担任管理或技术职务的起点比较低，可能有时还会从头做起，但是凭借自己的知识和能力，可以在较短的时间内熟悉基层的业务，从而能有条件提升到较高的管理或技术层次上。由于内部提升制度也为新来者提供了美好的发展前景，因此外部的人才也会乐意应聘到这样的组织中工作。有利于保证选聘工作的正确性。已经在组织中工作若
20、干时间的候选人，组织对其了解程度必然要高于外聘者。候选人在组织中工作的经历越长，组织越有可能对其工作能力、业绩以及基本素质作全面深入地考察、跟踪和评估，从而保障选聘工作的正确性。 有利于被聘者迅速展开工作。被聘者能力的有效发挥取决于他们对组织文化的融合程度以及对组织本身及其运行特点的了解。由内部成长提升上来的被聘者，由于熟悉组织中错综复杂的机构、组织政策和人事关系了解组织运行的特点，所以可以迅速地适应新的工作，工作起来要比外聘者显得更加得心应手，从而能迅速打开局面。(2)内部提升制度也可能会带来如下一些弊端：可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生。从内部提升的人员往往喜欢模仿上级的管理方法。
21、这虽然可使过去的经验和优良作风得到继承，但也有可能使不良作风得以发展，这极不利于组织的管理创新和管理水平的提高。可能会引起同事之间的矛盾。在若干个候选人中提升其中一名员工时，虽可能提高员工的士气，但也可能使其他落选者产生不满情绪。这种情绪可能出于嫉妒，也可能出于“欠公平的感觉” ，无论哪一种情况都不利于被提拔者展开工作，不利于组织中人员的团结与合作。3答案要点：(1)绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据； (2)绩效评估为组织发展提供了重要的支持；(3)绩效评估为员工提供了一面有益的“镜子” ；(4) 绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据；(5)绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了
22、依据。4答案要点：彼得原理描述的实际上是这样一种事实：某个人被提拔担任管理工作后，任职初期由于缺乏经验，只能表现平平，甚至有点不自在。但随着工作时间的延长，管理经验不断丰富，能不断提高，从而政绩不断改善。如果说初期他的能力与成绩只能勉强符合职务要求的话，那么现在可能远远超过了职务要求的水平。这时，组织便可能考虑将其提升。提升后可能经历与前阶段类似的过程，即逐渐从“表现平平”到“超越职务需要” ，这样便可再度获得晋升的机会。这样一直延续下去，直至有一天，他被晋升到某个高层次的职务以后，能力不能继续提高，政绩不能继续改善，甚至不符合职务的要求，工作表现在职务要求的“水平以下” ，即彼得的所谓“爬到
23、了能力所不逮的阶层” 。出现这种情况，对个人来说，失去了继续晋升的机会，对组织来说，则会引起效率的下降，甚至滑坡。防止彼得现象的积极方法应通过分析彼得现象产生的原因去寻找。这种现象能够产生的一种重要的原因是：我们提拔管理人员往往主要依据他们过去的工作成绩和能力。在较低层次上表现优异、能力突出的管理者能否胜任较高层次的管理工作?答案是不肯定的。只有当这些人担任高层次的管理工作的能力得到某种程度的证实后，组织才应考虑晋升的问题。检验某个管理人员是否具备担任较高职务的条件的一种可行的方法，是安排他担任某个临时性的“代理”职务。通过对代理者的考察，组织可以更好地了解他的独立工作的能力。如果在代理以前，
24、该管理人员表现突出，部门内的人际关系很好，在执行工作中也表现出一定的创新精神，而在代理过程中，遇事不敢做主，甚至惊慌失措，每天向出差、休假的主管打上十八次电话请示汇报工作，那么将“代理”转为“正式”显然是不恰当的。由于“代理”只是一个临时性的职务，因此，取消“代理” ，使其从事原先的工作，对代理者本人也不会造成任何打击，但这样可以帮助组织避免一次错误的提拔。5答案要点：(1)所需选聘人才的层次。一般来说，高层次管理人才选拔应内部优先。(2)企业经营环境的特点。外部环境剧烈变化时，企业宜从外部选聘适合的人才。(3)企业所处的发展阶段。处于成长期的企业，由于发展速度较快，仅仅依靠内部选拔与培养无法跟上企业的发展。在成长后期与成熟期，通过长期的培养，企业已经积累了一定的优秀人力资源，这时内部选聘可能更为恰当。(4)企业战略以及与之相关的企业文化调整的需要。企业战略不变，需要原先文化的支持，这时内部晋升可以保证企业文化的传承。
