1、XX企业战略规划报告 案例 2010.11,企业战略规划的背景，核心问题和目标。,背景,随着行业成熟度提高，产业结构不平衡，市场竞争格局正在发生一系列变化 公司发展至今，发展规模及经营业绩出现瓶颈，区域内领先优势正在丧失 公司决心从内部管理的根本问题着手，通过大力度的变革，改善现状，争取突围,公司的产业增长机会在哪里，产业关键成功因素如何变 现有的资源和能力是什么，核心能力是什么,核心问题,目标,帮助公司制订一个前瞻性的、切实可行的整体发展战略，以实现公司长远的发展目标,战略规划是公司突破成长“天花板”的需要。,大,小,企业价值,年幼,成熟,企业发展阶段,说明,关键性价值驱动因素,公司当前的“
2、天花板”,2002年,1998年，在xx市成立xx制造有限公司，注册资金630万元人民币,2000年，设立了第一家品牌代理分公司,2002年，公司开始探索新的经营管理模式,2003年，组建xx集团有限公司 坚定地经营自主品牌,2005年，导入ERP系统和管理咨讯项目， 公司营业额首次突破亿元大关,战略规划从回顾开始：,xx公司发展历程（19982006年）：,战略规划报告的结构及主要内容,步骤二,步骤三,步骤一,步骤五,步骤四,研究行业及 市场环境,评估本公司 的资源能力,公司发展 战略定位,竞争战略 的制订,职能战略 的制订,宏观环境及政策综述 产业结构 产品结构分析 产业S-C-P分析 五
3、力模型分析 产业成功关键因素分析,业绩理念诊断分析 资源利用度转移性分析 运作管理能力分析 竞争优势获取分析 SWOT分析与战略构想,区域典型竞争对手分析 竞争对手的表现 与标杆企业对比分析 差异化竞争战略制订,公司发展目标定位，目标体系确立 公司总体战略确定,公司治理结构和机制的保证 各种职能战略的制订,行业现状分析,1、从行业整体看，我国正处于初级发展阶段。,制作体系,从修理和手工为主的零星加工到使用专机生产线、加工中心和数控机床等设备进行大批量生产的过程,产品设计,产品类型,从最初的拿来主义发展为自行开发设计,从普通型产品扩展到专用型产品，包括多种材质、多种驱动方式的各类特殊产品，具备了
4、相当的配套能力,整个行业的规模逐渐扩大，形成了一个比较健全的产品制造体系 但要参与国际市场竞争还需要有自己的核心竞争力，即技术、管理、人才、 服务与业绩,2、行业构成中，民营企业呈现出迅猛发展的势头，资产比重正进一步夸大。,据不完全统计，我国同行业企业约6000家，其中民营最多，占40% 年产值在500万元以上的企业有1000多家，年产值在1亿元以上的企业有50多家,3、从行业的年总产值及集中度看，市场成熟度较低。,制作体系,国内行业年总产值在400亿元左右，进口的产品都是高参数产品，技术含量较高 国内行业生产能力严重过剩，约有40%的生产能力放空,制作体系,按照国际通行的市场标准，一个规范、
5、成熟的市场应该是行业内20%的企业拥有80%的市场份额，其前3名须具有控制市场份额50%以上的实力，而中国该行业前10名企业的市场份额只占8%9%,4、我国行业研发经费及人员投入普遍不足。,与发达国家相 比，技术含量 和产品质量偏 低，主要源于 研发经费和人 员投入的不足,目前的产品生产基本上能满足80%的市场需求，但技术含量高的产品不多，多数还依赖进口 高端产品短缺，产需矛盾主要表现在品种、材质及技术工艺上,从科研人员组成及经费投入情况来看，目前国内行业科研人数约占职工人数的12%，科研经费投入只相当于年产值的3% 在国外，科研经费的投入比重如果低于年产值4%的企业，只能勉强维持生产,5、行
6、业的产品体系逐步健全，但产品结构不够合理。,品种、数量及 成套水平,目前我国已能生产十二大类、3000多个型号、40000多个规格的产品,产品结构不合理,国内高端产品仍大量依赖进口，而国产产品大都属于低附加值、劳动密集型产品，缺乏国际领先产品 据相关部门统计，我国每年市场成交额高达500亿元，而国外企业只占其中的1/5,6、随着经济全球化，国内市场已经不再是中国企业的天下，世界行业巨头 已经开始实施战略转移。,时机和动因,巨大市场吸引 进入时机：中国产品“鱼龙混杂”,来华投资,据统计，仅2005年，国外行业巨头来华投资总额高达11亿美元以上，工厂遍布四川、上海、江苏、浙江等地。,本土化经营,本
7、土化经营使世界行业巨头的产品成本大幅下降，加上其自身巨大的资金与技术优势，开始与国内企业在国内重大项目上展开新一轮竞争,格局转变,对于那些失去价格优势的国内企业而言，要么在日益萎缩的国内市场份额中继续拼价格，直至被淘汰；要么是不断提升产品质量，在激烈的市场竞争中得到提升,基于以上行业概况，产业S-C-P分析如下：,1、产业基本状况的供给方面特征如下：,基本状况,市场结构（S）,市场行为（C）,市场业绩（P）,基本原料的取得,产品的主体材质比较普遍，主要通过铸造或锻造等工艺制造完成，但要获取高品质或高性价比的毛坯件，由于上游产业自身盈利空间的压力，普遍影响了供货稳定性,产业的科技水平,虽然我国从
8、事该产品生产的企业很多，但多属中小企业 少数小企业既无图纸也无工艺，更没有技术人员，产品不符合国家标准甚至生产假冒伪劣产品，严重扰乱了市场，也浪费了宝贵的资源 不少大的国有企业面临着包袱重、资金困难、技术陈旧的问题，又没有力量进行技术改造和投资新项目 技术与国际先进水平大概相差10年左右,产品的耐久性,在特定领域，国内尚无法生产出合格产品。 而在电力、石化等行业，特定周期强制更换的规定，人为地缩短了产品的工作周期和采购周期，稳定了保有量,供给方面：,2、产业基本状况的需求方面特征如下：,基本状况,市场结构（S）,市场行为（C）,市场业绩（P）,价格弹性,相对终端用户而言，其需求价格弹性较低 但
9、对于经销商而言，由于产品同质化严重，厂家价格竞争比较激烈,需求成长率,从产品生命周期看，国内中低端市场已经进入了产品成熟期，其增长率趋于稳定，而高端产品要替代进口尚需时日 产品形式趋向多样化，需求结构正随产业市场需求发生变化,产品性质,具有经验商品和选购商品的部分特征，其品质的认可和接受，一方面取决于用户使用后的效果，另一方面需要引导和推广 通过经销商的引导比单一的广告宣传更加重要，厂家必须投入大量资源进行销售渠道的开发,需求方面：,3、由于基本状况的影响，使市场结构具有相应的特征,市场竞争状态,许多厂家扩大产能是基于对形势的盲目乐观，尤其是小规模的作坊式加工企业 在目前的市场结构条件下，厂家
10、对产能的扩大或缩减必须在对行业的发展和产品结构方面做比较深入的研究后才能决定,进入障碍,纵向整合程度,长期以来，由于加工产品单一，市场需求稳定，企业内部管理的要求普遍较低，行业内的管理水平参差不齐 基于能力的未来竞争要求企业运作与管理必须达到最基本水平，这将成为参与竞争的必要条件,如何对营销渠道进行管控，如何加强对价值链的增值管理，是目前比较普遍的行业问题,成本结构,由于产品和渠道同质化严重，在企业合作方面，存在纵向整合，比如前向和后向一体化的可能性,4、市场结构状况导致相应的市场行为：,产能的变化,国内企业之间恶性竞争严重，表现为“内战内行，外战外行” 面对国外产品大举进军我国市场的现状，行
11、业内没有形成合力，恶性竞争激烈，内部相互压价直至没有利润，造成两败俱伤，内耗眼炸、内耗严重,进入障碍,纵向整合程度,由于目前行业利润不高，若纵向整合，势必会增加厂家的固定成本与短期竞争行为 一般实力的厂家不具备整合后的明显优势，因此整合的可能性较小,现存厂商在规模经济方面有一定优势，但大部分厂家在产品差异化等方面没有明显的优势，因此新厂商的障碍不高,成本结构,由于厂房、生产设备等固定成本占相当大的比例，当市场下滑时，容易引起厂家间的短期激烈竞争,5、市场行为的最终结果，也决定了总体的市场绩效：,行业的成长 和获利,行业工业产值大幅度提升，保持持续稳定增长态势,绩效模式,目前整个行业内，产业结构
12、和产品结构不合理 企业可以根据自身资源，通过产品定位和组合，以及渠道资源的利用和效率提升来提高绩效，尤其是在高端市场、高附加值方面存在较大潜力,技术创新,规模企业在生产设备方面投入较大，但在研发、工艺创新方面投入不足，研发能力普遍不强,产业及市场基本状况用五力模型可以表达如下：,新进入者的进入,供应商议价力量,替代品的开发,量力价议者买购,现有竞争者 间的竞争,行业内恶性竞争严重，由于产品差异小，表现为以价格竞争为主导 面对外资进入，国内企业没有形成合力，内耗严重 激烈竞争主要集中于中低端（低附加值）产品上,世界行业巨头来华投资 外资本土化经营速度加快，将在高端产品领域占据较大的份额 国内厂家
13、的价格优势将丧失,由于区域产业的逐步成熟，供应商配套齐全，普通供应商资源较为丰富，议价力小 由于长期合作，供应渠道较为稳定，不致影响正常供应 总体而言，供应商价值占有力较小,暂时无明显的替代产品,由于业内竞争，买方市场特征明显，包括掌握用户资源的经销商的谈判地位也较高 开拓新市场、建设新渠道以及营销模式创新是企业面对的挑战,行业内企业的关键成功因素（KSF）发生改变,今后市场的关键 成功因素,目标 客户,今后的关键成功因素将贯穿于整个价值链环节，特别是“企业整体反应速度”和 战略规划及管理能力”尤为关键 “价值链整合能力”的大小将直接影响企业的核心能力形成以及企业的持续成长,通过问卷方式对公司
14、业绩理念进行诊断：,调查对象,调查对象,5个基本要素,2个杠杆 控制协调与激励“杠杆”：,普通,良好,卓越,+,1、五个要素基本结果如下：,（一） 使命/抱负,（二） 业绩目标,（三） 组织结构,（四） 业绩反馈 /沟通,（五） 业绩奖惩 管理,基本要素,受调查者认为公司向来如此或经常如此（%）,公司的使命/抱负是制订管理决策时的指导原则 公司的使命/抱负明确规划出来中长期发展方向,公司全体员工对公司所制订的几项目标都有清楚的认识 公司有两套目标，基本目标（必须达到）和挑战性目标（尽全力达到） 公司及各部门对未来短、中期要达到的业绩都硬指标和发展方向。让员工有努力的方向和归属感,公司对业务部门
15、进行比较并给予评分，以分高下 公司业务部门和同行业间就业绩进行对比评分 公司对经理人员进行比较，并利用适当场合公布 公司对员工优劣公布业绩考核结果,公司的组织层级很少，基层经理和高层经理之间可以经常直接交流沟通 各部门职能划分明确，没有重叠 职能部门的经理都了解他们所扮演的角色和贡献的价值,公司对工作表现不佳的员工给予果断的处置，而不在乎高流动率 公布业绩差距并让员工感受到竞争压力，容许中高程度的流动率 让业绩落后者有补救的机会以保持低流动率 协助业绩落后者改善业绩，尽量避免人员流动,使命/抱负及中长 期方向较明确,40,64,25,29,28,41,36,28,55,32,13,15,33,
16、29,37,68,很少有明确的业绩 目标和努力方向,组织分工、职能划分 不够明确或充分界定,未进行规范的业绩 评估与反馈管理,缺乏完善的“优胜 劣汰”的奖惩,控制与协调,受调查者同意公司公司观点的百分比（%）,公司为建立中坚干部，求才部分内外 公司对高级管理层的接班更替有一套规划 公司有员工职业发展规划，让员工能追求其职业目标 公司对员工的业绩评估很慎重，除了事前的充分准备，审核人员的态度也很严谨，评估的内容包括员工的业绩和发展潜力，最后根据评估结果提出改进方向,业务、管理和职能部门都有业绩成果的硬指标 公司的部门主管会实地考察所属单位并参与述职会议 业务经理对业务上的细节了如指掌，能营造良好
17、的讨论环境 公司各部门对营运评估系统都有明确而一致的认知 公司的业绩评估指标以利润结果为主，并以客户、行业信息和内部因素作为参考依据,公司确实全面进行财务绩效评估与追踪 公司对可控、不可控因素的相关影响进行评估，以客观评价业绩 公司能随时根据计划实施情况作出快速的修正和调整 公司的高级管理层倾向于以财务审核为手段，对营运进行全面管理,40,35,33,27,39,23,60,35,20,33,24,52,公司求才迫切， 但人才培养/激励 机制不足,财务计划不够 完善，控制和 评估不够规范,主要以结果为导向， 对具体营运业绩考评 系统的认识不足,（一） 人员考核 /培养,（二） 财务控制 /计划
18、,（三） 营运控制 /计划,2、“控制协调杠杆”结果如下：,激励,受调查者同意公司公司观点的百分比（%）,公司将薪酬与业绩精密结合，高级经理人员薪酬中的较大比例是依业绩而定 公司全面推展组织内激励机制，籍由结合薪酬的奖励措施来激发个人/团队向更高一层挑战 公司的激励机制强调明确个人（非团体）职责 公司对表现优秀的员工提高大大高于一般员工的奖金 公司以公开表扬的方式来庆贺个人的优良业绩 公司经常举办联谊活动或聚会等，以增进同事间的情谊并鼓舞士气 公司的激励机制简单明了,公司有计划的宣传并对外公布公司的战略价值地位 公司价值与短期利益冲突时，以公司价值为重 公司所制定的战略与价值定位一致 公司的价
19、值定位是评价员工业绩的一个重要依据,员工的工作内容和职责既有趣又富有挑战性 员工和管理者在日常运作上享有高度的自主权和弹性，能自主决定工作的优先次序 为表现优秀的员工提供快速升迁的机会 为建立高度追求事业的工作环境与机会，以鼓励员工追求吸引他们的工作领域/业务并学习新技能,17,33,43,20,36,23,64,41,39,45,63,13,（一） 薪酬其 他奖励,（二） 机会奖励,（三） 价值观/ 信念激励,3、“激励杠杆”结果如下：,对个体以精神激励 为主，物质激励 差异不明显,缺乏职业发展 机会的激励,价值观/信念认同 感较强，起到一定 的激励效果,33,15,17,4、综合结果显示，
20、与优秀企业比较，公司存在较大的差距。,中,大,中,大,中,可供选择的控制协调与激励（杠杆）：,5、通过组织现状的诊断，加深问题的认识，得到相关启示,五个基本要素,业绩目标与员工认识不统一 缺乏完整的业绩反馈机制 职能部门作用未充分发挥 优胜劣汰的奖惩管理不力 未能有效区隔并突出高效员工的奖励和升迁,缺乏人才保留/培养计划措施 财务指标的控制尚不够细致 缺乏明确的关键业绩指标和对于反映真实情况的变化和问题根源的探讨,控制协调杠杆,激励杠杆,需加强员工的事业发展机会规划与沟通 强化职业生涯规划并提供升迁通道给优秀员工 缺乏一套简单、明了、强调个人职责又激励员工努力工作的薪酬奖励机制,欠缺的地方,关
21、键启示,加强上下沟通，明确各级业绩目标 优化组织结构和授权体系 强化业绩考核和奖惩手段,加强人才培养管理，构建人才发挥作用的平台 检验财务指标的合理性 细化营运管控手段和指标,建立有效的薪酬奖励机制 引入员工事业发展机制,通过利用度- 转移性矩阵对内部资源进行评价,对企业资源的评价可以通过”利用度-转移性矩阵“来描述，活力资源及其周围的资源对企业的战略扩张产生支持作用。,利用度指资源被使用的程度 转移性指资源扩展、复制，使用于其他业务的可能程度,1、从人员结构及业绩理念的认识上看，人力资源素质处于中等水平。,低 中 高,转移性,低 中 高,利用度,人力资源：从职别上看，技术人员明显偏少；从学历
22、层次上看，具有大专以上学历的人员偏少，可能在技术开发及管理方面形成瓶颈；从管理层级上看，比较合理。,按职别分,按学历分,按层级分,2、从财务指标上看，近三年公司的财务能力呈现较为稳健的增长态势。,近三年来，资产负债率 维持较低水平，并趋于 稳定；流动比率逐年提 高，速动比率基本平稳， 意味着财务风险不大， 比较稳健,与行业经济效益综合指数比较，处于较好状态，尤其是成本费用率指数表现突出。,获利能力,发展能力,经营风险大小,再生循环速度,降低成本所获得的经济效益,生产效率,产销衔接情况,财务资源的转移性一般，财务资源水平仍处于中等水平,财务资源：主要分析现金流量（经营、投资、融资）、应收/应付、
23、预收/预付、流动资产管理、财务资源增值能力、负债能力、财务信用、财务风险等,公司评价维度： 1、近三年的总资产、流动 资产、存货、预付账款、 其他应收账款 2、近三年的流动比率、速动 比率、资产负债率 3、近三年的现金流量情况,低 中 高,转移性,低 中 高,利用度,3、公司技术资源居于一般水平。,公司评价维度： 1、产品研发技术 2、工艺技术 3、生产技术,低 中 高,转移性,低 中 高,利用度,技术资源：主要分析研发综合实力（原创研发、技术改进、工艺改进等项目情况）、技术人员激励（尤其是上升通道）、研发组织等问题,4、公司物质资源处于行业中上水平。,公司评价维度： 1、土地资源 2、厂房资
24、源 3、设备资源 4、其他物质资源,低 中 高,转移性,低 中 高,利用度,物质资源：主要分装备情况，如生产设备、生产能力等硬件资源，输出产品的地位、领先水平等。,5、公司体制资源由于治理体制及运作问题，目前处于较低水平。,公司评价维度： 1、法人治理结构 2、董事会 3、股东会 4、经理层,低 中 高,转移性,低 中 高,利用度,体制资源：法人治理结构（董事会、股东会、经理层）的合理性及作用。,6、公司隐形资源处于行业中等水平。,公司评价维度： 1、公共关系 2、商誉 3、品牌 4、企业文化,低 中 高,转移性,低 中 高,利用度,隐形资源：主要分析公司的品牌、企业文化及政府关系等资源状况及
25、发展趋势。,7、通过评价可以看出，人力资源、技术资源和体制资源是公司目前较明显的短板，需要大力弥补。,运作能力分析：,1、从内部运作管理能力来判断，公司在计划、生产、控制等环节急需提高。,公司水平,行业较好水平,计划差距,生产差距,控制差距,仓储差距,2、从整个运作价值链来看，公司内部的计划、研发、生产、运作能力，以及外部的业务管理能力，急需提升。,现 状 问 题,公司治理机构存在的问题，影响了决策效率 部门目标设置与组织计划协调不到位,缺乏以市场为导向的研发机制 缺乏技术工艺产品储备 各部门间缺乏交流,缺乏完整的流程和有效的管理制度 缺乏充足的材料、市场调研和供应商管理机制,生产不稳定，归结
26、于现场管理规范化程度不高 规范工艺环节缺失,渠道模式及激励机制多变 专业营销工程师力量不足，缺乏足够的培训,无品牌建设规划 市场研究职能缺失 缺乏年度营销策划和市场促销计划,有服务意识，但实施不到位 客户管理制度缺失,改 进 建 议,法人治理机制正常化 优化组织结构，理顺权责关系 健全经营计划，合理配置资源,健全技术工艺职能 以市场为导向进行产品研发 与营销等部门建立沟通渠道,建立完善的采购流程及制度 优化渠道最大限度与供应商建立合作，降低材料成本,加强生产管理，在现有条件下进行持续工艺改进 强化质保体系的运行,制订有效的渠道规划及销售政策 建立专业的销售队伍，完善销售管理业务流程,建立、健全
27、市场营销部门，配备强大的专业队伍 完善市场年度营销计划,建立客户管理流程和制度 客户分类管理，合理配置资源,组织/计划,研究开发,采购,生产,分销/销售,品牌管理市场促销,客户服务,基本能力： 创造价值,次核心能力：创造价值可扩展,核心能力：创造价值可扩展难以模仿,企业发展态势,生存,短期竞争优势,持续竞争优势,整合强度小,整合强度中,整合强度大,企业整合能力是企业整合与运用存在于外部和内部的知识的能力，是企业生存与发展之本,企业整合能力强度,创造价值,可扩展,难以模仿,从企业核心能力对公司进行分析：,能为客户通过从最终产品和服务中感知价值作出重大贡献,能提供进入各种各样（业务）市场的潜力,是
28、竞争对手难以模仿的,1、企业“战略整合”能力现状评价：,低0.0,1.0,2.0,3.0,4.0,高5.0,能力系数,政策整合能力,竞争环境整合能力,技术环境整合能力,战略营销能力,战略预测能力,战略领导能力,利用各级政府，以便公司更好地达到 经营目标的知识与技能的集合,认识与应对竞争态势，积极地与竞争环境的构成成分建立关系，可以为公司带来竞争优势的知识与技能集合,与大学、科研院所等知识源建立稳定的合作关系，获取、吸收和运用这些知识的技能集合,识别显性与潜在的市场需求，并制订正确营销战略的知识和技能集合,感知技术、社会和市场的长远变化趋势的知识和技能的集合,对未来进行战略性思考、作出正确预测、
29、构建合理的远愿、使企业具有柔性，并领导整个企业实现战略目标的知识与技能的集合,相对优势能力：战略营销能力 相对劣势能力：竞争环境整合能力、技术 环境整合能力、战略领导能力,2、公司“组织整合”能力现状评价：,低0.0,1.0,2.0,3.0,4.0,能力系数,政策整合能力 运作能力营销能力,子公司能力,功能间界面整合能力,子公司间界面整合能力,内部管理意识能力核心人才管理能力,职能内部网络的整合能力，综合表现为各职能的整体水平,综合表现为各子公司的整体绩效和管理水平,有效的职能界面管理对企业提高绩效、赢得竞争优势非常重要,主要反映跨业务创新或创造性拓展新业务的能力,主要反映打破职能、子公司间界
30、限，以利于内部网络的整合，内部管理意识的增强便于强化内部合作,相对优势能力：无 相对劣势能力：营销能力、职能间整合能力、研发能力、内部管理意识能力,3、公司“技术整合”能力现状评价：,低0.0,1.0,2.0,3.0,4.0,能力系数,学科整合能 力,单元技术整合能力,产品服务整合能力,相对优势能力：无 相对劣势能力：学科整合能力、单元技术整合能力,在各相关学科方面的能力以及整合这些学科的能力,在各相关单元技术方面的能力以及整合这些技术的能力,关于各产品子系统和产品架构的知识，以及把相关学科、技术、技能融合到产品与产品子系统中的能力,4、基于核心能力界定和现状调研，对公司目前资源和能力价值做进
31、一步的分析，以便判断各类资源及能力的特性。,创造价值,可扩展,难以模仿,目前次核心能力：现有渠道资源品牌公司形象产品线企业创新能力企业对市场反映人才培养理念生产工艺能力强,5、因此，通过对各类资源及能力有计划、持续提升和整合，成为公司持续发展的必要管理原则。,短期竞争优势 （重点培育）,竞争优势获取分析：,1、目前与同行业的竞争，公司要获取竞争优势必须基于成本和差异化方面的分析。,成本优势,差异化优势,公司在差异化优势构建、提供适销产品、市场竞争，尤其是渠道策略的发挥方面潜力巨大,在成本驱动因素方面，原料成本有很大的潜力，生产力利用率通过改善有望大幅提升,从中长期看，除了上述方面，公司培育企业
32、创新能力和以市场需求为导向的产品开发能力，也是成功关键和必备条件,2、综合以上内外部分析，可以初步对公司进行SWOT分析和评价：,从评分的角度看，公司面临的机会远大于威胁，而自身的优势与劣势相当,3、进一步通过对公司的SWOT分析，得到四个维度的战略构想。,4、基于SWOT分析，可以清楚的看到公司现阶段的发展中心。,S（优势）： 老板锐意进取、变革创新的事业心 知名度 自身电力产品线宽 能源行业产品定位明确 加工检测设备齐全,W（劣势）： 公司治理结构、管理体制健全 专业化人才缺乏 生产工艺水平低 战略不清晰 利益相关者,O（机会）： 能源行业持续发展 产品出口市场潜力巨大 行业成熟度低，没有
33、强势品牌 价值链整合潜力大 高附加值产品潜力大,T（威胁）： 市场竟着激烈、低价竞争主导，假冒伪劣严重 竞争对手实力增强 生产成本增加 渠道价值占有力大 周边产业集群形成压力,现阶段应锁定目标市场、明确产品和品牌定位，首先立足能源行业，占据有利市场地位，形成个性鲜明的品牌形象；同时尝试并逐步扩大业务出口业务；通过确实市场地位，伺机整合价值链资源；内部持续变革创新，保证正确的发展和竞争方向,首先，对公司的企业文化进行倾向性调查,测定维度,1、显著特征,3、员工管理,2、组织领导,4、组织凝聚,5、战略重点,6、成功标准,宗族型,友好的工作环境。人们之间相互沟通，像一个大家庭；领导以导师甚至父亲的
34、形象出现；企业靠忠诚或传统凝聚员工，强调凝聚力和士气，鼓励团队合作、参与和协商；企业的成功意味着人力资源得到发展，如丰田,活力型,充满活力的、有创造性的工作环境。人们勇于争先、冒险；领导以革新者和敢于冒险的形象出现；企业靠不断革新来凝聚员工，鼓励个体的主动性和自主权，强调领先地位；企业的成功意味着获取独特的产品或服务，如麦肯锡,市场型,结果导向型企业。人们之间富有竞争力以目标为导向；领导以推动者和竞争者的形象出现；企业靠强调胜出来凝聚员工，关心声誉和成功，关注的是富有竞争性的活动和可度量目标的实现；企业的成功意味着高市场份额和市场领导地位，如GE,层级型,非常正式、有层次的工作环境。人们做事有
35、章可循；领导以协调者和组织者的形象出现；企业靠正式的规则和政策凝聚员工，关注的长期目标是企业运行的稳定性和有效性；企业的成功意味着可靠的服务、良好的运行和低成本，如麦当劳,结果表明：企业文化现状具有市场型特征，而更多的员工更偏好于宗族型的文化环境和氛围。,友好的工作环境。 人们之间相互沟通，像一个大家庭； 领导以导师甚至父亲的形象出现；企业靠忠诚或传统凝聚员工，强调凝聚力和士气，鼓励团队合作、参与和协商； 企业的成功意味着人力资源得到发展,结果导向型企业。 人们之间富有竞争力，以目标为导向； 领导以推动者和竞争者的形象出现； 企业靠强调胜出来凝聚员工，关心声誉和成功，关注的是富有竞争性的活动和
36、可度量目标的实现； 企业的成功意味着高市场份额和市场领导地位,其次，在外部环境和内部资源作出综合分析的基础上，从未来发展的可能性和现实发展的可行性角度出发，对公司的发展目标予以定位，将发展目标分为总体发展目标、阶段发展目标和职能发展目标三个部分。,1、公司目标体系的确定，必须从总体发展目标的定位开始。,使命,致力于为能源工业提供高质量、高附加值的产品及相关流体控制产品和服务,远景,为客户提供快捷、全面的超值服务和领先的整套解决方案，成为客户信赖的战略合作伙伴 为员工创造公平、更富挑战性和以绩效为导向的工作环境，成为激发员工实现价值最大化的发展平台 成为行业人文价值取向的标杆 打造极富创造力、管
37、理规范的现代化集团股份公司,核心价值观,以“责任、诚实、正直”的品格和“科学、创新、和谐”的心态，为提高客户满意度和忠诚度充分发挥团队潜能,总体发展方向,到2010年，公司将发展成为在国内能源行业内有强大品牌影响力的、在业内具有管理标杆地位的制造型集团企业,2、然后，明确各阶段的发展目标。,明确并落实公司整体的战略定位，加大变革力度和速度，完善公司管理模式，并有效运行 重点生产、销售产品持续增长；启动产品出口，并逐步扩大；储备新兴产品业务 探索渠道创新模式（重点：切实关注客户利益，建立紧密关系）,快速变革阶段 （20072008年）,提升已有产品系列的销售规模，保持稳定的份额；开拓和稳步进入核
38、电、天然气、石油等领域的中高端市场；储备相关增值产品 通过健全差异化的市场营销模式，树立领先的专业品牌形象，扩大竞争优势（重点：优选资源，在价值链中形成主导地位） 建立集团控制模式，通过规范化运作提升综合管理水平,稳步扩大阶段 （20092010年）,稳固已有产品线的销售规模，全面延伸发展能源领域的相关产品确立强势品牌地位，伺机整合上下游资源 进一步完善运作管理体系，在拓展和深化业务经营领域的同时，健全集团化经营的管理模式，形成企业持续经营能力,持续经营阶段 （2011年以后）,3、同时，必须确定公司的职能发展目标,财务目标,到2008年累计实现销售收入xx亿元，累计利润xx万元；其中电力、石
39、化行业的产品收入超过总收入的xx%,管理目标,建立并实施以规范化管理制度和流程管理为核心的管理平台，严格推行基于战略发展的新的企业管理模式 具体管理体系目标：如xx管理体系认证目标,组织和人力 资源发展目标,完善公司的组织架构，形成完整的人力资源管理体系，尤其是建立中高层管理人才的发展平台，逐步优化成以高素质人才为主导的人力资源结构，使人力资本成为本公司成长的核心能力之一,企业文化 培育目标,梳理现有企业文化，培育新型的企业文化，建立完整的企业文化体系，形成员工共同追求的文化理念,品牌发展 目标,明确公司在业内的品牌定位，提炼并确定完整的品牌内涵，形成独特的品牌推广和管理体系,4、在以上目标体
40、系的基础上，确定公司的整体战略。,战略定位,快速提升管理能力，培育并增强专门领域竞争力，明晰品牌定位，集聚渠道资源,通过技术升级和模式创新，使产品进入进入中高端化、品牌形象差异化、渠道合作紧密化,公司管控规范，核心能力路径明确，专业形象突出，标杆基础建立,战略重点,战略意义,阶段1：20072008年,阶段2：20092010年,阶段3：2011年以后,成长阶梯：如核 电、天然气、石 油、进口替代等 新兴的和未来的 机会,5、公司整体战略的阐述隐含了丰富的信息,整 体 战 略,以能源行业为发展基点，以产品和市场为竞争焦点，重点围绕产品价值和特定系拓展，构建和优化经销渠道网络，以逐步形成差异化的
41、竞争优势，树立专业、领先的良好品牌形象；同时，要以能源行业未来需求为导向，伺机捕获、培育和整合未来相关机会业务，寻找新的增长点，适时投入，构建成长阶梯；以提升内部能力为主导进行变革，逐步构建规范的集团管控平台，以优异的综合管理能力和管理体系驱动企业持续发展。,战略定位：以能源业 主导的、专业的、优 质的供应商,战略重点：产品 战略、营销战略,发展方向：专业、 先锋、品牌形象,持续经营能力： 源于企业能力,管理主体： 变革、创新 提升能力,首先，锁定典型竞争对手。,公司面对的典型竞争对手,其次，锁定产品进行比较（举例）。,高温高压产品特性比较：,比较对象：行业前五名 评价指标：铸件配件质量 0.
42、25、结构先进性 0.1、工艺先进性 0.25、外观 0.15、质量稳定性 0.25,产品比较,产品具体表现,从产品综合特性比较，公司与行业领先者存在较大差距，处于较低水平 从产品具体表现看，除了结构先进性处于一般水平，其余表现明显不足,供给能力差异：产品特性性价比成本,渠道差异：合作紧密度效率效能,商誉差异： 品牌知名度 品牌美誉度 企业声誉,再次，针对各产品领域，各典型竞争者之间关键竞争因素的差异进行细致分析：,火电行业： 高温高压电站阀 减温减压装置,石化行业： 高温高压阀 大口径蝶阀,高温高压产品竞争者差异：,从供给能力比较： 除产品特性、成本方面处于一般水平，产品特性劣势明显 从商誉
43、比较： 品牌知名度、品牌美誉度和企业声誉均处于劣势 从渠道比较： 渠道效率一般，但效能和合作紧密度不高,通过比较，公司未来重点突破的竞争领域在于“产品特性”、“渠道效能”及“品牌定位及建设”等方面。,产品特性,由于行业内企业研发总体投入严重不足，企业对产品特性的改进未引起足够重视，因此公司有足够机会对此加强和提升,渠道效能,尽管行业内存在多种渠道模式，但目前代理商主导的格局没有改变，关键在于如何充分利用代理资源，形成紧密双赢的创新合作模式,渠道效能,由于目前行业表现出分散的特征，各企业产品和品牌定位存在普遍问题，所以公司应该迅速锁定目标市场和明确品牌定位及推广,基本举措,通过研发和工艺职能的回
44、归，公司建立了较完整的研发组织，对产品研发和产品线设置进行系统规划，并持续改进 通过市场细分，重新构建渠道体系，对各产品目标市场进行分级培育和管理 品牌的培育和推广是公司长期竞争的有利武器，必须投入资源进行品牌规划和实施,因此，为实现公司的整体战略，必须要有强有力的竞争战略及举措支持。,差异化竞争战略的关键措施,产品供给差异化：充分理解目标市场的需求，通过对产品持续改良，提升产品综合表现，以求在同质产品中形成最大限度的差异化（要求：较高的产品改良水平，较强的技术资源配置） 渠道支持差异化：充分研究目标市场的供应链模式，锁定供应链资源的关键利益要素，通过创新模式、激励渠道，力求形成战略性合作关系
45、（要求：良好的政策和服务资源支持）,首先，引入规范的公司治理结构和机制，保证决策和执行规范化。,股东会,监事会,董事会,董事会秘书,股东会,股东会,战略委员会,股东会,董事会是否能够高效运作，将关系到组织变革成果是否得以转化，关系到公司发展战略和竞争战略是否得以切实实施！,组织结构及部门职能的调整必须考虑以下方面：,调整方向,资源利用,缺乏公司总体协调部门或岗位及完整授权机制，使内部沟通及资源共享不够充分,建立完善统一的决策和运作机制，增加公司层面的协调职能，充分共享资源,管理效率,由于缺乏系统化运作规范，虽然个别部门独立运作效率较高，但跨部门及整体沟通效率不高,平衡公司总部和各职能部门管理的
46、基本职能，明确相互关系，提高系统管理效率,其次，基于竞争战略的各职能战略。,每一项职能战略包含三个层次的内容： 职能战略目标：就是从总体战略出发，本职能领域的工作要达到什么样的境界 职能核心工作：直接支持只能目标的工作 职能重要举措：针对职能核心工作，从总体战略和职能战略目标出发，选出最匹配的职能工作途径和方法,公 司 职 能 战 略,1、基于竞争战略的研发及工艺战略,职能战略目标,适时推出满足目标市场需求的具有竞争力的系列产品,职能核心业务,建立满足公司战略需求的具有强大应变能力和创新能力的研发队伍 制订研发策略和计划，研发新产品 持续的工艺技术改进和新工艺技术的引进与开发 收集产品信息和行
47、业信息，分析、跟踪市场变化,职能重大举措,创造合适的环境，制订合理的薪酬分配机制，吸引和培养研发人才 建立、完善标准化体系（设计管理程序、生产工艺标准化、产品编号标准化、工件配件标准化等） 整合研发设计的社会资源，搭建开放式的研发平台（团队开发、联合开发等） 设置工艺技术管理职能部门，负责研究、改进、开发工艺技术 建立、完善市场信息反馈机制，通过收集、整理、分析信息资源，定期报告，为研发决策提供依据,2、基于竞争战略的生产制造战略,职能战略目标,按时、按量、保质、低成本、高效完成公司下达的生产任务（自产和OEM）,职能核心业务,根据公司下达的生产任务，科学的制订生产计划，并有效的组织实施和控制
48、质量体系的有效运行和输出 定额管理的有效实施 OEM的开发和管理,职能重大举措,开展工业工程研究（场地布局、动作研究、时间研究、方法研究、内部物流、规范化操作、岗位标准、工序等），优化流程，科学的核定产能 加强团队建设，树立服务意识，提升员工素质，调动员工积极性和生产热情 严肃工艺管理，规范生产运作 提升全员质量意识，完善质量统计控制，加强纠正预防的功能 制订、完善工时标准和材料标准，并贯彻落实 建立OEM的有效运行模式，与供应商、外协厂建立战略合作伙伴关系。,3、基于竞争战略的市场营销战略,职能战略目标,完成公司既定的营销目标 树立优质优价的品牌形象,职能核心业务,创建适合目标市场的营销管理模式 建立和完善具有竞争力的渠道整合模式 建立和完善以顾客为导向的服务体系 进行品牌的有效推广,职能重大举措,建立具有强大竞争力的营销队伍 与渠道客户建立战略联盟，形成双赢合作模式 建立有效的市场反馈系统 规范流程、优化组组织结构 建立专业化、高效的服务队伍,4、基于竞争战略的人力资源战略,职能战略目标,打造一支团结高效的管理团队，保障公司发展的人才需求，使人均生产率达到行业领先水平,职能核心业务,建立和完善人力资源管理体系 建设以“责任、诚实、正直”的品格和“科学、创新、和谐”的心态为核心价值理念的企业文化,职能重大举措,
