1、1,东风商用车生产方式,DongFeng Commercial vehicle Prodction Way,厂DCPW推进科,2,DCPW实践推进的目的和意义DCPW基本思想同期生产三大支柱同期生产活动的五大领域DCPW的活动流程,目录,3,DCPW实践推进的目的和意义,4,1-1 目的DFL成立后,达成23计划成为“全球三强”，必须有先进完善的生产制造体系作为支撑，引领QCD改善活动走向深入持久 QCD改善活动的指针 改善活动的标准化,5,DCPW（本篇）是NPW理念和方法与商用车的业务特点、自有的制造经验和能力、中国市场特性相结合的产物。是各种生产管理方法的集成，是对东风商用车多年来管理经
2、验的提炼和传承，是合资后导入日产方法的总结和延续。,DFCV业务特点,东风自有的制 造经验和能力,中国市场特性,1-2 构建思想,这种管理上的借鉴或选择性延用，较以往的产品引进是一大进步。,6,1-3 推进意义,DCPW本篇提供了一套企业生产经营的先进理念，我们不是为 做而做DCPW，而是要用DCPW的理念来指导和帮助我们的日常管 理活动。,DCPW（QCD改善）的使命和作用是强化企业的体质，增强企 业满足用户和抵御市场风险的能力，为用户提供更好的Q、C、T， 用更加简洁有效的流程为企业赢得更多的管理效益。,7,2.DCPW基本思想,8,生产制造的应有形态,基本思想,2-1 DCPW的基本思想
3、及应有形态,以质量为中心 彻底排除浪费,一步到位 追根溯源 彻底贯彻,（1）全数保证客户、后工序所需要的品质 （2）必要的时间、必要的数量、必要的产品 （3）以最少的成本（人物设备）制造产品 （4）以人为本,行动规范,9,以质量为中心,确保质量第一， 所有的活动都是以保证质量为前提条件。 确保能够让客户满意的、匹配的产品质量。,彻底排除浪费,机会损失浪费,资源的浪费,工作进展方式的浪费,质量、交货期原因丧失销售机会。,没有充分利用人物设备等资源。,没能做到标准化、决定下来的事情没能彻底贯彻、没有考虑整体效果而只做出部分合适的判断等现象。,2-1-1,10,2-1-2 生产制造的应有形态,全数保
4、证客户、后工序所需要的品质必要的时间、必要的数量、必要的产品 三个必要的核心是用最少量的库存、最短的生产周期满足客户的需求,所有已经确定的质量保证项目，都必须通过适当的方法，将其控制在规定的范围内。即:不生产不良，不流出不良，不接受不良。,人员最少、材料最少量、设备工装维护成本及运行成本最小，必须设定具有竞争力的基准值。如品质基准、标准时间、材料定额等。,即珍惜人力资源。公司：创造安心舒适工作环境；员工：主动接受教育和培训，提升自身素质；环保：不使用、不排出有害物质与周边地区融合。,以最少的成本制造产品以人为本,时间顺序,彻底排除浪费,珍惜人力资源,质量第一,11,行动规范,2-1-3 行动规
5、范,一步到位：准确完成每一项工作;完成本工序份内的任务并对出现的问题进行对策，不依赖它工序 。 追根溯源：对出现的问题要找出真正的原因，并根据事实做出正确的判断。 彻底贯彻：决定下来的事情坚决彻底的执行下去，并对最好的做法进行标准化。,一步源头彻底,12,无止境地追求与客户的同期,2-2 DCPW的理念-二个无止境,无止境地追求课题的显现化与改革,13,信息流,物流,顺序时间确定计划,所有出发点在于客户 整体最佳,DCPW的目标生产方式:同期生产,销售公司,同期生产,客户,2-2-1 无止境地追求与客户的同期,14,无止境地追求与客户的同期,即是通过提供高品质的商品与服务，构筑与客户之间的信赖
6、关系，缩短与客户之间的距离，以求其成为东风商用车长期的、忠实的客户。它包含以下三个同期：,品质(Q)的同期：完全按照客户所提出的品质要求进行生产； 成本(C)的同期：对于能从客户那里取得等价回报的附加价值重新分析，排除无法从客户那里取得等价回报的浪费；时间(T)的同期：仅按客户希望的日期将商品交付到客户手中是不够的，必须要缩短开发周期与各环节的生产周期，无限制的拉近与客户的距离，只有这样才能满足更多用户的需求。这是将QCD改为QCT的主要原因。,（成本 材料 附加价值 浪费）,15,Q C T,Q C D + SPEED,Time,质量 成本 交货期,在库交付周期 顺序 时间,16,2-2-2
7、 无止境地追求课题的显现化与改革,课题显现化,17,二个无止境具体做法,在了解现状形态的基础上，自行设定同期生产的理想形态。而要达成理想形态往往又需设定阶段目标形态。这种由现状形态目标形态理想形态的实现过程，需要使各种各样的课题显现化，解决这些课题即是改革。与此同时，每一种形态的水准需通过标杆及形形色色的评价尺度进行衡量，并且，要将其技术、知识、经验的达成方策进行积累，并作为活动步骤进行标准化，然后进行水平展开。 形象图如下：,18,二个无止境图示：,PDCA跃进,课题的显现化与改革,与客户的同期,理想形态,当前的目标形态,现状形态,在描述出理想形态的基础上，决定当前的目标形态。,课题的显现化
8、与改革,与客户同期的水平,19,2-3 DCPW活动体系,TQM,生产现场 生产管理 工程技术,生产活动应具备的形态是：生产管理、工程技术和生产现场这三方职能作为一个整体活动来完成。这些活动中，提高GK水平是基础，在此基础上充分合理地运用JITSQCTPM这三大工具，将促进总体目标的实现。并且，这些活动以TQM作为全公司通用的管理工具，一边加强与相关部门的联系，一边推进管理循环，逐步提高整体水平。,GK（现场管理）,20,2-4 DCPW追求同期生产,无重大质量问题,构筑连续生产方式,同时掌握客户信息,包括冲压、焊装、涂装、总装、也包括零部件供应商和改装车 所有工序同时掌握客户订单信息组织安排
9、生产。 无生产线外修理的重大质量问题。 无不良、无故障、无滞留、准备时间最小化，生产线无分支、无合并，无需耗费管理工时。 不依赖库存，按计划的量、时间、顺序生产。,不破坏自然的生产顺序,同期生产的定义:所谓同期生产，是指“从上游工序到下游工序同时掌握客户 信息（订单信息），构筑无生产线外修理的重大质量问题、连贯式流水生 产的方式，同时也不破坏其自然的生产顺序这一生产状态”。,上游工序到下游工序,21,3.同期生产三大支柱,22,投入,产出,人,物,设备,DCPW 追求同期生产状态,生产管理,加工管理,现场管理,收益力 材料费 劳务费 经费 ROIC,竞争力 Q（品质） C（成本） T（交期周期
10、） S（安全）,23,生产系统,生产管理（移动的构成）,工程管理（加工的构成）,现场管理（操作步骤的构成）,管理系统,同期生产系统,3-1 生产系统的构成,S：安全管理,T：交期管理,Q：品质管理,C：成本管理,设备：设备管理,物：资财管理,人：技能管理,产出,投入,24,构成同期生产系统的三大支柱,所谓生产就是移动和 加工 的循环反复.,加工,加工,加工,移动,移动,操作步骤的构成 （现场管理）,移动的构成 （生产管理）,加工的构成 （工程管理）,：产生附加价值的加工工序 ：与加工工序相联系的暂时停滞 ：联结加工与停滞之间的搬运,25,3-2 DCPW同期生产的三大支柱,生产管理,加工管理,
11、工 顺 一工顺 生产批量 小批量 生产指示 纳入标签方式 购入批量 小批量 购入指示 日购入 包装形态 30分为单位 保 管 生产线最前面为库存区 搬 运 小批量 无人搬运,厂房 工序设计 工程内检查（防呆） 设备仕样 1工件1触碰（LCA） 模具夹具仕样 3无作业（螺栓 工具 调整） 周边机器 便利区域取料 布局 直接化 二字形生产线,现场管理, 勤务体制 2班相接 标准作业 N-TWI 标准作业（非正常） 作业编程 ILU管理 异常处理,26,供应商,经销商客户,确定生产计划,内制零部件,销售部,在库,在库,车辆生产入库,商用车目前生产方式：在库填补方式,信息流,物 流,运输,改装,运输,
12、3-2-1 生产管理,27,DCPW目标生产方式：同期生产,信息流,物 流,同期生产,供应商,经销商客户,确定生产计划,零部件,车辆生产入库,运输,销售部,改装,运输,3-2-1 生产管理,28,同期生产以前,同期生产,供应商,整车顺序生产,加工,装配,交付,3-2-1 生产管理,29,库存管理4原则固定位置保管量先进先出紧急度,一目了然,3-2-1 生产管理,30,3-2-2 加工管理柔性整合人性,彻底去除低附加价值工位作业动作,31,智能化柔性制造系统数控定位，实现柔性化生产,32,3-2-2 加工管理,柔性化生产-多车型混流生产,涂装,焊接,装配,A,B,供应商模块分装,模块分装,和供应
13、商整合,整合鱼形化,33,整合-鱼形化,多车种混流 订单生产 缩短生产周期,鱼形化,3-2-2 加工管理,34,例：供应商作为分线进行组装,3-2-2 加工管理,35,3-2-2 加工管理,便利区域基准,36,最便利操作点,便利取料区域,按顺序提供,成套提供,去除包装提供,拿出容器提供,人性化的生产线 不需走动 不需挑选 不需弯腰 人人都可轻松操作,3-2-2 人性化（向附加价值作业集中）: 提供便于取料的区域,37,3-3-3 现场管理,通过N-TWI实施标准化和指导,标准作业书设定与活用流程,设定标准作业书,罗列出必要知识、技能,顺序 重点、成为重点的理由 目标时间 （自制数量）,修改标准
14、作业,技能训练计划,作业编程,作业指导,基本技能计划,生产,作业观察,作业指导,作业改善,作业观察,管理项目检查,正常,异常,作业改善,再指导,38,通过N-TWI实施标准化和指导,标准作业书分解版示例,3-3-3 现场管理,39,3-3-3 现场管理,通过ILU实现多能工化,I L U,目标时间内可完成一般作业 可进行异常处理 可设定标准作业可指导,所谓目标时间，是经过训练的作业人员可以确保品质和安全的同时持续作业的时间,40,4、同期生产活动的五大领域,41,同期生产的活动领域第领域：面向整车装配线的确定生产的领域 第领域：面向内制零部件的同期化领域 第领域：面对供应商同期生产的领域 第领
15、域：面向整车运输的同期化 第领域：与销售的同期化,42,同期生产的活动领域,43,4-1 第領域（车辆主线） 第领域极其特征,44, 提高对后工位的生产可靠性 去掉本工位的浪费,车体焊接,涂装,总装,车辆主线,整车物流,4-1 第领域 及其特征,45,第领域内每一台流动的车辆都带有顾客信息。,4-1 第领域 台台有指定顾客,张三 生产预定时刻 焊接工程 4月9日 08点25分 涂装工程 4月9日 17点55分 总装工程 4月9日 23点13分,按小时分钟的单位，制定通过各工位的计划，按该计划生产。,46,4-1 第领域 为何不能遵守順序时间,底漆,中涂,面涂,车身主线,地板主线,调整线,生产线
16、的分流合流 线外弹出等,总装,涂装,车体焊接,47,4-2 第领域（内制零件） 第领域及其特征,48,4-2 第领域 第领域及其特征,机加,机加,毛坯材,热处理,精加工,精加工,喷丸,机加,总装,总装,车辆主线,切断,冲压,热处理,毛坯材,隧道式生产,一个流生产,配合出货情况生产,配合车辆顺序生产 （计划顺序生产）,冲压,分焊,仅生产必要的量,顾客,49,4-2 第領域 配合出货生产,納入指示,出货计划,生产计划,货物集中指示,按发运顺序分别集中,分种类库存,生产工程,生产指示,有2个指示,出货计划,生产计划,50,4-2 第2领域面向内制零件的同期化,主线,完全按整车主线所需求的品种和数量，
17、按时的配送到位，实现拉动式的生产，主要是考虑提前期和生产信息的传送,同步生产,按需生产,冲压件以及保险杠的成型件是按照按需生产的模式进行的，这也是它们的批量生产方式所决定的，主要要考虑尽可能的缩短换模时间，不断的追求故障和不良的零化，以至实现生产的小批量化，例如导入OEE等评价指标,51,4-3 第领域（外制零件） 及其特征,52,4-3 第3领域面向零件供应商的同期化,物流方式,以前,供应商 A,供应商 B,供应商 C,物流公司卡车,一天一次,工厂,供应商 A,供应商 B,供应商 C,现在,公司卡车取料,工厂,一天两次,系统分配,Milkrun物流方式的概述,直接配送,Milkrun方式,6
18、0,90,一天一次,一天一次,一天两次,工 厂,工 厂,提高装载效率,供应商的计划顺序生产,53,车辆主线,配合出货情况生产,配合车辆顺序生产 （计划顺序生产）,成形,成形,涂装,总装,涂装,冲压,冲压,焊接,总装,焊接,总装,冲压,总装,成形,总装,供应商在线 （模组同步生产）,4-3 第领域 第领域及其特征,顾客,54,纳入场所,納入日期和时间,4-3 第领域 用纳入标签配合出货情况进行生产,55,纳入批次,生产指示,纳入零件生产计划顺序 （与整车相同） 纳入3天前发信息,按指示 生产交货,主线,4-3 第领域 车辆顺序计划生产（计划顺序生产）,56,A,B,C,D,焊装总装,涂装,总装,
19、供应商停留位置,供应商在线,供应商在线,分拼零件 配管 等,驾驶舱模组 前端模组等,4-3 第领域 供应商在线,57,4-4 第领域（车辆物流） 及其特征,58,车辆主线,新车服务中心,销售店,直接装运,选装零件发包方式,降低运输等待,4-4 第4领域 第4领域及其特征,59,4-4 第领域 改善选装零件发包方式,稼働日,日,日,日,日,日,日,日,日,日,日,日,日,日,日,销售店,选装,部品供給,納車準備,作業,销售店,选装,部品供給,納車準備,作業,車両供給,M-LINE,導入前,M-LINE,導入後,計,画,確,定,車,両,発,注,出,荷,車,両,到,着,部,品,発,注,部,品,発,注
20、,部,品,入,荷,部,品,入,荷,部,品,入,荷,部,品,入,荷,部,品,入,荷,部品取付,輸送,部品取付,輸送,納期案内,納期案内,早天,早天,早天,每台份打包納入,散件纳入,（在庫補填）,60,4-4 第领域 降低完成车运输等待,61,4-4 第领域 及其特征,62,30日,目标,14日,活动前,最后是第五领域：面向市场与顾客的同期化。这个领域的活动目标是由库存销售向接单生产的转变，这个目标是建立在前四个领域的基础之上的，也就是说如果前四个领域的活动开展的顺利，那么针对市场与顾客的同期化也就水到渠成了。,生产等待,納整等待,交车整备,次运输,交车等待,生产,次运输,24日,最新値,4-4
21、第领域 定单交车 周期缩短,63,5.DCPW的活动流程,64,制作使大支柱可实现化的鸟瞰图,活动方向的表面化,全体集训,开会讨论,5-1 准备活动的流程,活动成员应将目前须达成的应有状态的确认以及该姿态的信息做到共有化,目标分配 估算,管理要点调查,中期经营计划,应有的状态的讨论,活动计划书的制作,实行计划书的制作,生产系统 评价,目标值设定,课题的表面化,65,举例,厂指标体系,课题一览表,实行计划书,66,5-2 同期生产构筑活动,在生产活动方面，收益能力与竞争实力的现状是其生产系统好坏的反映，换言之，为了提高作为结果系的收益力和竞争力，必需考虑改善其生产系统。,现状收益力 竞争力,将来
22、收益力 竞争力,将来目标形态同期生产 (生产系统),要因系,结果系,现状,将来,中期计划 事业计划,四个箱子图示:,生产系统是由生产管理、工程技术和现场管理三大支柱构建起来的。DCPW所指的生产制造，是指这三大支柱以同期生产为目标形态，进行不断改善革新的状态。,67,5-2 构筑DCPW同期生产的工具“四个箱子”,收益能力材料费 直劳费 准间劳费经费 折旧费竞争能力 ,结 果现 状,收益能力材料费 直劳费 准间劳费经费 折旧费竞争能力 ,结 果目 标,生产的构成（基准）- 移动的构成（生产管理）- 加工的构成（工程技术）- 操作步骤的构成（现场管理）管理的构成（维户运用的顺序）,目标形态的构成
23、,中计事计 的方针,具体的 改善 项目,生产的构成（基准）- 移动的构成（生产管理）生产工顺生产批量生产指示采购批量包装方式保管运输- 加工的构成（工程技术）厂房工序设计设备式样模具式样工装夹具式样周边器械平面布局- 操作步骤的构成（现场管理）工作体制标准作业书（常规）标准作业书（非常规）作业编成 異常処理管理的构成（维护运用的顺序）,现状的构成,功能性管理,同期生产,68,收益能力1、CPU 2、人均小时产出量竞争能力：车架总成评价点数、自/后工程不良T：LEAD TIME SSAR STAR ILU ：DSTR OEE,结 果现 状,收益能力1、CPU 2、人均小时产出量竞争能力：车架总成
24、评价点数、前、后工程不良T：LEAD TIME SSAR STAR ILU ：DSTR OEE,结 果目 标,1、生产管理生产系统评价点数每小时产量管理 2、品质管理全数品质保证评价点数 3、设备管理TPM评价点数（自主保全、计划保全 等八大支柱）KYT评价点数 4、成本管理DST管理费用分摊基准管理 5、作业管理多能工化培训体制建立基本技能培训场建立 6、现场管理 现场管理评价点数方针管理评价点数,目标形态的构成,中计事计 的方针,具体的 改善 项目,1、生产管理生产系统评价点数每小时产量管理 2、品质管理全数品质保证评价点数 3、设备管理TPM评价点数（自主保全、计划保全 等八大支柱）KYT评价点数 4、成本管理DST管理费用分摊基准管理 5、作业管理多能工化培训体制建立基本技能培训场建立 6、现场管理 现场管理评价点数方针管理评价点数,现状的构成,69,车架装配三线现状调查,举例,70,谢谢！,
