1、提问式分享要远比告知式分享有效得多。如何让别人更容易向你提出反馈意见1 选择一个适当的话题，以及适当的人（一个你真正信任的人） 。比如说，根据不同的话题，你需要选择不同的人-可能是你的年龄人、下属、上司或者朋友，这要看你是否需要听取针对如下主题的反馈意见：a：管理风格。b：演示水平2 尽可能在对方面前保持全神贯注的状态，这样他才能提出更有针对性的指导意见，比如说，你应该在工作开始前说明你想要确定的东西，想要学习或提高的东西。3 主动与对方建立一种相互信任的关系。主动提出你觉的自己应该在哪些方面有所改进，而不要一味地谈那些你比较擅长的领域。告诉对方哪些因素可能让你变得更有积极性，而哪些因素会打消
2、你的积极性。4 真诚地接受对方的意见。不要对别人的批评产生抵触情绪，除非你永远不想再得到反馈了。尽量跟上对方的思路比如说，对对方的意见表现出真诚的兴趣，在谈话结束时把对方的谈话做一下总结，并要求对方给出一些比较具体的例子或解释。5 向对方表示感激。至少要听从别人的部分意见或建议，在工作中实现真正的进步。让对方知道他已经对你产生了一些影响，同时你也应该向对方表示感谢。练习：在本周内，找出两个你希望从他那里得到反馈的人，然后主动要求对方对你的工作提出反馈性意见或建议。22GROW 模式：目标*双方确定讨论主题*双方确定讨论目标*条件适合的情况下，双方确立长期目标现实*进行自我评估*提供一些具体的反
3、馈案例*尽量避免做出任何假设或者*抛开那些不相关的旧事选择*尽可能提出所有可能的解决方案*征求受分享者的意见*小心地提建议*确保受分享者做出自己的选择总结*决心采取行动*找出可能存在的障碍*确定具体的步骤，做出时间规划*同意提供支持 39有限时间内的分享：1. 让接受分享者描述一下自己正面临的问题，举出具体的例子以及相关的背景信息2. 让对方描述一下解决问题之后的情形，要尽可能详细。不要试图代替他解决这些问题，只要把自己临时想到的建议记录下来就可以了3. 和接受分享者一起，列出所有的问题，然后把它们分成三类：*受分享者本身的问题*其他人身上的问题*当前形势的问题4. 和对方一起，用头脑风暴的方
4、式构想出所有可能的解决方案，然后就可行的方案，具体的实施步骤，以及时间安排等达成一致。56积极的反馈适用于当受分享者做出一次出色表现的时候。积极反馈主要是简单的表扬，但如果分享者能具体告诉对方他为什么或者说如何表现得如此出色的话，反馈的效果就会更突出。建设性的反馈强调受分享者下次如何能够做得更好，建设性反馈的提出是一个敏感的过程，我建议分享者使用 AID 模型：A:action，接受分享者哪些事情做得好，哪些事情做得不好。I：impact，这些行为所产生的影响。D:desired outcome（希望的结果） ，接受分享者可以通过哪些办法来更有效地完成自己的工作。好的反馈的特点：有利于双方之间
5、形成一种讨论问题的默契。考虑到了接受分享者的感情。焦点是技能而不是人，集中在具体可见的事件上（上次演示时，你并没有完整回答听众提出某些问题） ，而不是那些假设的特点。 （你好像闪烁其辞）具体描述出所需要的技能。提出一些实际的步骤。建议受分享者培养或表现出，而不是认为其不具备或必须证明。通过提问的方式进行确认，要求受分享者总结谈话内容。练习：从自己身边找出一个你今天能够向其提出有用反馈意见的人，练习本章方法。首先，你应该对接受分享者的能力和意愿做出客观公正的判断。然后你可以利用能力/意愿矩阵来确定自己该使用哪种领导风格。最后，你应该向对方说明，你将采用哪些方式对他进行管理，并告诉他你为什么会选择
6、这样做。需要注意的是：在对下属的能力和意愿做出判断之前，你首先必须明确地告诉对方需要完成的任务；如果要跟某个人共事很长时间，那么你就必须考虑到他们在能力和意愿上的几步。及时调整自己的领导风格，学会对他们更多地授权。62如何克服分享者的抵制心理 69接受者的心态 分享者的选择本身就不愿意接受分享1 不愿意承认自己还有需要改进的地方2 对自己所在的组织充满不信任3 暂时没有时间1 找出分享者的心里障碍2 提出一些事实性的证据，让对方意识到自己在某些方面确实需要接受分享3 首先让对方对你进行分享4 建立信任（情感账户）5 为今后的分享达成共识不愿意接受你的分享1 以前曾经跟你闹过别扭2 跟你的工作风
7、格截然不同3 觉得你在组织中的位置是在考评他们1 首先表示出温和的态度2 与对方开诚布公地讨论，如果可能的话，建议你接受这种工作风格上的差异3 向对方清楚地解释你在组织中的角色4 强调你与对方之间的交流是非评估性的定义团队的工作方式1. 在团队成立的最初两周之内，领导者应该举行一次为期半天的全体会议，就团队作业的基本原则和团队宪章达成一致，即：每位队员的具体目标；工作时间，以及可能会加班的情况。2. 所有人公开主动提出自己需要在哪些方面接受指导，即在这个时候，领导者应该向大家公开自己的年度鉴定；约定要建立一种清晰的意见反馈机制。3. 整个团队成员都习惯于接受别人的反馈意见，在必要的时候，要学会
8、说“别放在心上”4. 团队每六个星期，必要的情况下还可以更加频繁每取得一个阶段性进展的时候-至少进行一次工作总结。87一些有效的反馈方式：1 想听听我的建议吗？如果这样的话，告诉我，你想听哪一方面的，希望我用什么形式来表达？2 如果我感觉有些建议想告诉你，而且我相信它们会对你很有帮助的话，我该怎么表达呢？3 在我们合作的项目当中，你有没有觉得我能够在哪些方面向你提出特别有用的建议？4 看你这么忙碌/劳累/投入，我真不知道该怎么向你提出建议。告诉我，在这种情况下，我该怎么办？97分享的总结：1 确立背景*首先摸清对方的能力和意愿水平*在提供分享的方法上与对方达成共识*建立信任*激励2 提供即时分
9、享*使用 GROW 模式*提供反馈,要具有可行性，频率要高，大约需要 5-10 分钟*提出赞扬，频率要高，大约需要 1 分钟时间*要举出实际的案例3 有效地总结*鼓励接受分享者自己去思考*要积极地对分享给出反馈*就下一步行动达成共识确立背景形式是非常关键的环节，很多情况下，我们会毫无告诫的提供反馈，这种做法很可能让分享者感到自己被毫无根据地下了断语，而不愿意接受。优秀的分享者通常会在对方谈话之前习惯性地描述一下谈话的原因。比如我真想跟您在 xx 方面多学点东西，所以我很希望你能在下个项目当中在这方面对我进行分享。不知道你是否愿意告诉我你的想法？如果可能的话，我们抽个时间聊一聊分享的细节内容，可
10、以吗？105Victory 之环构建愿景时，请记住：*不论何时，试验一下你的愿景是否有效。看看你是否可以利用该愿景或者愿景的某些部分来制订一个非常简要的行动计划，来让你行动起来，这样就能检验出它是否如预期那般有价值。*在进一步构建愿景时，让其他人一同参与，这样产生出来的愿景要让人记忆深刻很多。*最后别忘了，在你引领自己或者其他人构建 VICTORY 环的过程中，你要周期性地重申你的愿景。135动力源泉：金钱，权力，性，嫉妒，骄傲，责任，成长，希望，无私奉献，尊重等 142信心：1 播种2 滋养3 除害 149自我对话-在我们千锤百炼试图要锻造更为健康的自我对话过程之中，我们需要避开下面三个陷阱
11、。陷阱 描述 例子1 概括总结 含糊地告诉自己：你有一种天生的负面习性我总是什么也记不住2 非理性 作出事实所并不一定支持的结论老板没有恭喜我的论文，所以我一点遗漏了什么东西3 错位 用关于你生活某一个区域的负面感觉来影响其他区域我写作能力不佳，所以我不能成为一名出色的公众演说家信念是我们用以观察世界的镜头。169惧怕失败：*我最好别尝试，因为如果我失败的话，那么人们将只会认为我很愚蠢*以前我尝试过，但是没有用惧怕成功：*我不配成功*我不愿意成功，因为处在目前的状况下我很开心*我不愿意成功，因为我不会喜欢成功后的新生活方式*我不愿意成功，因为人们都会关注我，而我将被迫成为引人注目者*如果我成功
12、了，那么人们就不会再给我他们的同情*从此将只有下坡路好走 没有什么东西可以让我们翘首以盼了。198摧毁意志：1 击碎关于逃脱、释放、食物供给、痛苦减轻等等这方面所有的愿景和希望。*令目标迷失方向 *惩罚2 磨碎自信心*屈辱*惩罚*压制3 去除任何自主行动的机会4 用消极信息进行狂轰烂炸*嘲笑奚落*撒谎*剥夺所有的感官刺激5 系统地破坏目标的自我形象*打击*解构*破坏形象模型 203关于给予表扬的四项建议问题 建议人们无法相信你的正面评价 证实你自己真的是在提出表扬：你的报告是如此的精彩，我想让你来作接下去的几个报告。照片太棒了你给我再多拍几张好吗？人们并不是真正理解为什么你认为他们干了一项很出
13、色的工作解释为什么你会认为他们做的工作很出色：你的报告很精彩，是因为你。 。 。那张照片很棒，是因为。 。 。 。人们觉得他们是因为运气好才取得这样的成绩指出他们的表现是他们本身固有的品质：你确实是一个很棒的演讲者你确实是一个出色的摄影师人们不能明了他们自己的全部潜力 充分揭示他们的潜质：你是如此出色的演讲者，你都可以成为电视新闻播音员。照这么摄影下去，你会成名的。VIM：领导= 意愿* 感召*动力准备工作：在发起重大改革之前，出色的领导者总会花上一段时间观察现状、听取意见和了解团队成员的真实想法。领导者这么做的目的在于找出以下三个问题的答案：1 重点何在？2 如何传达并认同紧迫感3 考虑那些
14、派别，打造什么样的组合？269建设团队：从理论上讲，领导者应对组织的策略和愿景形成清晰的看法，这有助于其做出上述决定。然而，事实上，领导者在愿景完全出炉之前就需要建立一个团队。让最初的领导团队觉得愿景的创造中有自己的一份功劳，这一点确实很重要。然而，领导者不应在团队的工作方式和纪律上做出妥协。最后出色的领导者还会物色一两个特定的人来充当自己的心腹。虽然他们未必是团队的正式成员，但领导者可以通过他们来检验自己的想法，而且他们能够发表客观的看法。领导者可能需要一些来自组织下层的人来提供基层职员的看法。或者，他可能需要一个有着更丰富领导经验的英明顾问来给他提供指导。275愿景：1 赋予意义；如果组织
15、的愿景只是单个人的想法，那么它也不太可能有效。正如我们所要看到的，如果愿景是合作设计的结果，那么它通常能更好地为其目的服务。2 灌输想法，培育想法；从这时起，领导就踏上了一段紧张的旅程。在同组织内部上上下下的许多人进行谈话过程中，他：*灌输自己对一些必须发生的事情的想法*从相关人员身上获得更多的看法*识别潜在的支持者和抵制者*设法将各个行动要点（重新）塑造成一个令人信服的愿景在从其他人那里获得更多看法的同时，领导者会抓住一切机会来推销其愿景的新原型。2873 雕琢技巧；通过技巧检查愿景是否产生了催化效果，在整个组织中引起积极的连锁反应。他会检验自己的愿景是否会促进人们采取行动，激起一连串的支持
16、。领导者会问：1 人们会不会知道该做什么？他们会不会：*理解全部的提议？*自发地设想自己在实施改革中的作用2 他们会不会急切地参与改革？他们会不会：*认识到改革对他们自己的好处 就个人而言？*从正确的视角理解个人的代价（特别是暂时的额外工作量）*认识到工作的其他意义3 他们会不会向其他人推销想法-同时做到不歪曲这些想法？他们会不会：*认识到必需的变化所隐含的积极目的？*认为愿景的要旨简单明确？295感召：1 建立信任2 征招和联合；诊断和应对之策高能力，高意愿倚重和委任（非常需要时，支持他们解决问题）高能力，低意愿说服低能力，高意愿培训或使之能够胜任低能力，低意愿撤换（或者培训和说服，如果时间允许）3 重申与强化愿景中的精华部分。动力：1 鼓励发挥主动性2 激励进展3 清楚障碍
