1、 公立医院人力资源成本控制研究公立医院人力资源成本控制研究随着医药卫生体制改革的深入开展和公立医院综合改革的推进，将对医院在服务对象、服务功能、服务模式和服务结构上产生重要影响。作为公立医院需要在管理体制和运行机制上变革，坚持科学发展观，走内涵式发展道路。人力资源作为公立医院的第一资源和战略资源，其成本控制情况将对医院运营产生更加重要的影响。 一、医院人力资源成本概念 医院人力资源体系直接影响到医院的持续发展、医患关系，医院通过不断加大人才引进和培养力度，打造技术优势，推进科研创新，强化医院人力资源管理，使医院迈入良性持续的发展轨道中去。人力资源的成本控制也是医院人力资源管理的重要的环节。 针
2、对医院的人力资源成本主要指的就是医院本身取得或者是重置人力资源而发生的费用。其组成成分主要包括：构建成本、引进成本、培训成本、评价成本、服务成本、离职成本等。有效的人力资源成本控制管理，对实现和促进医院可持续发展具有重要促进作用，并且是医院管理中所面临的一项重要课题。 二、在公立医院人力资源成本控制存在的问题 1.人力资源成本控制理念落后。相对于对医疗耗材、水电气等物质资源投入成本的严格核算和计量，人力资源成本控制的观念比较淡薄。不少医院只是认为控制人员进入，控制人员数量和工资是控制就是人力资源成本控制的全部内容，更不会考虑人力资源成本的投入以及产出的比例性工作，若是放任不管就会造成成本的浪费
3、。因此，要强化人力资源成本控制意识，在人力资源管理的招聘、使用、培训、激励、离职等环节上，科学管理，提高效益。 2.人力资源使用成本过高。人力资源的使用成本主要是直接支付给员工的工资。公立医院虽然工资受政策限定，但对于奖金等绩效部分如果不能科学激励，员工的工作积极性就会受到影响。有些医院虽然实行了绩效考核的管理制度，绩效的评估标准以及科学评估系统的相对缺乏。偏重传统的物质激励，忽视非物质激励，这对有些高精尖人才的激励作用很有限，造成医院人力资源的浪费和成本本文由收集整理的相对增加。有的医院不考虑自身的实际需求，不分岗位一律都要求是高学历的人才。对于部分的岗位，大专生也是可以胜任的，却坚持聘用那
4、些本科生、研究生一类的，从而造成了人力资源成本的不断增加。因此，医院不仅需要正确把握不同岗位的人才评价标准，还要把业绩与绩效统一的结合起来才行。 3.人才培养重视不够。引进是基础，培养是关键。人才培养是人力资源管理的重要内容。在开展人才引进的基础上，要着力注重培养多元化人才，充分发挥人才的聚集效应，增强人才之间的竞争力效果。医院要以高精尖医疗技术、特色诊疗项目为主攻方向。培养一些具有骨干或者核心作用的中青年作学科的带头人，并筛选那些基础扎实、并具有创新精神的后备人才。要强化基础训练，提高队伍整体素质。虽然内部培养具有投入大、周期长等不利因素，但是内部培养的人才大多能够留得住、用得上。内部员工对
5、医院有比较深厚的感情，一般不会选择离开医院。 4.员工培训效果不佳。公立医院员工培训机制不系统导致成本的上升。有些医院没有建立专门的培训体系，主要是委托外部机构进行，行为存在短期性。没有把培训作为一项长远投资来看，仅仅作为一种费用，员工培训经费很少。还有的在医院内部没有设专门的培训管理部门，仅仅注重对领导层和中层干部等人员的培训，不注重对基层员工的培训，在培训内容上也较单一。 5.隐形成本未得到关注。隐形成本的管理虽然不能直接通过其他成本的影响来增加医院的整体运营总体成本。医院人力资源招聘成本中筛选的机会成本，不合适甄选人员造成的低效成本，不合格人员离职造成的补充成本，人员离职前的低效成本，离
6、职后的岗位空缺成本等都属于隐性成本。人力资源的离职包括离职补偿成本、离职前低效成本、空职成本等。 三、人力资源成本控制措施 在医院人力资源成本控制实践中，要采用科学的人力资源管理理念，运用多种管理措施和工具，统筹安排，才能达到成本控制的预期目的，增强人力资源效益。 1.树立科学的人力资源成本控制理念 人力资源是医院发展的第一战略目标，因此要树立正确对策人力资源管理理念，建立与医院发展战略相一致的人力资源发展规划。强化人力资源成本控制的意识，提高其在管理中的重要性，并在此基础上加强医院的成本核算。因此，还需要将人力资源的管理成本控制在合理利用的范围中去，其成本问题绝非是简单的控制工资或者是减员等
7、问题，而是要在成本控制中的各个环节都要有科学的规划与管理工作，以此来获取最大的收益。在人力资源管理中还要坚持合理的培养和使用人才，根据不同的岗位要求以及人才本身的特点来进行人才评价，切实的把人才的能力和业绩等来作为衡量人才的标准。对符合岗位要求，能胜任工作并具有发展潜力的人才，就积极使用。（二）要做好医院人才培养工作。制订实施人才培养方案，对专业技术人员、专科人才、骨干人才、学科带头人采取不同的培养方案和措施，在人力和物力上做好保障，为医院长远发展奠定基础。根据医院发展目标、人才结构、综合实力，制定较为完善的重点学科、专科建设规划，努力培育有医疗特色的重点学科和重点专科，做到院有名科，科有名医
8、，以名医、名科推进名院建设。 2.要开展科学的全员培训工作 医院不仅要加强培训的重要性，对员工的培训以及发展等都要有全面的计划以及系统的安排性工作，并针对医院内部不同层次的人员进行相关的技能培训工作。首先要制订系统的培训方案，明确培训需求和培训目标，对培训效果进行评估，并实施配套的科学激励措施，确保达到培训的预期目的。 3.实施科学的激励措施，并能够针对医院内部各个专业的人才聚集的特点来建立一定的分配性制度，发挥龙头带动作用。通过科学、公正以及公开的绩效考核制度，还能够大幅度的减少人力资源的使用成本和其他不必要的负面成本，并能够提高医院的综合实力。 4.后勤服务社会化。即将医院后勤的工作外包给
9、专业公司或将医院现有的后勤职能剥离出去，通过签定承包合同，自主管理，自主经营，与医院形成供需关系，减轻医院在后勤管理上的经济负担，降低人力资源成本。科学的后勤服务社会化管理模式，不仅能够为医院提供良好的后勤保障，而且对提高医疗服务质量、改善医院环境具有积极有益的促进作用。通过服务后勤社会化，同时可以降低人力资源使用成本。 5.加强医院文化建设。文化可以凝聚力量，树立医院良好形象。好的医院文化，同样对人力资源成本具有正效应作用。一个医院有什么样的宗旨、精神、核心价值观和目标，就会决定这个医院有什么样的架构、运营方式，相应的影响到员工的行为和结果。要把医院的核心价值文化理念转化为医院的工作目标，内化到职工的思想情感与日常行动上，并成为自觉文化，使医院富有凝聚力和发展潜力。
