1、一 填空（1*20）1.劳动关系的主体：雇主与雇员2.劳动关系的载体：劳动合同3. (劳动合同的种类)按照同一份劳动合同上签约的劳动者人数不同，分为：个体劳动合同、集体劳动合同（按照订立目的不同，分为：录用合同、聘用合同、借调合同、内部上岗合同、培训合同等；按照劳动合同期限不同，分为：固定期限劳动合同、无固定期限劳动合同、以完成一定工作任务为期限的劳动合同）4.劳动合同法条文:第十二条 劳动合同分为固定期限劳动合同、无固定期限劳动合同和以完成一定工作任务为期限的劳动合同。第七条 用人单位自用工之日起即与劳动者建立劳动关系。用人单位应当建立职工名册备查。 （劳动合同法第二章 劳动合同的订立 ）第
2、十条 建立劳动关系，应当订立书面劳动合同 （劳动合同的形式）第八十二条 用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与劳动者订立书面劳动合同的，应当向劳动者每月支付二倍的工资。第十四条 用人单位自 用工之日起满一年 的不与劳动者订立书面劳动合同，视为用人单位与劳动者已订立无固定期限劳动合同。 第三十七条 （提前通知解除）一般情形下，提前 30 日书面通知用人单位解除合同：劳动合同法：“第三十七条 劳动者提前三十日以书面形式通知用人单位，可以解除劳动合同。 ”试用期内提前三日通知解除劳动合同：劳动合同法：“第三十七条 劳动者在试用期内提前三日通知用人单位，可以解除劳动合同。 ”5.劳动合同的条款包括
3、：必备条款:（第十七条 劳动合同应当具备以下条款： (一)用人单位的名称、住所和法定代表人或者主要负责人；(二)劳动者的姓名、住址和居民身份证或者其他有效身份证件号码；(三)劳动合同期限； (四)工作内容和工作地点；(五)工作时间和休息休假；(六)劳动报酬；(七)社会保险；(八)劳动保护、劳动条件和职业危害防护；(九)法律、法规规定应当纳入劳动合同的其他事项。 ）约定条款: 劳动合同除前款规定的必备条款外，用人单位与劳动者可以约定试用期、培训、保守秘密、补充保险、福利待遇等其他事项。6.（员工离职的类别）按照员工离开组织的意愿，分为：主动离职：辞职功能性离职：员工想离开，组织不挽留非功能性离职
4、：员工想离开，组织希望阻止被动离职：离职的决策由组织做出，员工不得不离开组织。解雇、开除、辞退、裁员、病残自然离职：由劳动合同到期、到退休年龄、病残死亡等造成的离职7. 依据申诉对象，员工申诉可分为企业内部申诉、企业外部申诉，外部申诉即劳动仲裁。(企业内部申诉:员工通过企业内部申诉渠道提出申诉，是依据企业制订的申诉制度和程序，在企业内部进行；外部申诉即劳动仲裁:是在劳动仲裁机构的主持下，依据国家有关法律法规进行的申诉程序。)8.中华人民共和国职业病防治法是我国第一部有关职业病防治的单行法律。二 名词解释（4*5）1. 员工关系的定义：员工与企业组织之间基于工作过程而建立的一种相互影响和相互制约
5、的关系。(这种关系以雇佣契约为基础 ，以工作组织为纽带，主要表现为在组织既有的管理过程中的一种人际关系。其实质是企业中各相关利益群体之间的经济、法律和社会关系的特定形式：管理者与被管理者、上级与下属、同事之间、员工与客户、与家庭成员之间的关系)2. 员工关系管理：为保证企业及利益相关者的目标实现，对企业中涉及组织与员工、管理者与被管理者，以及员工之间的各种工作关系、利益冲突和社会关系进行协调和管理的制度、体系及行为。3. 劳动合同解除 的含义： 是指劳动合同订立后，尚未全部履行以前，由于某种原因导致劳动合同一方或双方当事人提前消灭劳动关系的法律行为。 （意义：解除劳动合同是劳动合同从订立到履行
6、过程中可以预见的中间环节，依法解除劳动合同是维护劳动合同双方当事人正当权益的重要保证 ）3. 员工参与：指名义上不具有管理职权的员工参与企业经营决策或管理实践活动的制度、过程或行为。就参与的层次和形式而言有三个层面:一是参与企业的管理过程和管理行为；二是参与企业的经营决策；三是参与企业所有权及其分配。5. 申诉：是指组织成员以口头或书面等正式方式，表示对组织或企业有关事项的不满。(它是用一种正式的、事先安排好的方式，为澄清员工和组织管理之间的纠纷提供的一种机制或制度安排，有利于劳资双方在不同层次上的协商，确保员工关系问题能得到及时和有效地解决。)6. .劳动争议：(又称劳动纠纷、劳资争议或劳资
7、纠纷。 )指劳动关系双方当事人之间，对劳动权利和劳动义务及其它相关利益有不同主张和要求而引起的争议和纠纷。7.员工多元化:“一种反映个体属性在团队或组织层面相对状况的指标，即具有相同属性的个体在团队成员中的相对比例 。 ”8. 沟通方式：是指组织管理者采取的与员工进行沟通的各种具体手段和方法，对这些方式的有效使用，可以达到沟通目标，提高沟通的效果。三 简答（5*6）(一).员工关系管理的目标 1. 推行以员工为本的管理：2. 实现人力资源管理宏观与微观目标结合：宏观目标：实现企业战略，提升组织绩效微观目标：对员工行为和绩效的有效管理3. 促进人力资源管理职能的深层次开发：广义的员工关系管理超越
8、了传统的人力资源管理框架，起着补充、扩大、深化人力资源管理职能的作用 4. 倡导组织和谐及员工与企业的双赢：(二).员工关系管理的工作内容1.劳动合同及其相关的员工关系管理：劳动合同的签订、续订、变更、解除和终止；庺信息库的建设；集体协商的推行和管理（第 3 章）2. 员工离职和裁员管理及相关的员工关系协调：员工主动离职管理；被动离职管理；裁员（第 4、5 章）3.纪律、惩戒及员工不良行为管理：纪律和惩戒管理；问题员工的管理；防止员工不良行为（第 6 章）4. 员工参与和沟通管理：参与管理；沟通渠道（第 7、8 章）5.员工抱怨、申诉和劳动争议处理：员工抱怨和情绪管理；员工申诉；劳动争议处理（
9、第9 章）6.员工保护与员工援助：员工安全与健康管理；压力管理；员工援助计划；员工工作家庭平衡计划（第 10、11、12、13、14 章）7.员工满意度调查与分析（第 15 章）8.非正式员工关系管理（第 16 章）9.员工多元化管理（第 17 章）（三）.员工主动离职的防范对策（一）挽留优秀员工1. 物质与事业共同留人2.晋升激励与工作挑战性3.员工发展与职业生涯开发（二）危机防范管理1.离职处理的法律规范：我国劳动合同法作为离职处理的法律准绳，相关的条款主要有：其一，签订劳动用工合同。在合同期内，企业不能无故辞退员工，员工也不应擅自离开企业。其二，要求主动离职员工在离职时按照协议支付在职期
10、间企业为其提供的培训费用。其三，签订“竞业避止” 条款协议。2.风险防范管理：重视离职事件；重视离职面谈；降低离职影响；真诚挽留离职人员（四）.受惩戒的行为类别 1. 非直接工作行为 ：打架、偷盗、吸毒、诈骗、歧视等 2. 一般工作行为：旷工、缺勤和怠工等 3. 不胜任工作或工作绩效差行为： 对员工未达标绩效问题的处理因为不是员工违规行为所致，不主张采取硬性的惩戒程序，而采取其他更为柔性的管理措施，例如调岗、培训等。 4. 危及安全健康行为： 5. 对企业利益和形象造成伤害行为：泄密、伪造记录、受贿和行贿以及制造一些不符合事实的损害公司形象的言行等 (五).沟通方式（有哪些）沟通方式是指组织管
11、理者采取的与员工进行沟通的各种具体手段和方法，对这些方式的有效使用，可以达到沟通目标，提高沟通的效果。（一）指示与汇报1. 指示2. 汇报（二）各类会议和上下级交谈1. 会议2. 上下级交谈（三）组织内部宣传物（四）员工意见箱（五）领导见面会和员工座谈会（六）其他沟通方式(六).企业安全管理的制度化管理（一）安全管理责任制度（二）安全卫生技术管理制度（三）劳动安全卫生设施“三同时”制度（四）劳动安全卫生培训制度（五）劳动安全卫生检查制度（六）劳动防护用品管理制度（七）伤亡事故和职业病报告制度(七).企业在职业病防治中的责任职业病防治法明确了用人单位负有职业病防治的责任和义务，是依法维护劳动者职
12、业健康的第一责任人。其主要义务包括：1.健康保障、职业卫生管理及保险义务2.报告义务 用人单位应当及时、如实向卫生行政部门申报职业病危害项目，报告职业病危害事故和职业病危害检测、评价结果。3.卫生防护义务和减少职业病危害义务 用人单位必须设置有效的职业病防护设施，并为劳动者提供个人防护用品；必须采取有利于防治职业病和保护劳动者健康的新技术、新工艺、新材料，逐步替代职业危害严重的技术、工艺、材料。4.职业危害检测和不转移职业病危害义务 用人单位应当定期对工作场所进行职业病危害检测、评价； 不得将产生职业病危害的作业转移给不具备职业病防护条件的单位和个人。5.职业病危害告知义务 用人单位对采用的技
13、术、工艺、材料，应当知悉其产生的职业病危害，不得隐瞒其危害，还应通过合同、设置公示栏、警示标志和提供说明书等方式告知劳动者。6.培训教育和健康监护义务 用人单位对劳动者应当进行上岗前、在岗期间的职业卫生培训和教育；组织为从事接触职业病危害因素的劳动者提供上岗前、在岗期间和离岗时的职业健康检查。7.落实职业病患者待遇和事故处理义务 用人单位对遭受或者可能遭受急性职业病危害的劳动者，应当及时组织救治、进行健康检查和医学观察；及时安排疑似职业病病人进行诊断；负责职业病病人的诊断、治疗、康复和安置，并依法赔偿；对从事接触职业病危害作业的劳动者，给予适当岗位津贴；妥善安置有职业禁忌或者有与职业相关的健康
14、损害的劳动者；发生或者可能发生急性职业病危害事故时，用人单位应当立即采取应急救援和控制措施。8.特殊劳动者保护义务 用人单位不得安排未成年人从事接触职业病危害因素的作业；不得安排孕妇、哺乳期的女工从事对本人和胎儿、婴儿有危害的作业。9.举证义务 劳动者申请职业病诊断或鉴定时，用人单位应当如实提供职业病诊断所需的有关职业卫生和健康监护等资料。 此外，还具有接受行政监督和民主管理的义务，以及法律、法规规定的其它保障劳动者权利的义务。(八).工作压力的来源1.内在来源：（1）工作要求与工作负荷：压力过大的原因可能是员工能力不能达到工作任职标准和要求。（ 2 ）工作控制：工作控制是指员工能够对工作行为
15、施加影响的程度 （ 3 ）工作支持：社会支持可以缓解高工作需求对健康的消极影响；（ 4 ）工作资源：工作资源是指个体在工作中所能获得的物质、心理、社会或组织等层面的资源 ；工作资源的作用：帮助员工实现工作目标，减轻工作要求对员工的身心消耗，激励员工成长、学习和发展等方面，当工作需求大于员工可支配的工作资源时，压力随之产生。（5 ）任务分工：在分工不明晰的情况下，工作要求不清晰造成角色模糊，导致员工工作压力的产生。此外，还有很多因素可能对员工工作压力存在影响，例如，工作的多样性、任务完整性、任务价值性、自主性、反馈性等，以及员工个性特征、自我定位与工作角色期望之间的匹配程度等。2. 外在来源（1
16、）组织结构与组织程序： 组织结构与组织过程是员工压力的重要来源。 组织制度设计或决策不合理也是员工产生工作压力的主要原因，尤其是对那些责任感较高的员工来说，在明知制度缺陷或决策存在较大风险的情况下，他们对工作的认同程度较低，需要违背自身意愿才能完成工作要求，不可避免地将产生较大压力。（2）组织氛围与人际关系 组织氛围与人际关系也是员工工作压力的主要来源。这种压力源表现为两种情况：其一，缺乏群体凝聚力带来的压力，特别是因为管理方式不当、上下级关系紧张、同事关系不和谐，凝聚力差而给员工造成的心理压力。 研究发现，工作场所的人际矛盾是焦虑、挫折感的重要来源，并与企业沟通渠道不畅通、沟通氛围防御性过强
17、、沟通开放性不足、组织政治氛围过度等原因直接相关。 其二是缺乏社会支持带来的压力。社会支持理论认为，支持感满足了个体的社会情感需求，从而对压力感知产生一定的影响。 在群体中，如果员工在遇到问题和困难时，能够得到群体中其他人的帮助，或者能够和他人分享快乐和痛苦，有助于减轻员工的工作压力，否则将成为员工的压力源。（3）组织变革 组织变革也是员工工作压力的重要来源之一。组织为了生存和发展需要不断地进行变革以适应外部环境变化，包括兼并、重组、组织扁平、人事结构调整等等，这些变化不仅需要员工不断地更新自己的知识、技术和能力，对员工的工作任务也会提出诸多新的挑战，使员工经常处在动态、紧张和不安全的状态下，
18、也会产生非常大的心理压力。尤其是当企业面临经济危机或经营危机时，经常会采取裁员等措施应对财务负担和发展的不确定性，更会加重员工的不安全感知，导致压力的产生。（九）.工作 家庭平衡计划实施内容：1.弹性工作安排（1）增加休假制度：允许员工因为家人生病、生育和养育孩子、照顾老人或其他家庭生活中的问题适当的休假或调整工作时间（2）缩短周工作时间：指将每周工作安排在少于 5 天完成。最常用的是“9 /80”，即一周工作 5 天，前 4 天每天 9 小时，第 5 天 8 小时；后一周只工作 4 天，每天 9 小时。该方式在国外的政府机关和公用事业部门、建筑、卫生及服务业使用广泛，受到使用者的肯定。还可以
19、采取半日工作制或是每周三日工作制（3）自愿时间安排：指员工在特定时段自愿减少工作时间及薪酬，其目的是为了给予了员工在时间上的灵活性，同时也可降低企业人力成本。2.弹性工作地点或灵活工作场所安排 灵活工作场所是在上世纪 70-80 年代兴起的一种非正式工作方式，其主要特点是指员工可以自主灵活地决定工作地点。 顺应了电脑、传真等现代网络和通讯技术的发展，主要有远程办公和家庭办公两种基本类型，可增强组织和员工的灵活性和适应能力。 （1）远程办公：员工只须在核心时间出现在某固定地点，其他时间通过将电脑接入组织网络而实现与组织沟通 （2）家庭办公：3.灵活雇佣形式 灵活雇佣主要是改变一些典型的雇佣形式，
20、采取灵活或非正式的雇佣形式，包括：（1）兼职雇佣（Part - time employment）：指采用少于全职工作时间的方式。大部分兼职针对半熟练或非熟练工，常见于零售业、银行业、服务业及少量制造业。（2）工作分享（Job sharing） 。该方式在上世纪 60 年代兴起，一些员工希望兼职而被采用，指两名员工共同承担一份全职工作，并按完成比例分配薪酬。它有配对工作（两人对全部工作承担责任）和独立工作（每人只负责自己部分）两种形式。工作分享与兼职区别在于它以合作方式完成工作职责，分享者可交换时间并互补，持续性更强。适用于年长员工和有小孩要照顾的母亲，尤其适于高层职位。但一岗两员增加了招聘难度
21、，成本较高，会带来薪酬分配问题，管理复杂。4.实施家庭照料措施（1）提供信息咨询：指提供并推荐好的看护中心信息等（2）照顾老幼心得交流：指组织定期或不定期地让员工探讨如何管教子女或者照顾老人。该方式成本不高，效果较好，部分公司已将其纳入员工支持计划（ESP） 。（3）看护机构优惠：指由组织与看护机构联系，要求其提供折扣价格。有时公司会以优惠券形式提供给低收入家庭。（4）工作地/委托机构看护中心： 指由企业在工作地或附近设立看护中心或委托专门的部门为员工提供托儿养老服务。运作起来成本很高，而且组织不会有直接收益，主要是为一些员工提供福利。（5）生病小孩/老人看护：是由企业提供生病子女或老人看护中
22、心或者是紧急看护中心，或派专业儿童/老人看护人员到员工家里，或将照顾生病子女/ 老人纳入正规病假日 （6）小孩/老人看护支出账户： 是由于有些国家规定子女看护支出不需交税，很多公司将其作为可选福利 （7）工作/家庭经理：有些公司设立工作家庭经理以集中管理工作家庭政策，让员工及时了解相关服务和福利，或直接由人力资源管理人员组成委员会管理。5.员工辅导计划： 主要是通过对员工个体辅导，提高员工处理工作家庭冲突的能力，减缓冲突对员工的影响。 员工辅导的内容主要以提高员工个人应对工作家庭冲突的能力为主，可以通过对员工自我效能的提高来实现。 （十）.员工满意度调查的内容1.工作满意度 :工作适合度:工作
23、适合自己，符合自己的期望和爱好，能扬长避短，工作量适度，工作中的困难可以克服。工作挑战性与成就感:工作有适度的挑战性，在工作中能够体现个人价值，有发展机会，能达到自我实现的目的等。工作安全感:工作安全有保障，无职业伤害，工作压力适当，不会影响生理和心理健康。责权分配度:适度、明确的工作分工，工作中适度赋权，责权利匹配。工作环境与条件:主要指工作的物理环境，包括工作场所干净整洁、光线充沛、温度适宜；工作所需设备和其它资源配备齐全，运行正常等。2.报酬满意度:薪酬水平:主要指薪酬水平及其增长在相关劳动力市场是否有一定的竞争力。薪酬公平:主要指企业内部薪酬分配标准、结果及其薪酬管理中是否具备公平性。
24、福利待遇:对各项保险、医疗制度以及年休假等企业福利是否感到满意。3.自我发展满意度 :培训开发:培训的次数、广度和深度，是否有助于自身发展;工作提高:能否从工作中不断获得提高的机会，扩展社交范围和社会网络。上级指导:当工作中遇到困难，能够及时得到上级的帮助和指导。晋升机会:有充分、公正的晋升机会，职业生涯发展路径通畅。4.对领导满意度:公司领导:关爱员工，关心员工的发展，注意与员工沟通交流。主管领导:在分配工作、管理下属、与员工间的沟通等方面能够有效实施激励，下属能领会意图，较好地完成任务。工工作认可:努力工作能得到上级的认可和重视，以及公平对待。5.人际关系满意度: 同事关系:同事之间有适当
25、的心理距离，相互了解和理解，开诚布公，有互帮互助的良性竞争氛围。 沟通方式:沟通渠道畅通，信息传播准确、高效。 尊重体面:来自工作群体中，对个人人格的尊重及对工作价值的认可，无歧视。6.组织和管理认同感: 组织认同:对组织的背景、历史和企业文化，以及企业在行业中的地位、企业影响力的认同。 参与管理:有参与管理的机会，合理化建议能得到重视。 管理满意度:包括对企业的各项规章制度的理解和认同，以及制度以外的其它管理行为的认同。7.其他（对公司哪些方面不满/对公司有哪些建议）（十一）.劳务派遣业务的运作特征： 用 工 单 位派 遣 单 位 员 工派 劳务费遣协议 提 供 劳 动提 供 工 作 岗 位
26、签 订 劳 动 合 同 ，形 成 劳 动 关 系提 供 保 险 、 发 放 工 资 等（十二）.员工多元化对企业发展的影响 关于员工多元化对企业发展的影响，大体存在消极和积极两类观点。（一）对企业发展的消极影响 1.人口统计特征的多元化不仅对员工社会融合感、组织承诺、工作满意度、组织支持感等心理状态存在负面影响，而且会降低员工对自我发展机会的感知，增加缺勤率和离职率。2.团队种族的多元化会降低团队内聚力。（二）对企业发展的积极影响 1.丰富信息来源有助于组织创新 成员异质性程度的提高，能够带来丰富化的信息来源，成员之间交换、加工、处理不同来源信息的能力可获得增强，有利于成员对任务信息进行更加深
27、入的交流与整合，有利于员工创新行为的产生。2.带来新观点有助于群体决策 员工多元化提高群体内部建设性的任务冲突程度，为问题的解决提供多种思路、方法和观点，从而可以改善群体绩效，并提高群体决策质量。3.促进团队反思提高组织适应力四 论述（15*2）一.员工民主参与的形式与典型模式民主参与包括：员工的决策参与、分配参与。决策参与:主要是员工参与企业的 决策和权力分配等；分配参与:主要指参与企业的 收益分配和利益分享。民主参与是一种高层次的员工参与，具有工业民主或产业民主的性质。其主要形式和具体内容包括：工人自治、员工决策参与、收益参与和员工持股计划一、工人自治（一）性质与形式工人自治是最高层次的工
28、业民主形式，是工人共同所有、共同管理企业的制度和组织形式。例如：西班牙的蒙德拉贡劳动合作企业、曾经盛行的南斯拉夫工人自治制度等，都是比较典型的工人自治的企业组织。（二）西班牙蒙德拉贡劳动合作企业:1.发展背景 西班牙蒙德拉贡联合公司是举世闻名的工人合作社，也是世界上最大的雇员所有集团。员工最大规模超过 4 万人、年销售达到 50 亿美元。蒙德拉贡是西班牙巴斯克地区的一个小镇，1943 年何塞马丽亚神父到小镇宣传合作经济思想，创办了工人技术学校，1956 年由 5 个毕业生创建了第一家工业合作社，生产煤油炉。1959 年已发展到 3 家生产合作社，一家消费合作社，同年又创建了信用社，对外称劳动人
29、民银行。1969 年之后又发展建立了现代化的超市、保险、住宅、教育等领域的合作社。 1999 年，蒙德拉贡拥有工业、商业、金融、教育、科研等合作制企业 127 家，设工、商、金融三大行业集团。其中工业合作社 90 家，信用互助社 5 家，教育和培训互助社 8 家，研究中心合作社 3 家，服务业合作社 12 家，员工总数 46800 人。西方一些研究指出，无论同世界最大 500 家企业相比，还是同中小型企业相比，这个合作社集团都更有生气、更能够赢利。它的失败率几乎为零。甚至在本地区失业率达到 20%的艰难情况下，它也没有失业现象。 蒙德拉贡合作公司目前列于西班牙十大企业之一，整体实力居西班牙前
30、5 位左右。2. 所有制结构特征 蒙德拉贡是世界公认的“当代合作运动的典范”。早在 20 多年以前，世界一些经济学家纷纷考察蒙德拉贡，用事实说明了在西欧的市场经济条件下，工人合作制是可以生存发展和壮大的。后来，世界上许多国家，尤其是发展中国家，纷纷派人到蒙德拉贡学习考察。其合作社的主要特征可概括为： 蒙特拉贡合作社的所有权结构是通过内部资本账户体制来体现的。内部资本账户分为个人资本账户、集体资本账户。个人资本账户的初始资本来自社员交纳的入社股金，股金数量一般相当于职工 23 年的平均工资。集体资本账户初始资本则来自政府或其他机构的捐赠和无偿调拨。 集体账户部分是企业不可分割的资产，长期保留在企
31、业。当成员退休时，企业在规定的年限内将付清其个人资本账户的全部余额，合作社成员不可以出售他们的股份。如果企业解体，在清算后若有剩余，或赠予地方机构，或在全体成员（包括当时成员和已离开企业的老成员）之间分配。3.分配机制及其改革 早期的企业利润分配一般原则是将纯利润的 70分配到合作成员个人资本账户上，并按劳动贡献量、而不是按照股份额大小，具体分到每个成员的个人资本账户下，其中成员最高收入与最低收入的差距比例有着严格的限制，通常不超过 3 倍；纯利润的 30分配到集体资本账户。一旦发生亏损，也根据相同比例由这两个账户抵偿。日常经营中合作社使用成员个人资本账户资金，参照现期银行利率水平支付利息，通
32、常不超过同期利率的 3 个百分点。 随着竞争的加剧，蒙特拉贡合作者的 “工资铁律”逐步被打破，内部工资差别也在拉大，最高与最低工资之间的差距达到了近 10 倍。上世纪 90 年代初，经理人员工资可以达到劳动力市场平均价格的 70%，并且采用了公司制通用的组织和管理结构，合作社的经营向着企业化方向发展。二、员工决策参与（一）工人委员会制及“共决制”:员工代表参与决策的方式很多，其中比较普遍的是采取工人委员会制工人委员会制：由工人选举的代表组成工人组织，进入企业决策的机制。以前联邦德国的“共决制”最为典型，即员工代表享有企业的经营和管理决策权，可以与雇主共同讨论并决定企业的事情，实行管理民主制度。
33、 （二）工人监事制度：董事会或监事会中的职工代表大会制是公司制企业最高管理机构中的工人参与制。在欧洲一些国家中，法律规定在企业董事会层次设立职工代表。在实践中，工人董事和监事制度有不同的运作形式，主要分为两个层次：高层次主要是在企业层次建立董事会一级的职工代表制；低层次只在部门董事会中设立工人董事。三、收益参与和员工持股计划（一）收益分享计划收益分享也称增益分享（Gain sharing plan） ，是企业与员工团队分享生产率收益的一种手段，也是员工参与的重要途径，主要有以下方式：1. 斯坎伦计划2. 拉克计划3. 分享生产率促进计划（二）员工持股计划1.基本功能:（1）使员工能以股东的身份
34、分享公司利润，增加了其对公司的利益归属感和认同感；（2）有利于企业改善员工关系，促进劳资关系的和谐。（3）对员工具有长期激励作用，激励和留住核心员工；（4）建立企业与员工之间的风险共担、收益共享的利益机制。2.主要类别就涉及的员工范围而言，主要有三种类别：（1）全员持股。只要是企业法定的员工，并符合企业的基本要求，都可以成为员工持股计划的对象。但是持有的企业股份则按照员工的资历、技能、职务及影响程度等获得不同数额的认股权。（2）技术人员持股。为了吸引和保留企业的核心技术人员，企业专为技术人员实施股权激励计划。（3）管理人员持股计划。包括企业高层经营者和中层管理人员。高层管理人员的持股计划属于经
35、营者报酬管理体系，即经营者年薪制的一个重要组成部分；而一般管理者的持股计划则等同于技术人员的持股计划，主要是为了对管理人员进行长期激励。二.员工管理参与的形式与典型模式与员工决策参与相比，参与管理主要是指员工在工作过程中的管理参与，其主要形式和内容包括： 一、工人自我管理团队（一）自我指导团队:1.对自己的工作成果负责； 2.监控自己的业绩和持续寻求反馈； 3.管理自己的业绩并对其进行纠正； 4.积极寻求公司的指导、帮助和资源； 5.积极地帮助他人改善业绩。 （二）自我管理团队根据 Wellinetal 的归纳，该类自我管理型工作团队的特点是： 1.自我管理：团队具有计划、组织、控制和人员安排
36、等职责；2.给成员分配工作：团队可以决定成员在什么时间、地点做什么工作； 3.计划和安排工作日程：团队自己决定开始和完成日期，掌控工作速度和目标设定；4.制定生产相关的决策：包括存货、质量控制和工作控制等；5.问题的解决：团队自我解决产品和服务的质量问题、客户服务以及相应的问题。 二、合理化建议制度及典型模式合理化建议制度是指企业征求和处理员工对于企业经营和管理建议的一种制度，也是促进员工参与管理的一种形式。目前在很多国家的企业中实施后收到良好效果。（一）德国企业员工的合理化建议制度员工建议概念最早是由克鲁伯于 1872 年提出，以后德国企业不断推出员工参与管理的合理化建议管理办法，并在实践中
37、不断发展完善，形成了不同的管理模式。德国企业员工合理化建议制度的内容包括：所有以改进现行企业运行和管理体制、提高产品质量、简化工艺流程、节约材料和工作时间、提高安全健康和环境保护等为目的的具体建议。 1. 实施意义（1）提高质量、降低成本、提高效率，促进安全等；（2）增强员工的责任感和参与意识；（3）激发员工的工作热情、创造性和团队合作精神；（4）创造和谐的劳资关系和企业文化。2.基本模式一些德国企业员工合理化制度建议的管理模式包括： （1）集中管理模式：企业建立专门的合理化建议处理办公室，任命专职经理负责接受员工的建议，并对员工提议进行指导、初审后转交企业合理化建议评审委员会。 评审委员会由
38、企业高层任命，委员会成员包括：专职经理、技术专家和工会代表。评审委员会的职责和任务主要是就员工提出的合理化建议进行审核，并在此基础上提出是否给予采纳和奖励。对于一些重要建议，还需要提交专家鉴定。 对于合理化建议的小额奖金，一般可由专职部门和评审委员会决定，但对于大额奖金，则需要奖金评审委员会讨论决定。该委员会的组成为企业高层和部门经理、专职部门经理和职工代表。（2）上级主管模式：由各级领导直接负责员工的合理化建议，包括从接收、评审到确定奖金全过程。该模式的优点是可以充分发挥一线领导的作用，但是对一些技术性问题，需要业内专家做出评估鉴定，而且奖金标准确定在一个适当的程度上，超出授权标准时，则由奖
39、金评审委员会讨论决定。（3）团队模式：也称“主持人模式”。该模式的特点是成立一个分散的“点子管理团队”，由该团队对员工的建议进行评估和实施。 “点子管理团队”可根据公司的组织结构和业务关系设立，由 6-8 人组成，其中包括 1 名经过专门培训的“主持人 ”和 1 名部门领导。 “主持人”来自员工但需要经过合理化建议管理培训，主要负责“点子管理团队”内部和外部的协调和联络工作。 “点子管理团队” 收到员工的合理化建议之后，由主持人协调确定团队的评审事宜。由于领导本身就是“点子管理团队”的成员，所以可以很快地做出实施和奖励决定。一些团队不能解决的问题，则由主持人协调专家或上级决定。 （二）柯达公司
40、的员工建议制度：1.背景及意义 柯达公司员工建议制度的产生虽然有着某种偶然性，但体现了公司员工参与文化的实质。 早期 100 年之前，柯达公司的创始人乔治伊斯曼收到一份普通员工的建议书，呼吁生产部门应该将工厂的玻璃窗擦干净。伊斯曼对此非常重视，认为这不是一件小事情，而是体现了员工的积极性和对企业的关心。因此，他立即召开表彰大会，表扬该员工，并建立了“柯达员工建议制度”。该制度一直流传至今，并不断发展完善。 100 年来，柯达公司员工提出的建议达到 200 万条，其中被公司采纳的超过 60 万条。现在柯达公司因提建议而得到的奖金，每年都在 150 万美元以上。 柯达建议制度的推行意义在两个方面：
41、 其一，促进产品开发、产品质量和安全生产、流程改进等，发挥其在提高生产率中的作用； 其二，促进上下级之间的沟通和员工的参与意识。公司的管理者认为，即使员工的建议没有被采纳，也会达到两个目的，一个是管理者了解员工，知道员工在想什么；另一个是激励建议者，尤其是当建议人知道他的建议得到重视时，他会产生满足感、受尊重感和继续创造的热情。2.推行特点柯达公司在制度推行过程中注意了以下关键点：（1）重视制度推行的组织和程序保障。 （2）重视对员工建议的处理。 （3）重视对员工建议的宣传和奖励。 三、质量圈制度 质量圈（Quality control circles, QCC） ，也称品质圈、质量改善小组等
42、。最早是由美国管理学家设计，但由日本石川磬博士于 1962 年正式创立，并在众多日本和其他国家的企业中得到推广，取得了很大的成就。（一）定义与性质 质量圈被作为一种企业促进基层员工的自主管理、全员质量管理及持续质量改善的管理活动。实施目的在于协助企业建立质量文化、提高工作效率和经营绩效，进而提升组织的竞争能力。随着企业实践和对其内涵的深刻挖掘，质量圈已经确定了其在质量和持续改进管理中的重要地位，它不仅可以提高员工的质量意识和问题意识，而且可以促进现场管理水平，提高员工工作士气。（二）形式与内容 质量圈的一般形式为：由在一个特定工作场所的 5-10 名员工自愿组成一个跨部门的质量管理小组，定期召
43、开会议讨论如何提高质量管理的方法，然后分工合作进行实施。在活动中，参与员工学习应用一些质量管理的简易统计手法和工具进行分析，以达到改善业绩的目标。 质量圈讨论会的召开不定期，大致 1 个月召开 1-2 次，每次 1 小时左右，一般利用业余或空闲时间。每次会议确定 1 个质量改善主题，制定改善方案，方案实施周期一般为 6 个月。其达到的目标和改善的过程，以质量图标的方式表示出来。筛选的质量圈可以参加公司的质量圈评比。（三）推行程序选 择 组 建 质 量 圈质 量 圈 命 名制 定 达 成 目 标 计划订 立 改 善 目 标讨 论 现 场 问 题 点决 定 主 题掌 握 改 善 主 题 重点寻 求
44、 问 题 原 因提 出 解 决 对 策实 施 对 策效 果 确 定总 结 和 发 表效 果 维 持继 续 活 动选 择 组 建 质 量 圈质 量 圈 命 名制 定 达 成 目 标 计划订 立 改 善 目 标讨 论 现 场 问 题 点决 定 主 题掌 握 改 善 主 题 重点寻 求 问 题 原 因提 出 解 决 对 策实 施 对 策效 果 确 定总 结 和 发 表效 果 维 持继 续 活 动（四）成果评审1.人员组成 主要包括成员是否与活动主题相关，人员配置是否适宜，主题选择是否符合企业当前的需要，目标是否可行等；2. 活动安排 审查质量圈活动是否按照戴明的 PDCA 原则进行，每次活动是否有明
45、确的总结，分工是否具体，是否充分发动相关的员工参与等；3. 领导力评价 评价圈长和小组领导能否调动成员参与活动，是否努力学习和推广质量管理，能否尊重成员的意见等；4.资料运用 审核能否针对问题充分收集资料，数据是否有连续性和原始记录，数据整理的方法是否简单明了等；5.活动记录： 评价活动记录是否系统、有连续性，是否有据可查，是否及时反馈到相关部门和人员；6.活动效果 审核质量圈的活动是否达到预期效果，经济效益的核算是否实事求是，并得到客户或财务部门的认可，质量圈活动是否促进了现场管理和精神面貌的改观；7.成员素质提升 评价质量圈参加者的素质提升情况，例如成员是否正确理解了使用方法，对活动的过程
46、和取得的成绩是否理解，成员在活动中是否增强了问题意识、分析能力、改进能力和组织能力；8.效果维持和巩固四、员工参与技术和产品创新制度（一）3M 公司的 15%规则在鼓励员工参与技术和产品创新制度中，美国的 3M 公司以及它多年执行的“15%规则”是经典的案例之一。1. 公司背景3M 是明尼苏达矿业及制造公司(Minnesota Mining and Manufacturing Company)因其英文名称三个单词均以 M 开头，所以简称为 3M 公司。创立于 1902 年，总部位于美国明尼苏达州首府圣保罗市，是世界著名的产品多元化企业。该公司最早从事金刚砂开采业，现在已经是知名的跨国企业。19
47、97 年被美国财富杂志评选为世界 19 家行业领袖；2003 年被商业周刊评选为最佳表现的五百强企业之一。2000 年该公司的销售额超过 190 亿美元，在健康医疗、安全、电子、电讯等市场具有领先位置。公司拥有 30 多个技术平台，不断开发新产品，产品数量已经超过 60000 个，几乎每个员工产出一个产品，每年有 200-300 个新产品问世。在创新转化上 3M 公司规定：销售收入中的 40%来自于五年内开发的新产品；30%来自于四年内开发的新产品；10% 来自于一年内开发的新产品。由此可以认为， 3M 公司是一个依靠技术创新持续发展的世界级企业。 2. “15%规定”在长达百年的发展中，3M
48、 公司形成了许多独特的管理制度和管理模式， “15%规定”即为其中之一，即公司的科技人员，甚至普通员工可以把 1/7（15%）的工作时间用在自主选择的个人创意活动，搞小发明创造。有创意的员工不仅可以得到资助，而且可以建立自己的事业发展分部。研发人员的项目被称为钟爱项目（Pet Project）,公司提供 1.5 万美元作为种子基金启动项目。这一制度极大地调动了员工的积极性。 公司设立 15%规定的实质是为了不扼杀那些新的、看似同本职工作不相关的、来自普通技术人员和员工的创意。而 15%规则也是起因于一项名叫“便利贴(Post-it)” 的产品。公司于 1980 年推出该产品，但它的研发创意却远
49、溯到 1964 年。当时一位叫西维尔的技术人员被分派参与研究“聚合体粘着剂计划”。1965 年，他在实验中意外地创造出一种粘性很差的聚合体，由于他对于该种聚合体用途不清楚，认为是发明失败了。后来由于他坚持不懈的研究，终于在 1973 年一位叫弗赖伊的化学家一次偶然机会为此项发明找到了“用途”。当便利贴便签投放市场后，马上赢得消费者的青睐，该产品在 1999 年被“财富”杂志评为 20 世纪最佳产品之一，为公司赢得了丰厚的利润。 经过半个世纪的努力，到了本世纪 90 年代，3M 公司员工的创造性和能动性结出了硕果：100 多项核心技术转化为 6 万种新产品，并在 47 大类产品事业部下汇集了 900 个经营这些产品的创利中心。3M 公司也从一家砂纸制造企业发展成为一个多元化的世界顶级大公司。 3. 创新文化许多对 3M 公司进行研究的专家认为，3M 公司成功的真正秘诀不是因为它的组织结构、管理和计划的独特之处，它和其他公司的最大差异在于一种创新文化，而这一文化根植于对员工能力的深刻、真诚和坚定的信任，并以此作为一系列组织政策和管理实践的基础。这种创新文化的特点为：
