1、第4章 战略与环境,丽水学院 雷金荣,2,第4章 战略与环境,4.1 战略及构成要素4.2 战略愿景与使命陈述4.3 战略环境分析4.4 战略选择,3,孙子兵法五事： 一日道：指方向、目标。二曰天：指时机，必须把握时机。三曰地：指环境条件。四曰将：指领导、干部。五曰法：指规章制度。七计： 一是主孰有道：即上级主管决定的方向目标是否正确。二是将孰有能：即主要管理者的能力强弱。三是天地孰得：即看环境条件好坏。四是法令孰行：即看规章制度执行严不严。五是兵众孰强：即看人力、物力、财力，各种力量强不强。六是土卒孰练：即看职工队伍的教育培训搞得好不好。七是赏罚孰明：即执行赏罚严明不严明。,4,“经五事，校
2、七计”是孙子用兵打仗客观规律性的高度概括，是孙子兵法全书的总纲。是关系到“国之大事，死生之地，存亡之道”的首要问题。是战略管理思想。,5,4.1 战略及构成要素,一、战略涵义战略是管理者为了实现预定目标，通过利用内部优势、把握外部机会，对事关组织全局的、长远的、重大问题所作出的运筹规划。特征： （1）全局性。 (2)长远性。(3)纲领性。 (4)竞争性。 (5)风险性。,6,4.1 战略及构成要素,二、战略的构成要素1战略思想：是灵魂(指导思想)2战略目标：达到的目的，是战略的核心。3战略重点：关键部位、环节、部门。4战略阶段：步骤(第一步、第二步)5战略对策：措施和手段,7,4.1 战略及构
3、成要素,三、战略的类型1.企业总体战略（1）单一经营战略（2）纵向一体化战略（3）多元化战略（4）国际化战略2.企业经营战略(1)按照战略的目的性划分为成长战略和竞争战略。(2)按照战略对市场环境变化的适应程度划分为进攻战略、防守战略和撤退战略。,8,4.2 战略愿景与使命陈述,一、愿景和使命 愿景：企业未来将成为什么样子？ 使命：企业的任务是什么？企业的业务是什么？ 一个完整的愿景陈述应该包括： 企业的价值观、经营理念； 10-30年的远大的、富有挑战性的目标； 对目标达成后的企业描述。 一个完善的使命陈述应阐明企业的经营目的、用户、产品或服务、市场、宗旨及采用的基本技术。,9,核心意识形态
4、 核心价值观核心目的,想象的未来 远大目标生动描述,二、愿景陈述,10,1.核心意识形态,核心意识形态定义了一个组织持久的特征，这种特征超越产品或市场生命周期、超越技术突破、超越管理理论变迁，以及超越个体领导人。 核心意识形态给组织提供了一种持久的粘合剂。 （1）核心价值观。是组织本质的、持久的主义。核心价值观不需要外在的正当化，它们对组织内部具有内在的价值和意义。,11,索尼公司 提升日本文化和民族地位 做先锋者，不追随别人，做不可能的事 鼓励个人能力和创造性迪斯尼公司 不要玩世不恭 培育和宣传健康的美国价值观 创新，梦想和想象 对一致性和细节狂热地关注 保护和控制迪斯尼魅力,12,（2）核
5、心目的 核心目的是组织存在的理由，所有有效的目的都反映人们为企业工作的理想动机。 核心目的不能仅仅描述组织的产出或目标顾客，它要抓住组织的灵魂。 核心目的不是组织目标或经营策略。,13,索尼公司 体验为公众利益而提高和应用技术的快乐 迪斯尼公司 使人幸福 麦肯锡咨询公司 帮助领先公司和政府更加成功 耐克公司 体验竞争、胜利和击垮对手的快乐感受,14,2.想象的未来,一方面，想象的未来向人们传递着真实：看得见的、生动的和真正的东西。 另一方面，想象的未来包含时间和实现的梦想、希望和抱负。,15,（1）远大的目标：10-30年目标企业需要通向想象的未来的一个宏伟的10-30年目标 真正的目标是清楚
6、的和令人注目的，它是人们努力的聚焦点，并且是团队精神的催化剂。通用电气公司的目标：不断提高竞争力，争取在所有我们参加的市场中名列前茅；彻底改革我们的公司，使公司像小公司一样行动快捷、灵敏。,16,（2）生动的描述想象的未来需要生动的描述，即实现目标后我们将是什么样子的震撼的、动人的和具体的描述。把远景从文字转化为图画。,17,4.2 战略愿景与使命陈述,三、使命陈述 使命陈述必须要平衡顾客、股东、员工和社会四满意。 顾客的存在是企业生存之本，而股东、员工、社会的支持则为企业运行提供了良好的基础。 从长期来看，“四满意”各主体之间不存在优劣、先后的排序，只反映了同一问题的不同角度，战略决策者必须
7、给予平衡考虑。,18,4.2 战略愿景与使命陈述,一个企业的使命陈述包括九个要素：(1)用户：公司的用户是谁？ (2)产品或服务：主要产品或服务项目是什么？ (3)市场：公司在哪些地域竞争？ (4)技术：公司的技术是否是最新的？ (5)对业务增长和盈利的关切：业务的增长和财务状况？ (6)观念：基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？ (7)自我认知：最独特的能力或最主要的竞争优势？ (8)对公众形象的关切：是否对社会、社区和环境负责？ (9)对雇员的关心：公司是否视雇员为宝贵的资产？,19,4.3 战略环境分析,一、管理环境的涵义管理环境是指存在于社会组织内部与外部的影响管理实施和管理效果的
8、各种力量、条件和因素的总和。1.按存在于社会组织的内外范围划分，可分为内部环境和外部环境。外部环境还可以进一步划分为一般环境和任务环境。2.组织的管理环境主要包括客观性、系统性、动态性 3 个方面的特征。,20,4.3 战略环境分析,二、企业与环境的关系 1.环境决定企业的管理活动 (1)环境决定和制约着企业的管理活动。 (2)企业的管理活动必须适应环境的现状。 (3)环境的发展变化必然导致企业管理活动的发展变化。 2.企业的管理活动反作用于环境一个组织成员的行为取决于管理者所创造的组织环境。,21,龟兔赛跑,问题： 兔子为什么去睡觉？ 乌龟为什么要拚命爬？ 兔子不跑也不能否认其出色的奔跑能力
9、； 乌龟因为能力差，只能以勤奋表现出价值。 结论：一个组织成员的行为取决于管理者所创造的组织环境。,22,4.3 战略环境分析,三、企业经营环境分析的系统模型：进行企业经营环境分析，应包括外部环境分析与内部环境分析两大部分。SWOT分析是企业经营环境分析的基本架构。分析内部环境主要要找出企业经营的优势（strengths）和隐忧（weaknesses）；分析外部环境主要要找出经营的机会（opportunities）和威胁（threats）。,企业经营环境分析的系统模型,23,4.3 战略环境分析,四、企业外部环境分析企业外部环境分析内容包括政治、法律、经济、技术、社会、文化等多方面的因素。在分
10、析时应抓住其中一些重点问题，如市场需求、竞争者、政府政策、供应者、贷款者、技术发展等。企业应结合实际在这些重点问题上找出对自己有利的机会和不利问题。针对问题采取解决措施，以利于把握机遇。介绍五力分析法：,24,替代威胁,产业内现有 竞争对手,供应商 谈价能力,买方 谈价能力,新进入者威胁,五力模型,25,4.3 战略环境分析,1.潜在的进入者的威胁新的对手进入或可能进入市场，会导致市场格局发生变化以及市场价格变化。服务行业进入威胁的大小取决于进入者所面对的进入壁垒和准备进入者可能遇到的已经进入者的反击程度。行业进入扼制价格：行业进入扼制价格是指入侵者设想克服进入壁垒及其遭到报复的风险恰好为入侵
11、带来的潜在报酬所平衡时的价格水平。进入扼制价格依赖于入侵者对未来的而不是对现在条件的预期。如果行业现行价格水平高于进入扼制价格，则入侵者预计入侵将有利可图。所以说，行业的定价水平是影响入侵威胁的重要因素之一。,26,4.3 战略环境分析,2.替代品的生产商的威胁 分析替代品生产商的分析主要包括两个内容：第一，判断哪些产品是替代品？第二，判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁？ 在判断威胁最大的替代品时，应特别重视以下两类替代品研究：那些容易导致价格（总成本）改善的替代品，那些现行盈利率很高的替代品。,27,4.3 战略环境分析,3.买方讨价还价能力在产品竞争状况下，买方的产业竞争手段往往就是压
12、低价格、要求更高的产品质量或索取更多的服务项目而从中获利或者更多的让渡价值，这种讨价还价的结果一般是以产品利润为代价的。但是买方的讨价还价能力往往也和买方(或者说是服务的提供方)的地位有关系。,28,4.3 战略环境分析,4.供方讨价还价能力服务企业依类别不同对于供方的依赖程度也有所差异。对于那些在服务行业中实体产品所占比例加大的项目而言，供方的讨价还价能力的确有所表现。当然，供方的讨价还价能力还取决于供方所处的行业竞争情况。,29,4.3 战略环境分析,5.现有竞争对手的竞争研究竞争主要的内容还是对现有竞争对手的研究。服务行业的经营模式相对于物质产品的经营更容易受到竞争对手的模仿，这就是要求
13、服务行业进行不断的创新并努力吸引和留住顾客，提升顾客的满意度和忠诚度。在服务行业，竞争的主要战术通常有大量广告、业务创新、差别定位以及客户资源等。,30,4.3 战略环境分析,五、企业内部经营环境分析 企业内部经营环境分析的基本内容。,企业内部经营环境分析的基本内容,31,价值链分析,32,4.3 战略环境分析,基本活动包括： 内部后勤:与接收、存储和分配相关联的各种活动； 生产作业:与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动； 外部后勤:与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动； 市场营销和销售:与传递信息、引导和巩固行购买有关的各种活动； 服务:与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活
14、动。,33,4.3 战略环境分析,辅助活动主要包括： 企业基础设施：包括总体管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价值活动。 人力资源管理：包括组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等价值活动。 技术开发：包括基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等价值活动； 采购：指购买用于企业价值链各种投入的活动，包括原材料采购，以及诸如机器、设备、建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购等价值活动。,34,4.4 战略选择,1.环境决定论:指由环境决定收益水平的高低，首先通过分析外部环境，然后发现行业，制定战略，分配相关资源，最后实施战略过程。 2.资源决定论：指由内部决定收益水平的高低，首先通过分析内部确认能力，然后发现企业优势，去寻找有吸引力行业，最后制定战略、实施战略的过程。,35,36,4.4 战略选择,二、企业核心能力与成长战略 1.核心能力企业外扩张（1）一体化战略 (2)多元化战略(3)加强型战略2.核心能力企业外扩张（1）战略联盟（2）虚拟运作（3）出售核心产品三、防御性战略1.收缩战略 2.剥离战略 3.清算战略,
