1、如何做一个成功的上司,课程结构,第一单元：角色再造：走出传统上司角色的误区 第二单元：管理下属：影响力就是领导力 第三单元：激励下属：提升下属满意度的钥匙在那里 第四单元：培育下属：努力成为教练式的上司 第五单元：团队执行：狮子领队的绵羊会战胜绵羊领队的狮子,第一篇,角色再造：走出传统上司角色的误区,中高层干部的四种角色,角色一：下属 角色二：同事 角色三：上司 角色四：挂名首脑和谈判者,1、上司的职责和使命 2、上司该干什么,上司的角色,常见角色误区,内,1、教父、 2、业务员、 3、官僚思想,1、把别人当自己 2、把下属的位置当自己的位置 3、把下属的理解力等同于自己的理解力 4、自己做了
2、就以为下属明白你做的,工作中角色误区表现,上司的角色回归,上司角色,人 力 资 源 招 募 流 程,人力资源活动 人力资源规划 工作设计 工作分析 甄选 训练与发展,环境 经济 竞争 策略 愿景与价值,招募 多少人？ 何处？ 谁,法令规范,内部招募 来源 升迁 轮调 方法 公告 数据库,外部招募 来源 推荐 直接应征 机构 学校 方法 收音机 网络 电视。,招募活动 实际信息 扩大生涯与工作机会,潜在有资格之应征者,甄选与配置,人才招聘的技能掌握,某部门因公司发展需招一位现场管理人员，但是部门经理在招聘时喜欢招与自己相似（性格、经历）的员工；这个岗位总共进进出出招了6名，期间呆最长的时间为4个
3、月，最短的为一周。（六名管理人员只有一名遭辞退，其余均为辞职）请问，到底问题出在哪里？怎么办？,案例讨论,在工作内容上，从做业务到做管理； 在实现方式上，从野牛型到野雁型； 在工作方式上，从个性化到组织化； 在人际关系上，从感情关系到事业关系； 在 目 标 上，从个人目标到团队目标； 在工作力度上，从守成到变革； 在管理方式上，从指挥到授权,上司角色的七大变化,管理下属： 影响力就是领导力,第 二 篇,管理与领导,1927年，摩尔：领导就是为引导出服从、尊敬、忠诚与合作而将领导者的意志施加与被领导者的一种能力。 1947年，韦伯：领导是一种影响他人的力量源泉。 1965年，孔茨和唐奈尔：领导是
4、说服人们合作以达到一个共同目标的行为。 1978年，凯茨和汗：领导就是超越于机械式服从之上的一种影响力。 1982年，伯克：领导是使组织朝向目标前进的影响力。 1993年，豪斯：激励别人在团体利益的框架之内去实现个人利益的过程。,领导定义的变迁,美国管理学家霍根曾经对上千家企业进调查，结果表明：无论在哪里或在什么时候进行调查，也无论是什么职业，60%75%的员工认为工作中最糟糕和最大的压力来自于他们的直接上司。霍根指出，在美国不称职的经营管理者的基本比例占到60%75%，德国人估计在过去的10年里至少有50%的高级主管是失败的。,国外企业领导的状况,在访谈的600位领导中，起码有93%的人认为
5、自己是合格的。组织既然聘任我，至少说明我能胜任当前的岗位；与其他同事相比，我的表现还不算差。现在，我们听听下属们的反馈。 对一家航空公司进行调查时，发现不称职的管理者占50%，报告显示最普遍的两类抱怨是：60%的调查者反映管理者欺压下属，严密监控，让下属没有喘息的机会，视下属为蠢人而非资源。20%的调查者反映基层管理者在工作中不敢面对问题和冲突，缺乏自信，不愿履行权威。,中国企业领导的情形,领导五种行为,以身作则,各层级领导能力结构比较,1、领导远见（Purpose） 2、领导热情（Passion） 3、自我定位（Place） 4、优先顺序（Priority） 5、人才经营（People） 6
6、、领导权力（Power）,理想领导者的“6P”特质,职位权利的特点： 职位权利以法定权力为基础，带有一定的强制性 职位权力是组织赋予的，是外来因素 个人权力的特点： 个人权力是主体自身的修养引起下属的敬佩、信赖和服从 人个权力是由内在因素起作用 个人权力可以由领导者根据需要做自我调试,职位权利和个人权利,领导影响力构成,权力性影响（强制性影响力）1、传统因素：观念性、服从感2、职位因素：社会性、敬畏感3、资历因素：历史性、敬重感 非权力性影响（自然性影响力） 1、品格因素：本质性、敬爱感 2、才能因素：实践性、敬佩感 3、知识因素：科学性、信赖感 4、情感因素：精神性、亲切感,领导者绩效,=,
7、f,下属,上司,环境,领导者，你的绩效从哪来？,诊断下属的“成熟度”,任务或目标,会不会做？,想不想做？,第一阶段：能力低，意愿较高（R1）第二阶段：能力提高，意愿下降（R2）第三阶段：能力较强，意愿波动（R3）第四阶段：能力高，意愿也高（R4）,员工发展的四个阶段,领导的四种弹性领导风格,支持性行为,S3支持式,S2 教练式,S4 授权式,S1 命令式,指挥性行为,1、高效沟通的三原则 2、与下属沟通的障碍 3、沟通中角色、态度、方式的选择 4、下属的需求与上司的沟通行为,管理中如何与下属沟通,第 三 篇,激励下属：提升下 属满意度的钥匙在那里,中国2005年度跳槽状况描述,引发员工跳槽的5
8、个要素：1、上级不赞赏下级引发的跳槽率为国为71.6%2、提薪制度引发的跳槽率为国为68.4%3、上级不能合理征求下级的意见引发的跳槽率为国为67.4%4、福利制度引发的跳槽率为62.8%5、受训机会引发的跳槽率为国为55%,1、人为什么工作？2、人在什么情况下才努力工作？,某厂为解决一技术难题，贴出了一张海报，规定“谁解决了该难题，就提拔他为工程师”，现有三人：工程师、技术员、工人。问：1、三人中谁的积极性最大？2、什么情况下三人的积极性都不大？3、海报应该如何写，才能使三人的积极 性都很高？,下属积极性诊断,1、下属的工作为什么没有了积极性 2、下属心理究竟在想什么 3、提升下属满意度的钥
9、匙在哪里,激励原理,激励,需求,动机,行为,需求 满足,新的需求,激励的理论基础,1、需求层次论 2、双因素理论 3、期望理论 4、公平理论 5、强化理论,人性假设,1、“工具人”假设 2、“经济人”假设 3、“社会人”假设 4、“自我实现人”假设 5、“决策人”假设,需求层次论,自我实现,尊 重,社 交,安 全,生 理,双因素理论,保健因素,激励因素,防止职工产生不满情绪,激励职工的工作热情,工 资 监 督 地 位 安 全 工作环境 政策与管理制度 人际关系,工作本身 赏识 提升 成长的可能性 责任 成就,期望理论,M = VE,M激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。
10、V效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。 E期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。,公平理论,Op/Ip=Oa/Ia或Op/Ip=Oh/Ih,OP对自己报酬的感觉 Oa对别人所获报酬的感觉 IP对自己所作投入的感觉 Ia对别人所作投入的感觉 OH对自己过去报酬的感觉 IH对自己过去投入的感觉,强化理论,当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。,原 则,要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。小步子前进，分阶段
11、设立目标，及时给予强化。及时反馈。,员工激励原则,实事求是原则 公平公正原则 目标结合原则 连续性和可变性原则 因人制宜、按需激励原则 及时适度原则 物质与精神双管齐下原则,上司对下属激励误区,1、激励是公司的事情 2、重业务不重激励 3、把激励等同于奖励 4、认为激励主要是钱的问题 5、适得其反的“克尔式蠢举”,激励下属的技巧,1、创造良好的工作氛围 2、认可与赞美 3、物质（金钱）激励 4、晋升激励 5、根据人格类型进行激励,讨论总结,作为部门主管激励下属时可以动用的“激励菜谱”有哪些？,第 四 篇,培育下属： 努力成为教练式的上司,什么是教练,1、教练与老师的区别 2、教练与师傅的区别
12、3、教练的本质 4、教练式上司与传统上司的差别,教练的四个策略,1、创造环境 2、绩效伙伴 3、激发承诺 4、善于学习,案例研讨：鹰的飞行训练,1、分析教练应具备的特征 2、总结教练应具备的核心技能 3、总结训练过程应遵循什么样的流程,充分授权：与下属分享权力,授权是一种权力的分享授权是一种各负其责的民主领导方式,授权受到的阻力,上司授权的益处,1、集中精力办大事，并使上司有时间学习新技能 2、提升下属的士气和信心 3、帮助建立良好的人际关系，改善上下级关系 4、有益于信息传递，提高工作效率 5、有助于培养下属才干,上司授权的原则,“因事设人，视能授权”原则 责权对应原则 逐级授予原则 信任原
13、则 有效控制原则,授权的四个步骤,第一步确定任务,第二步选择受权人,第三步明确沟通,第四步授权后的追踪,防止逆向授权,下属：“经理，我遇到了一些麻烦，看来我无能为力了，我需要你的帮助。”经理：“-，-”逆向授权是下属有意识或浅意识的产物，下属可能出于各种不同的目的，比如：减轻负担、绕过难题、逃避责任、恶作剧。,上司授权真谛,学会“放风筝”,第 五 篇,团队执行：狮子领队 的绵羊会战胜绵羊领队的狮子,什么是团队？,是由员工和管理层组成的一个共同体， 他们合理利用每一个成员的知识和技能 协同工作，解决问题，达到共同的目标,团队的构成要素（5P）,1目标(Purpose)2人(People)3团队的
14、定位(Place)4权限(Power)5. 计划(Plan),不容乐观的企业团队管理状况,1、团队领导力严重不足，管理过度 2、企业的凝聚力和团队精神“外强中干”，经不起考验。 3、一些“畸形”的观念影响着团队的和谐。 4、出卖上级，糟蹋下级的“怪圈”,团队执行力,狮子领队的绵羊 会战胜绵羊领队的狮子,执行型团队的五条原则,1、团队利益至高无上 2、责任制造结果 3、问题就是机会 4、说服力就是执行力 5、细节决定成败,打造高绩效团队需要“狼性管理”,1、生存第一，永远的危机与斗争意识 2、规则第一，永远的服从与执行意识 3、团队第一，永远的合作与大局意识 4、忠诚第一，永远的牺牲与感恩意识,团队的强大最终是文化的强大,精神层,制度层,物质层,中外优秀企业的执行文化,1、海尔与华为：危机是创造出来的： 2、GE：行动能力是淘汰出来的： 3、沃尔玛：凡是已经决定了的，就是对的： 4、IBM：人们不会做你希望的，只会做你检查的： 5、戴尔：没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变：,
