1、,任天堂创新管理战略分析,小组成员 丘俊东 蓝梓宁 崔毅 林桂浩 林志强 翁浩建,01,03,05,04,1983年 FC发售 首次尝试于卡带式的电视游戏平台。任天堂发行的第一代家用游戏主机,1990年 推出SFC主机 这个时期的创新体现在SFC主机手柄的肩部键L、R。此后手柄的按键设计也基于次逐渐定型,1996年 推出N64主机 游戏图像的3D化逐渐得到普及，N64的操作方式也得到了革新。手柄引入了类比摇杆以及震动包。,2006年 推出Wii主机，体感强 任天堂公司所推出的第五部家用游戏主机，主要特色全新控制器使用方法、怀旧游戏主机软件下载贩卖,02,发展历史,2012年 推出WiiU主机
2、这一时期也是体现在产品创新上。WiiU拥有全新的触摸屏手柄，可在家中任意地点进行游戏。,02,02,01,创新战略 1.产品创新战略 2. 技术创新 3.软硬件分开的创新 4.生产经营 5.市场营销战略,创新组织 1.内部组织结构 2.外部创新网络,03,创新资源 1.人才 2.品牌 3.知识产权 4.创新资金 5.创新文化,任天堂当前创新管理框架及合理性分析,通过为自家的硬件提供游戏，设计客户需要的简单有趣好玩的游戏，给玩家带来独一无二的体验,创新战略,1,（1）游戏开发设计简单有趣的内容+转移式创新,1、产品创新战略,只开发低技术但很有创新的游戏，注重游戏的可玩性和体验性。如何运用成熟技术
3、而非最先进技术成为任天堂发展的一大优势，即将别的行业的成熟技术移植到游戏领域，用创意设计掌机。,amiibo和QOL是近年来，任天堂的技术创新的新发展方向。 Amiibo，它的本质是NFC（近场通信）与手办的结合，任天堂充分发挥“枯竭技术的平行思考”的创作方式（横井军平语，意为在已充分利用的过时技术上思考新的创意）。 QOL即“睡眠和疲劳的可视化”，QOL将会再一次掀起革命，扩大健康人口。,（2）差异化，多元化amiibo，NX和QOL,2、技术创新,初期： 主要是模仿和引进策略，俄罗斯方块游戏就是当年当年的成功引进创新的典范当前： 任天堂的技术创新模式是自主创新，从最初的FC红白机到最新的W
4、ii u主机，都是任天堂的技术人员在不断摸索中创新出的产物。比如超级马里奥系列的创新产品就是其中的代表。,自主+引进+模仿,有效的降低成本，提供积极的游戏体验，任天堂的wii正因为简单创新的体感操作席卷全球，这是种颠覆一般游戏机常识的破坏性创新。 但如今轮到任天堂直面新的“破坏性创新”了。任天堂面临的是智能手机和使用云服务的廉价社交游戏的强力竞争。但任天堂坚持自家硬件游戏，阻碍了其其它平台的技术创新发展,小结,3、软硬件分开的创新,企划最重要的任务是规划主机的蓝图，由合作伙伴开发零件并组装成游戏机，,“企划”工作,硬件和软件分离开,在FC红白机之前，像任天堂的Game &Watch游戏机是不能
5、随便更换软件的，如果想玩别的游戏，就需要购买新的主机。用户对这种硬软件分离的方式，非常痴迷。,4、生产经营,开创了游戏界无生产线经营的先河。任天堂从红白机时代开始，硬件生产就全部是委托生产的,权利金指的是主机厂商开发新主机的时候会制定一系列的制度，包括游戏质量的审核、平台准入标准以及权利金比例，第三方游戏开发商在进行游戏开发时需要购买开发平台，游戏开发完成后主机厂商要进行质量审核，然后才能进行销售，在市场上每卖出一款游戏，开发商要按照约定的权利金比例支付给主机厂商权利金。,（1）无生产线经营,（2）权利金制度,5、市场营销战略,（1）以顾客为导向，创造顾客需求潜心研究市场需求，几次发现破坏性创
6、新的契机 并稳稳抓住机会 使之商业化运作 由此建立稳定增长机制,（2）制定行业标准与策略性联盟任天堂赚了不少专利费，严厉的合作要求可以有效地激发第三软件供应商的创意，从而为任天堂 的硬件平台提供更多好玩的游戏，同时也提高了知名度。,（3）双轮驱动每当任天堂公布一款新的主机的时候，必定有非常优秀的游戏软件来与之匹配，这种软件、硬件 相互驱动的策略大大拓展了任天堂的软硬件销售额。,（4）品牌建设通过塑造马里奥和皮卡丘等经典游戏角色及开发周边产品和建设主题公园极大推广任天堂的形象。,创新组织,2,1、内部组织结构,任天堂在“三层递进事业部”的基础上，即，将企业游戏开发部门根据开发游戏的受欢迎程度、开
7、发难度、市场份额以及盈利能力分为三等 第一等从事基础性研究， 第二等主要负责研究开发一些具有一定吸引力和市场份额的游戏， 第三等则主要研究企业的核心产品，如任天堂情报开发本部，任天堂开发栋，情报开发部，QOL（健康生活）事业部等部门,2、外部创新网络,努力与各方，比如第三方软件游戏商，电影动漫公司，新闻媒体等，来获得创新产品，推广品牌形象，扩大市场。,利用策略性联盟,在日本和海外设立了一些工作室,整合全球创新人才和信息，更好的接近市场，设计出独特性的游戏产品。,小结,任天堂的组织结构利用了各方资源，汇集了众多的创意。合理配置，分工合作，整合全球创新人才和信息，设计出独特性的游戏产品但任天堂公司
8、内部领导组织结构实行双头体制也到不少的评论。,任天堂的组织结构利用了各方资源，汇集了众多的创意。合理配置，分工合作，整合全球创新人才和信息，设计出独特性的游戏产品。 但任天堂公司内部领导组织结构实行双头体制也到不少的评论。,小结,创新资源,3,在任天堂的发展历程中，众多的优秀人才发挥重要的作用。 通过采取同“三三制模式”相对应的递阶式人才成长计划,1.人才,3.知识产权,2.品牌,任天堂公司在长期的发展中，积累拥有大量的技术专利及产权，有力的推动公司的创新，也通过技术授权获益,任天堂创造很多著名的游戏角色，在持续性创新过程中发挥巨大的作用。通过在游戏过程中有创新环节，要有全新特性，之后融入到相
9、应角色和玩家喜欢的作品去,在很长的一段时间里，任天堂公司营收丰厚，公司仍有充足的资金投入技术产品创新发展,任天堂在全球游戏业中始终坚持反对暴力和色情，并以开发优秀的全年龄，更好玩的游戏为已任，在全球游戏市场庸俗和不良产品泛滥的现代社会，仍保持着弥足珍贵的社会责任和企业操守。,4.创新资金,5.创新文化,早在2007年，管理学家克莱顿克里斯蒂安（Clayton Christensen）便提出过“创新者的窘境”，在针对游戏产业的分析中，他将业内的创新分成了两种类型，其一是“持续性创新”，它是一种连续不断的行为，就像是任天堂坚持推出的马里奥系列一样，其主角固然都是戴帽子的水管工，但不可否认，新作较旧
10、作无论从玩法到画质都有巨大提升。大企业对此种创新既孜孜不倦又驾轻就熟，其中的每次进步既有路径可循，又总是包含着对传统的否定。至于“断裂式创新”就没有那么亲切了，它由主流市场之外的企业发起，从开始便志在颠覆市场，最终用简单产品满足了客户需要，还“顺带”给业界巨头带来了惨重损失。,总结分析,对任天堂而言，这个危险的敌人就是手游。过去几年，以iPhone和Android为平台的作品吸走了不少玩家。它们虽然与主机游戏在形式上迥异，但借助技术上的独辟蹊径，其体验完全称得上别具一格。更重要的是，它与现代通讯工具结合在了一起，与用户形成了密切的依存于是，就像是生物学上的“物竞天择”一样，移动游戏与任天堂之间
11、形成了惨烈的竞争。,如今面临游戏产业发展的新趋势，任天堂对于自身理念依然是十分坚持的。但任天堂不得不面对的问题是：在互联网趋势下，用户获得游戏的快乐方式可能已经也被改变，如果不迎合这种改变，坚守于任天堂理念下的用户势必会越来越少。但是如今任天堂的企业战略必须做出改变，而创新战略更应做出调整。不会放弃游戏主机的开发的基础上，以手机游戏来推动游戏主机的销量，尝试连结不同平台的全新会员制度，更加关注手游及网络游戏，开发和寻找更好的平台和更广泛丰富的游戏资源。不要让自己的固执和骄傲而惨遭柯达，摩托罗拉及诺基亚等曾经无限风光企业的命运。,4,很多大游戏公司的开发人员过于追求最新技术，过于追求3D画面表现
12、，动辄耗资千万美金乃至上亿美金，才开发出一个3D大作。而任天堂埋头搞自己的低技术游戏，开发成本不高，能够专心做好游戏性，销量动辄千万级，因为他们追求的是塑造一种经典而不是同质化。,硬件方面坚持低价格，重视游戏过程时的“流畅感”，不重视数值上的提升，重视用户体验上的提升 软件方面每一款都有极高的完成度以及娱乐性，不耍视觉花招，不用特效诱人,2.硬件和软件的相辅相成,1.塑造经典,任天堂掌握游戏主机Wii、NDSL的制造和销售，拥有最优秀的第一方开发团队，也通过参股和投资，聚集了一大批优秀的第二方、第三方游戏开发公司，同时在全球建立庞大的游戏软件销售系统，集产供销一体。,任天堂首创的“辅导员制度”通过电话对顾客时行单独辅导，帮助顾客掌握游戏的窍门，提高技巧和趣味，大大提高了顾客的忠诚感。,4、出色的营销策略,3、打通游戏产业链,
