1、控制(Control)阶段,文件化和共享,Define,Measure,Analyze,Improve,Control,Step 13-树立控制计划,Step 14-实施控制计划,Step 15-文件化/共享,流程改善方法论 - DMAIC,年度效果预算 成果移交 经验共享,定义及推进步骤,定义 计算Project预想成果, Project结果文件化, 以该Project为例在可以适用的事业部共享学到的知识 推进步骤,InputProject推进的所有履历,Output改善后年间预想成果 Project履历 共享的知识,Project 文件化,结束报告,共享/扩散,预想成果 为了移交给现场进行
2、文件化 推出下期推进课题,重要成果教育目标,重要性 掌握Project执行的结果对经营带来的财务成果及体质改善效果, 评价Six Sigma Project活动价值 而且只有将Project执行的结果移交给现场管理者才能维持持续改善的状态 共享学到的知识，使Team的Know-how得到传播并成为经营组织的共同知识, 可以产生扩散效果 教育目标 确保可以证明Project成果的各种Data, 与FEA一起计算年预想效果 作成Project的最终报告书和叙述书 整理学到的知识, 使其可以共享,成果/效果 例,年间预想成果的计算,直接节俭,废弃/再作业不良减少 人员数量减少 减缓销售价下降速度 降
3、低采购单价 废弃处理费用减少 返品运费减少 不良保管费减少 紧急运费 资材VE,其他节俭,为了减少Claim或不必要的往来而投入的管理资源 除以上 外为了解决不良/缺陷而投入的管理资源 因低品质制品或服务引起的预防费用减少 不良保管费用减少 因不良, 库存,软性债权减少而导致的资金流动改善,因CAPA增加的收益增大,因可销售制品CAPA增大带来的销售收益增加,其他收益增加,通过提高制品/服务品质带来的销售量增加 通过改善报价单或初期销售Process而带来的销售价/销售量增加,费用避免,CAPA增大带来的投资节俭 通过业务Process效率化来限制补充人员,追加费用,追加的 S/W, H/W
4、费用 追加的维持费用 追加的设备投资 模拟、实验费用 顾问费用等,FEA的评价制度 推进Six Sigma的各公司由财务效果分析师（FEA）负责验证成果 Project结束后计算1年的预想财务效果,追溯其成果 根本目的是使从Project取得的利益持续化和体质化 详细内容参照公司的相关标准或规定,FEA :Financial Effect Analyst,年间预想成果的计算,向现场管理者移交, 移交给现场管理者的顺序准备Process的指南训练预防保全文件化移交, Process的指南需要文件化!标准运营步骤 (Standard Operating Procedures)指南日后运营计划,没有
5、进行文件化就等于无,向现场管理者移交, Process的指南要明确 有一位父亲有3个孩子, 一个夏天的晚上吃完饭后出去玩.父亲对他们说 “天黑之前要回来”. 他们分别在7:30 PM,8:10 PM, 9:05回来. 于是第二个回来和第三个回来的孩子受罚了 有2个人喜欢钓鱼. 他们住在河边, 但不幸的是因为河水被污染，立着一个警告牌，写着： “鱼被毒物污染了! 请在一个月内不要吃2条以上的鱼.” 两个人无视此警告终于得了重病 两名新员工被分配到了两个不同水泥调制作业班. 其中一名接到了按第2个抽屉的“水泥调制”文件调制的指示. 另一名接到了按贴在墙上的指针调制的指示. 结果谁也没有能成功地调制
6、水泥,请说明因为指南的“什么”不明确而发生了问题,向现场管理者移交,父亲认为8:00 pm是天黑的始点. 第二和第三个回来的孩子并不是不服从父亲, 只是从不同的始点“认为”或“解释”了天黑! 得病的第一个人的母语是西班牙语. 这个人读不了用英语写的“警告”. 第二个人干脆是文盲 第一人虽然看了抽屉,但“水泥调制” 文件中什么也没有. 第二个人按 “旧的, 破的,发黄的, 过期的” 贴在墙上的指针调制了.不幸的是数年前水泥调制比率变更了,但谁也没有把墙上的指针换成新的(至少把旧的撕下来)或修改,向现场管理者移交, 移交Process的指南物理性存在, 并“容易接近“: 知道的地点 利用可能的时间
7、 应该是最新的 现工程适用的 周期性点检和修订的 日期记录 (初稿及修订本)应设计成对使用者方便使用,连理解起来都很困难 那么是不可能实现的!,如果用旧的指南进行新的作业，就有危险并且没有效率,如果多种解释都可能，就会引出多种结果!,向现场管理者移交, Process 指南的内容 内容方面重要的是 解释 术语及描述内容要素 目的及范围 要管理的 CTQ 参数 方法及步骤 测定方法 意见及沟通技术 决定基准 预防/修订措施 与EHS (环境, 健康, 安全-Environment, Health, Safety)相关的需要注意的地方,向现场管理者移交,小说不可以, Process指南的要点简单明
8、了不要写的像小说得到“管理者”的同意和相关人员的参与限制文件的量有执行者的参与要有现实性,向现场管理者移交,训练(Training) - 明确的目标 技术示范 参加者及讲师的确认 日程及计划 文件化,向现场管理者移交,题目 ID #发行日 点检频度 修订日,# 训练课程的客观性叙述 方法 示范,A. “主题”的定义, 目标及功能B. 术语及构成要素C. Process : “方法”D. 其他,向现场管理者移交,12345678910,题目 ID #训练日期 再训练频度 再训练日期通知方法 讲师 通知日期,序号 英文名字 参加者 姓名 通知日期 Depd 训练结束日期,向现场管理者移交, Pro
9、cess 文件化的目的 可以向以后担当Process的职员提供Project及其细部的永久性记录 对改善的方法及理论根据文件化, 以防相同的问题再次发生 为了保管和共享你的Team取得的知识 对Project的核心内容文件化, 使其他人可以从中受益,向现场管理者移交,Project文件化 Work Sheet,向现场管理者移交,下期推进课题的导出,下期推进课题.进行此Project时新发现的改善机会(Opportunity) 此Project中未能解决的Issue 阻碍此Project取得更大成果的Neck要因 部分尚未达到最佳化的项目(包括 GB Project) 需要较长时间检讨/推进的事
10、项 要在其他Process中推进的支援Project 扩散/水平展开 具有类似问题的类似Process 具有类似问题的不同Process 注意 : 像用复印机复印似的简单的水平展开的Project事实上是不存在 要铭记既使是双胞胎也有不同的地方 其理由是, Xs因子基本上没有完全可以固定的. 而且X也是某一Y的X,承认及结束报告,Project结束时点检项目 所有Project文件要根据公司规定来完善 Project leader 宣布 Project结束 解决方案已适用于目标Process/功能领域中 解决方案移转到了未来的leader 对改善的Process表现及变量可测量, 改善带来的利
11、益得到确认; 或在短时间内无法得到确认时, 应有在未来的特定时期进行再测定的文件化计划 由财务分析专家、 Project leader及 Champion 来共同决定财务成果.并且有在未来的特定时间使利益得到实现的文件化的计划 在 Database 上结束Project Team得到了功劳的认可和相应的报答. 例如庆祝Party, 直接移交 相同Process/类似制品或服务 定制(Customization) 相同的Process/不同的制品或服务 适用 (Adaptation) 类似Process, 可以使用多长时间,共享及传播, 移交 工作表 用一般语言区分你的Process 使用下表, 请记录你可以想到的所有进行移交的想法,共享及传播,
