1、第三章 组织环境和组织文化,第一节 组织环境第二节 组织文化第三节 社会责任第四节 管理道德,第一节 组织环境,一、组织环境的概念认识到任何组织都不是独立存在的，这是系统学派对管理的主要贡献。1.系统学派的主要观点：组织是一个开放系统。（1）在一个经常变动的环境中，通过对一个组织内部的物质的、生物的、社会的各种因素的复杂性质的平衡来保证组织的生存。（2）组织是一个为环境所影响，并反过来影响环境的开放系统。 外部环境中的某些力量对管理者的行为起着重要的影响。,2.组织环境的定义 （1）环境（Environment）：是指一切存在于组织外部并对组织绩效有现实和潜在影响力的因素。 任何组织都是在一定
2、的环境中从事活动的，环境的特点及其变化必然制约组织活动方向和内容的选择。外部环境是组织存在的土壤，它既为组织活动提供条件，同时也必然因此而对组织的活动起制约作用。 （2）组织与环境的关系 第一，外部环境对组织的决定作用：决定、制约、影响作用。 第二，组织对环境的适应：指组织对其环境的觉察和反应。一般有两种基本形态：一是消极被动地适应；二是积极主动地适应也称积极主动地管理环境。,3.组织外部环境的具体内容 可分为一般环境和具体环境（1）一般环境（General environment）：政治条件、经济因素、社会背景、技术条件等。如加入WTO对一般企业具有潜在的影响，而不是直接、具体的影响。 （2
3、）具体环境（Specific Environment）：是与实现组织目标直接相关的那部分环境，供应商、竞争者、顾客、公众压力集团、政府等都可称为组织的具体环境。（3）一般环境与具体环境的转换,1、政治法律环境政治形势社会制度政治结构党派关系政府政策倾向人民的政治倾向法律制度（环境法、破产法、消费者权益法、知识产权法等）,二、一般环境,2、经济环境经济发展水平及其趋势农业和基础设施经济周期与通货膨胀市场规模生产要素人口（规模、老龄化、城市化、流动性、构成变化）经济全球化的发展,3、技术环境 电子计算机 激光 集成电路 微处理器 合成燃料 办公自动化（计算机、电话、文字处理器、复印机、传真机、文件
4、库等）,4、社会文化环境 社会阶层 家庭因素（家庭职能、恩格尔系数） 文化与社区 宗教 伦理道德 社会风俗 教育,1、供应商 原材料、设备、资金、劳动力、股东、银行、保险公司、职业协会、当地劳动力市场等等都可看作是组织的供应商。,三、具体环境,2、顾客 企业 家庭 政府组织 学校,3、竞争者产业内部现有企业之间的竞争潜在的新进入者替代品,4、有关政府主管部门和协作组织 财政 税务 劳动人事 质量监督 消费者协会 环境保护组织,一、什么是组织文化 组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵守的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。,第二节 组织文化
5、,组织文化或企业文化是社会文化的组成部分，或亚文化，他与民族文化、国家文化密不可分； 文化是一种知觉，存在于组织中而不是个人中； 组织文化是一个描述性术语，而不是评价。,二、组织文化的本质特征 1、形式的文化性 组织哲学、制度文化、目标文化、价值观 道德文化 2、内容的综合性 3、功能的整合性 4、形成的自觉性 5、目的的实践性,评价组织文化的10个特征,1、成员的统一性 雇员与组织保持一致的程度；2、团体的重要性 工作活动围绕团队组织的程度；3、对人的关注 管理决策考虑结果对人的影响程度；4、单位的一体化 鼓励组织中各单位一些做活相互依存的方式运作的程度；5、控制 用于监督和控制雇员的规章制
6、度即直接监督的程度；,6、风险承受度 鼓励雇员进取、革新及冒风险的程度；7、报酬标准 以雇员绩效决定工资增长和晋升等报酬制度；8、冲突的宽容度 鼓励雇员自由争辩及公开批评的程度；9、手段结果倾向性 管理更注重结果而不是过程；10、系统的开放性 组织掌握外界环境变化并及时对这些变化做出反应的程度；,三、组织文化的结构和内容 从现代系统论的观点看，组织文化的结构层次有三部分：表层文化、中介文化、核心层文化,表层文化,中介文化,核心层文化,1、表层文化即物质层文化，他是组织文化的外围层，是呈物质形态的产品设计、厂容厂貌、员工服饰、念物等。,2、中介文化即制度层文化，包括各种规章制度、管理机制以及生活
7、习惯等。,3、核心文化即精神观念文化，包括企业宗旨、企业精神、目标、作风、道德等，是呈观念形态的价值观、理想和信仰等。,四、组织文化对管理实践的影响 “一个人在组织中的终生经历对其个性的形成有着不可磨灭的影响，企业有不可推卸的义务去帮助员工陶冶他的内心世界。”松下幸之助 一个成功组织的背后都拥有一个非常丰富的、持续多年的价值、信念和教义的传统，这些称之为组织文化的东西对组织如何执行战略思想产生着重大影响。,塑造竞争文化,有些文化有助于组织更有效地进行竞争，而另一些却成为竞争的障碍。一个组织文化是一种积极的还是消极的力量，主要看组织文化与组织环境相互匹配的良好程度。一个处于相对稳定的环境中的组织
8、，可能拥有一种“正确的”文化，但当环境变得动荡时，这种文化可能失去效力。 今天，许多组织都努力发动“文化革命”。由于环境变得日益动荡，很多大公司正在尝试重塑它们的文化，以增强自身的竞争力。 管理者企图建立何种文化呢？尽管这难以概括，但有一点一般来说是正确的，那就是最能够适应动态环境的文化，是那种鼓励承担风险和创新；更注重结果而不是方法；增加雇员的决策权限；加强内部部门之间的合作；对变化着的环境作出更快和更顺利的反应的文化。,海尔的企业文化 海尔集团创立于1984年，19年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色
9、家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。2003年，海尔全球营业额实现806亿元。2003年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的世界最具影响力的100个品牌报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第95位。排行榜上，可口可乐荣登榜首，麦当劳排名第二，诺基亚排名第三。,海尔集团坚持全面实施国际化战略，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。现有设计中心18个，工业园10个，海外工厂及制造基地22个，营销网点58800个。在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主
10、导产品的市场份额均达到30%左右；在海外市场，海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国前10大连锁店。在美国、欧洲初步实现了设计、生产、销售“三位一体”的本土化目标。海外工厂全线运营。随着海尔国际化战略的推进，海尔与国际著名企业之间也从竞争向多边竞合关系发展，2002年1月8日和2月20日分别与日本三洋公司和台湾声宝集团建立竞合关系，实现优势互补、资源共享、双赢发展。,2002年3月4日，海尔在美国纽约中城百老汇购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部，此举标志着海尔的三位一体本土化战略又上升到新的阶段，说明海尔已经在美国树立起本土化的名牌形象。2003年8月20日，海尔霓虹灯
11、广告在日本东京银座四丁目这一黄金地段点亮，这是中国企业第一个在东京银座竖起的广告牌，也成为中国企业在海外影响力上升的标志。 海尔在海外美誉日渐扩大：2003年1月，英国金融时报发布了2002年全球最受尊敬企业名单，海尔雄居中国最受尊敬企业第一名。1999年12月7日，英国金融时报评出“全球30位最受尊重的企业家”，张瑞敏荣居第26位。2003年8月美国财富杂志分别选出“美国及美国以外全球25位最杰出商界领袖”，在“美国以外全球25位最杰出商界领袖”中，海尔集团首席执行官张瑞敏排在第19位。,为应对网络经济和加入WTO的挑战，海尔从1998年开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中
12、心带动物流、资金流的运动，加快了与用户零距离、产品零库存和零营运成本“三个零”目标的实现。业务流程再造使海尔在整合内外部资源的基础上创造新的资源，目前，海尔物流、商流、制造系统等都已在全球范围内开始社会化运做。2002年海尔创造新的资源，在家居、通讯、软件、金融等领域大展身手。2003年，海尔获准主持制定四项国家标准，标志着海尔已经将企业间竞争由技术水平竞争、专利竞争转向标准上的竞争。 海尔在管理和企业文化上的创新与贡献也引起世界管理界的关注与高度评价，目前，海尔已有十多个案例分别被收进哈佛大学、欧洲工商管理学院、瑞士洛桑国际管理学院等世界著名学府的MBA案例库，成为全球商学院的通用教材。 海
13、尔的发展主题是速度、创新、SBU，三万名海尔人正在努力成为人人自主经营的SBU。海尔的近期目标是进入世界白色家电制造商前三强，并在此基础上向该领域的顶峰冲击。,海尔企业文化 海尔文化是海尔人的价值观，这个价值观的核心是创新。它是在海尔十八年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。 海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为基础、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强，从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同，主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标使海尔的发展与海尔员工个人的价
14、值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。海尔文化不但得到国内专家和舆论的高度评价，还被美国哈佛大学等世界著名学府收入MBA案例库。,海尔精神 海尔作风 海尔精神 敬业报国 追求卓越 海尔作风 迅速反应 马上行动,速度、创新、SBU 海尔集团2003年的发展主题是：速度、创新、SBU。因为在网络时代，企业必须是沿着这样的发展轨迹，要不然就会被这个时代所抛弃。这三点综合起来看就是在网络时代如何去获得用户。三者虽然都是指向了用户，但三者之间是递进的关系。 速度创造用户资源。通俗地说，就是通过速度成为用户首先选择的对象。 创新是在创造用户资源
15、的前提下，再创造用户的价值。 每个人都成为“SBU”，就会创造用户的忠诚度。,SBU 定义： SBU即Strategical Business Unit的缩写 Strategical 战略的 Business 事业的 Unit 单位（单元） SBU即战略事业单位，如果不仅每个事业部而且每个人都是一个SBU，那么集团总的战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现。,用人理念 人人是人才 赛马不相马 你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台 质量理念 优秀的产品是 优秀的人干出来的 高标准、精细化、零缺陷 有缺陷的产品就是废品 砸冰箱砸出质量意识 砸冰箱出名牌。1985年，7
16、6台“瑞雪”牌冰箱经检验不合格，张瑞敏命令责任者当众砸毁了这些不合格冰箱。这一锤，砸醒了职工的质量意识，更加坚定了张瑞敏提出的“名牌战略”的发展道路，不论过去、现在还是未来，质量都将是海尔生存之本。,市场理念 1、 只有淡季思想 没有淡季市场 只有疲软的思想 没有疲软的市场 2、紧盯市场创美誉 3、绝不对市场说“不” 4、用户的抱怨是最好的礼物 5、以变制变 变中求胜 海尔认为：市场惟一不变的法则是永远在变。,品牌理念 国门之内无名牌 如果在国内市场做得很好，不进入国际市场，那么优势也是暂时的。 资本是船 品牌是帆 企业是人 文化是魂 营销理念 先卖信誉 后卖产品 服务理念 海尔人就是要创造感
17、动 用户永远是对的 您的满意就是我们的工作标准,竞争理念 1、浮船法：只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场主动权。 2、打价值战不打价格战 资本运营理念 东方亮了再亮西方 技术改造理念 先有市场 再建工厂技术创新理念 创造新市场 创造新生活 市场的难题就是我们创新的课题,斜坡球体论 海尔认为：企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，要使小球不下滑，需要有止动力，也就是企业的基础管理；而要使其不断向上发展，还需要上升力，也就是创新。,OEC管理法 OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear的缩写。 “OEC” 内容 O-Ove
18、rall 全方位 E-Everyone 每人 Everyday 每天 Everything 每件事 C-Control 控制 Clear 清理 OEC管理法的主要目的是: “日事日毕、日清日高；人人都经营、事事都创新”， 每天的事要每天完成，每一天要比前一天提高1%。 “OEC”管理法由三个体系构成： 目标体系日清体系激励机制 首先确立目标； 日清是完成目标的基础工作； 日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。,80/20原则： 关键的少数制约着次要的多数。管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数，但从管理角度上说，却是从属地位的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。,吃“休克鱼” 吃“休克鱼”
19、是海尔兼并扩张举措上的一种形象的比喻。 从国际上讲兼并分为三个阶段，当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时候，是大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业；当技术含量的地位已经超过资本作用的时候，是快鱼吃慢鱼，像微软起家并不早，但它始终技术领先，所以能很快的超过一些老牌电脑公司；到90年代是一种强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音公司和麦道之间兼并就是这种情况。在中国，国外成功的例子只能作为参考，大鱼不能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不能吃鲨鱼，在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只能吃“休克鱼”。 所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善落到市场的后面。一旦有一
20、套行之有效的管理制度，把握住市场很快就能重新活起来。,第三节 社会责任,我为社会贡献些什么？,企业除了利润再没有别的了吗？,对企业、社会及个人相互依存关系的分析与认知，就是对管理伦理（Managerial Ethics）与社会责任（Social Responsibility）基本内容的确定，也是构筑企业社会责任体系和企业经营道德自律的基石。 作为组织，它必然要约束和规范自身的管理理念和行为模式，并按照社会的期待和社会进步发展的基本趋势不断地对自身的组织文化、价值观念和行为取向进行审视、自查、定位、纠偏与反省，以确保组织的生存与发展、社会的进步与发展协调一致。,一、组织社会责任的认识过程,1、利
21、润最大化管理阶段 企业通过寻求使成本最低来获取利润，以提高股东利益。 掠夺性的开采 歧视性的定价 工人超负荷的工作 低廉的工资,2.人力资源管理管理阶段 承认对雇员的责任，集中注意力与人力资源管理，一次获得、保留、激励优秀员工。将改善工作条件、扩大雇员权力、提高工作保障作为企业管理的重点。3.考虑相关各方利益管理阶段 企业扩张其经营目标，包括公平的价格、高质量的产品和服务、良好的供应商关系等，通过满足其它利害攸关者的利益，实现企业价值最大化目标。4.更广阔的社会责任 在这一阶段，管理者对社会整体利益负责，管理者不仅要追求企业的自身利益，而且要积极促进社会公正、保护环境、支持社会活动、参与文化活
22、动等。即使这样做会削弱企业的利润。,社会责任是指组织在追逐自身利益的同时，对社会所需要承担的相应义务维护并提高整个社会的福利水平。它是一种工商企业追求有利于社会长远目标的义务，而不是法律和经济所要求的义务。,二、什么是社会责任,社会义务(Social Obligation)：组织参与社会的基础， 企业 在遵守法律的基础上，追求经济利益。,社会响应(Social Responsiveness)：组织适应变化的社会状况的能力,两种相反的观点：1、古典观 认为企业管理者是职业经理，他们要对股东负责，他们的主要责任就是按股东的利益来经营企业。而股东只关心财务收益率。2、社会经济观 企业不再是指对股东负
23、责的独立经济实体，他还要对建立和维持他们的更大的社会负责。“利润最大化是企业的第二位目标，第一位目标是保证自己的生存。 前者是一种急功近利的短期利益观点，后者反映的是一种追求长期利益最大化的观点。,社会责任,企业的社会责任 企业的社会责任是指企业对市场化的资源配置和消耗使用，采取更加积极的社会态度，对顾客、员工、投资者等自然和社会主体采取更为主动的态度，同时在环境保护、社区服务和社会福利事业参与等方面更多地承担责任和义务。一般来说，企业的社会责任就是企业在创造利润、对股东利益负责的同时，还要承担对员工、消费者、社区和环境的社会责任。,（一）按性质分：企业的社会责任可分为经济责任、文化责任、教育
24、责任、环境责任 （二）按对象分：对环境的责任、对消费者的责任、对员工的责任、 对投资者的责任、对竞争者的责任（行业自律）、关心社会公益的责任,企业社会责任的内容,积极因素： 消极因素： 公众形象 股东权益 长期利润 行为衡量 组织系统 成本问题 道德义务 淡化使命 资源占有 缺乏能力 规范行为 权力过大 减少政府调节,三、影响组织承担社会责任的因素,社会责任： 经济绩效： 企业发展 成本提高 营销活动 利润减少 声誉提高 股东质问,四、社会责任和经济绩效,一、什么是管理道德 管理道德（伦理）（Managerial Ethics）：指在管理领域内所涉及的是非规则或原则，反映在该组织文化中所蕴藏的
25、价值观、态度、信念、语言以及行为模式职业道德。（企业伦理是伦理在企业中的特定表现，是企业在处理企业内部员工之间，企业与社会、企业与顾客之间关系的行为规范的总和。 ） 管理道德问题在现代中国已经发展到非常严峻的程度，最突出的表现是：坑蒙拐骗、假冒伪劣、行贿受贿等。假化肥、假种子、假酒、假烟、假奶粉、假饮料等事件层出不穷；在食品中使用工业盐、熏硫磺、雕白粉时有发生；药品回扣、建筑回扣已成为公开的秘密。,第四节 管理道德,二、四种不同的道德观 1、道德的功利观 （Utilitarian view of ethics) 完全按照成果或结果制定决策的一种道德观点。功利主义的目标是为绝大多数人（股东）提供
26、最大的利益。（为了企业的整体利益，不惜牺牲员工的利益） 2、道德的权利观（Rights view of ethics) 保护个人自由和特权，主张所有的人都享有基本权利。（任何人的利益都应该得到尊重。） 3、道德公正观（Theory of justice view of ethics) 要求管理者公平和公正的加强和贯彻规则。以公平、公正和不偏不倚为指导原则。 4、综合社会契约观 （Synthesize the social contractual view ） 社会契约是一种社会约定俗成的工人的道德标准、公理、规定。,尽管存在四种不同的道德观，但大多数企业对道德行为持功利主义观，因为这与效率、生
27、产力和高利润等目标是一致的。从企业的最终目标来看，企业的最终目标有且只有一个生存，这就意味着企业需要有源源不断的利益来源。 “不管白猫黑猫，能抓住老鼠就是好猫”。也就是说，“马无野草不肥，人无横财不富”。利益是没有属性的，无所谓对与错，无所谓伦与不伦，也无所谓道德与不道德。在利益面前，在生存面前，有时候伦理道德显得苍白无力。所以，为了企业的生存，企业可以抛弃伦理道德。,我国企业的道德观“义利对立”型。在计划经济时期，我们的义利关系可以说是对立的，这种对立是只讲义而不讲利。改革开放以来，我们片面的使用了一个实用主义的概念，就是“不管白猫黑猫，能抓住老鼠就是好猫”。结果是人们唯利是图，为了经济利益
28、不择手段，坑蒙拐骗、假冒伪劣、急功近利。“义利共溶”型。 “谋利必先讲义”。企业开始认识到作为一个企业应该讲点信誉，如果企业没有信誉市场就会丢掉，所以要想赚钱，就得先讲“义”。 “义利共生”型。即“讲义不为讲利而利自生”。也就是说，我讲社会责任等并不是为了要赚多少钱，但实际上客观上赚到了钱。,一个管理者的行为合乎道德与否是多种因素相互作用的结果。 道德的发展阶段 人的道德水准有一个发展过程。 个人特征 人的个性、做人的原则。 自我强度 人的自信心强度的一种个性衡量。 控制中心 命运由谁掌握？ 结构变量 组织结构或制度的完善程度对管理者的道德行为具有外在的决定性影响。 组织文化 组织文化的内容和
29、力量也会影响到的行为。 问题强度 指所要面对的道德问题本身的严重程度大小。,三、影响管理道德的因素,影响管理道德的因素,1、道德发展阶段 西方道德心理学家把人们的道德发展归纳为三个发展阶段。前惯例阶段；惯例阶段；规范与原则阶段。管理者达到的阶段越高就越来越倾向于采取符合道德的行为。,2、个人特征 成熟的人一般都有相对稳定的价值准则，管理者也有个人的价值准则，由于管理者的特殊地位，这些个人价值准则很可能转化为组织的道德理念和道德准则，这是管理者的个性特征影响组织行为的最典型的方面。3、自我强度 自我强度就是管理者的自信心的强度，能否把自己的认识转化为行动以及在多大程度上转化为行为。4、控制中心
30、控制中心被解释为“衡量人们相信自己掌握自己命运的个性特征”，它实际上是管理者自我控制、自我决策的能力。斯蒂芬把控制中心分为内在和外在两个方面。具有内在控制中心的人自信能控制自己命运，而具有外在控制中心的人则听天由命。,5、结构变量 结构变量的核心是组织设计，最重要的内容是对个体道德行为是否具有明确的指导、评价、奖惩的原则。关键在于减少模糊性，因为“模糊性最小的设计有助于促进管理者的道德行为”。减少模糊性的最重要的要求是正式的规则和制度，明文规定的道德准则可以促进行为的一致性。结构变量的另一要素是绩效评估系统，绩效评估系统一定要结果和手段同时进行。最后，报酬的分配方式，赏罚的标准是否合理也是影响
31、道德行为的重要方面。6、组织文化 组织文化对人的行为道德属性有着敏锐的分辨能力，并有着很强的控制力。组织文化的力度对管理道德也有着很大的影响。承诺制的成功是组织文化强度的体现。,7、问题的强度 问题的强度实际上是道德对于管理者的重要性的程度。斯蒂芬认为道德问题的强度受六大因素影响：危害的严重性；邪恶的议论；危害的可能性；效果的集中度，受害程度；后果的直接性。,将道德作为人才选拔和任用的标准之一 制定和完善严格的企业道德准则 企业高层管理者身体力行 建立科学的目标管理机制 道德培训 综合绩效评价 独立的社会审计 正式的保护机构 （如对不做假帐的会计的保护）,四、改善道德行为,企业伦理、价值观的作
32、用，在于帮助企业在做决策的时候进行取舍。如果一个企业没有合理、正确的伦理道德价值取向，其决策往往就会失败。另外企业伦理还有一个重要作用，就是它是一种内在制度。就是说有形制度再严密，也不可能包容所有的东西，在这个时候如果要企业达到最高的效率，就要求企业中每一个人都有最高的自觉性，每个员工都对企业的目标有高度的认同。这是正式制度做不到的，只能依靠企业伦理道德的渗透。所以所有企业如果追求比较高的话，都会落脚到不同的形式来建立它的一套伦理体系。这就反映了伦理在企业中的重要作用。,复习思考题,1、组织的外部环境包括那几个方面？2、组织与环境的关系是什么？3、什么是组织文化？组织文化有哪些要素构成？4、试分析海尔企业文化的内涵。5、试说明企业为什么要承担社会责任？6、说明管理道德与企业的关系。,
