1、 如何進行評估面談 一年一度的績效評估是不夠的,重要的是,主管一定要進行評估結果的晤談,讓員工了解自己的處境,協助員工發揮特長,才是促使公司步上軌道的萬靈丹.任何一個公司組織如果要步上軌道的話,主管對員工的績效評估是必要的措施,因為評估的結果是員工加薪升級比較客觀的標準.可是,有些主管不是把評估隨便應付交差了事,就是痛苦萬分采取拖延戰術.因此,許多主管一談到評估時, 在潛意識里就產生抗拒或回避的心理.鑒于此,許多公司紛紛制訂各式各樣的評估系統,有的采用百分比配額制.有的為點數制.有的互評制等不勝枚舉.不論這些系統多麼完善,任何人采納它時皆會產生暈輪效應以偏概全的誤差,因此,評估系統不是解決困難
2、的萬靈丹,最重要的是身為主管者有面對員工予以反饋的勇氣.換句話說,不論采用何種方式來評估員工,主管一定要進行評估結果的晤談.認識評估目錄主管做好評估面談,首先要認識評估的目標何在.一般而言,評估的目的包括:-讓員工了解自己的處境,主管對他的看法及解釋如何?-清楚地告訴員工主管的期望,以協助員工在未來表現得更佳.-計劃員工發展成長的機會,同時指出將來需要強調的特點.-發展主管與員工互相了解與信任的良好關系,以確定彼此的期望.目標乃至衡量的標準所在.-允許員工表達有關評估問題的意見.-找出深具潛力或沿未發揮潛力的員工,以為人力資源管理未雨綢繆.了解了評估的目的之後,安排評估晤談是不可缺少的,整個面
3、談應該是一種解決問題而不是 “雞蛋里挑骨頭”的過程.因此.身為主管者有現任制造與維持良好的晤談氣氛.要維護良好的氣氛則必須注意一些小地方,譬如整個面談要讓人具有隱私權的感覺 ,晤談過程不被干擾,時間與地點也應該事先安排.此外,為了減少員工的防衛心理,主管也要把握住下面的一些原則.(一) 開場白切題:一等到員工舒服地坐下來時,主管即可開始這樣說: “我們今天面談的主要目的在討論自從上次評估以來你的表現情形 ,我們倆一塊兒來試試怎麼樣才可以使你更進步.我首先來扼要的說出我的觀察心得,然後輪到你說,最後我們一起討論將來可以采取什麼樣的步驟.”這樣的開場白不僅顯示出整個晤談有組織,而且使員工的防衛心理
4、減低,因為,這將是一個雙線的溝通.(二) 用一種明確的描述語氣說明你的觀點主管在說明員工表現的好與不好時,必須找現明確的例子作為後盾,然後指出它的影響結果在哪里?一般人無法了解普通的大而化文/托馬斯.內天之的形容詞.人們常說: “你做得不錯啊? 繼續努力哦!” 這種贊美顯得有氣無力,讓人容易產生一種空洞而不實在的感覺.好話既然難以開口,批評的話更是有口難言.對員工說: “你的計劃報告總是遲交”或者” 你總是遲到”,對方的心理一定會這樣反應著: “你什麼意思?我大多時候都準時交報告呢!” 或者 “才遲到幾天,你就這樣嚷嚷叫叫,真受不了.”如果主管帶著評估的口吻說: “ 你並沒有把工作做好,上個月
5、你遲交了兩個計劃報告.”員工會覺得主管不公平,他心里一定嘀咕著: “你什麼意思? 我沒有把工作做好?我的工作不是只有交報告呀?”比較妥當的說法應該是這樣的: “你工作的一部分是要提出報告,通常這個報告應該在每個星期一早上放在我的桌上.上個月有兩次報告我是在星期二收到的.我想就這點和你談談.”員工遲到,早退或者怠職的情形也可能如此依樣畫葫蘆.至于員工工作的態度或個性有偏差時,主管也無法批評,唯一可以說明的就是,描述事情發生對公司所造成的影響.(三) 邀請員工自我評估:這個步驟雖然費時,但是對主管與員工來說獲益匪淺.主管不僅從員工自我評估中看出另外一個人心里的世界,而且可以了解自己領導錯誤(任何主
6、管都會如此)所造成的偏差,只不過這個時候的主管也要降低自己的防衛心理,不要怒氣沖冠火冒三千丈.(四) 注意聆聽:聆聽員工敘述自我評估的結果時,為了要表示出興趣盎然的樣子,采取積極聆聽的態度極為重要,像保持目光接觸.提出開放式的問題.耐心等待回答或者點頭表示肯定等能夠使得員工開心暢懷.(五) 與員工共同制訂新的目標和行動計劃:設定新目標和行動時要配合 “如何” 做的方案,否則容易流于形式不切實際 .(六) 讓員工扼要總結晤談的內容:讓員工作結論可以使主管知道到底他了解了多少?因此主管不妨如此說: “我認為我們今天的討論很有用 ,為了確定我是否正確地了解我們所說的話,你把重點說明一下如何?”(七) 安排下次晤談的時間:由于主管非常忙碌,所以事先安排下次時間不僅使自己無法健忘,而且等于明白地告訴員工要他們改進發展.主管最重要的現任是協助員工發揮特長,進而對公司組織有益,而這種以解決問題為主的績效評估晤談,可以促使員工改善工作表現,因此,主管的這種協助一年一度是不夠的.只要情況所需,一個月或三個月舉行一次晤談才合乎實際的做法,也是促使公司步上軌道的捷徑.文獻:
