1、内部控制制度缘何失效一起舞弊案例引发的思考一、案件的基本情况2003 年初，中国航天科工集团柳州长虹机器制造公司审计处在进行公司 2002 年报审计中发现这样一个反常现象：公司 2001 年、2002 年的民品销售收入分别为 4563 万元、5323万元，呈上升趋势；财务反映的废旧物资销售的数量分别是 863 吨、510 吨，废旧物资销售的收入分别是 78 万元、45 万元，呈下降趋势。正常情况下，生产过程中发生的边角料等废旧物资应该与生产规模同比例增长或下降，为什么财务数据反映的却是不合理的趋势呢？带着疑问，审计处对公司物资处的废旧物资的回收、销售、收款等情况进行了重点审计。查出异常情况的背
2、后是一起舞弊案件。经审计，发现物资处处长、综合室主任、仓库主任、废旧回收站站长、计划员等 4 人为了小团体的利益，擅自决定出售、截留废旧物资数量 81.5 吨，款额 91200 元，截至审计时，已经将私自出售和截留的销售收入私分 50605.80 元（涉及 63 人，每人 500 元至 2000元不等） ，同时擅自决定降价销售废旧物资，造成损失 1.4 万元。其舞弊的手法如下：1、擅自出售废旧物资并全部截留货款。主要是与租赁公司厂房的湖南个体经营者串通，擅自将废旧物资销售给没有此项业务来往、也没有签订合同的湖南个体经营者，并要求其将销售货款不交财务而直接交物资处；私自销售的废旧物资出门时，借湖
3、南个体经营者的名义，由湖南个体经营者以自己在锻工房加工的少许产品掩盖，或以其加工的产品或废料需要出门为由，堂而皇之地将盗卖的废旧物资办理出门手续。2、私自截留出售废旧物资款。主要是通过与签有合同业务的柳州个体经营者截留收入，物资处处长要求柳州个体经营者在销售废旧物资过程中，一部分销售的废旧物资款交财务，另一部分销售的废旧物资款截留下来，交到物资处作小金库（即通俗说的开阴阳收据） 。私自截留出售废旧物资出门时，以部分销售的废旧物资办理出门手续，即以少量的废旧物资申报并取得出门单，然后以超过出门单标明的废旧物资实际数量的舞弊手法出门。3、收买门卫。为了能将违规销售的废旧物资顺利办理出门，物资处处长
4、指使综合室主任，给以门卫送钱物等好处，致使门卫在违规废旧物资办理出门时放弃职守，大开方便之门。4、擅自决定降价。物资处处长明知道废旧物资销售及其销价变动要经过有关部门审核并履行合同手续，但其却擅自决定将废旧物资销售价格降价，造成损失 1.4 万元。由于舞弊性质恶劣，这起案件的主要责任人物资处处长被给予党内严重警告处分和行政免去物资处处长职务的处理，其他人员也受到相应的处理。二、舞弊案件暴露内部管理存在的问题这起舞弊案件涉及的金额并不算很大，但它暴露出来的内部管理问题却是严重的。经审计，物资处废旧物资的回收、分类、登记、过磅、合同、出售、收款、门卫检查等业务流程环节均出现了失控或有章不循的情况：
5、1、超越内部组织分工责任原则处置业务。根据公司内部职责权限，废旧物资的出售业务需要计划处（如签合同） 、财务处（如价格变动审批）等部门和主管领导的审批，但是 2002 年下半年大部分废旧物资的出售违反了组织分工控制原则，不通过计划处、财务处等业务部门，擅自决定和处理。在物资处内部也出现了这样的越位行为，本来公司为了规范废旧物资的出售，在物资处内专门设立了废旧物资回收站，负责废旧物资回收和销售，但很多废旧物资业务没有经过废旧物资回收站，由物资处处长指定没有此项业务权限的综合室主任直接处理。2、违反职务分离原则授予或办理业务。按照职务分离原则，某项经济业务的授权批准职务，应与执行该业务的职务分离，
6、但在废旧物资出售业务处理中，出现了批准人（物资处处长）亲自与客户处理降价、交款等业务。又如物资计量有过磅员专司其职，却出现综合室主任参与废旧物资过磅等现象。3、不遵守业务流程控制。每一项经济业务的完成都需要经过一定的业务流程环节。废旧物资销售业务的环节包括：业务批准物资过磅填单（包括磅码单和结算单）交款办出门单门卫验单放行（包括复验或抽检） 。但是案件中废旧物资销售却违反了业务流程，门卫复检先通知物资处人员后复检，致使参与废旧物资销售舞弊的人知道复检则按过磅如实填报，不复检则以少量的废旧物资申报并取得出门单，然后以超过出门单标明废旧物资实际数量出门的现象。又如废旧物资应先交款，才能办理出门单，
7、门卫并据此验单决定是否放行，但实际操作中出现了没有交款，也没有办出门单也放行的现象。湖南个体经营者就是采用先做生意后交款的方式，将废旧物资拉出门卖了之后隔几天才将款交到物资处。4、不遵守业务单据控制管理原则。一是磅码单和产品、材料转移结算单随意置放，无专人管理；二是产品、材料转移结算单有两种，其中一种没有编号，无法知道使用了多少，什么时间使用，谁领用。由于单据管理不当，审计核查废旧物资销售业务时，竟出现了有废旧物资销售业务却没有磅码单和产品、材料转移结算单相对应的现象，无法核对销售业务的真实情况。5、废旧物资业务管理混乱。废旧物资的回收、登记、过磅、销售，没有做到点点相连，环环扣紧，有的无记录
8、，无单据，没有形成连续性、完整性、有效性。回收和出售的数字统计与实际出入较大。由于物资处废旧物资销售业务记录不完整，财务数据与物资处废旧物资销售业务记录无法核对，物资处的废旧物资回收记录，与各生产单位也无法核对，因为各生产单位没有记录。6、规章制度没有起到作用。公司专门制定了废旧物资回收利用管理办法 ，同时涉及的相关制度还有出入生产区管理制度 、 现金有价证券管理办法 、 资产管理总则等，但在这起舞弊案件中，相应的制度没有起到作用。这么多的违规废旧物资（有据可查的有 81.5 吨） ，从过磅、填单、合同、收款、门卫检查等要经过多个业务环节和多个部门，但这些违规的物资却都能顺利出门。三、由舞弊案
9、件引发的思考1、集体舞弊很容易发现吗？对于舞弊行为，在理论界有这样的观点很流行：在舞弊审计中，两个人以上的集体合谋舞弊行为难度要高于一个人的个体舞弊行为，容易因信息源的扩大而暴露，因此，集体舞弊很容易被发现。笔者认为，这个观点的前半部分应该没有异议，即集体舞弊行为的难度高于个体的舞弊行为，但因此说集体合谋舞弊行为参加的人数多就容易发现，则值得讨论。在此案例中，主要起因是物资处主要领导的一个错误决定，参与的另外 3 个人没有按岗位职责和规章制度予以抵制，同时由于舞弊者在门卫等重要部门、岗位给予好处，致使舞弊行为畅通无阻。如果不是审计处在年报审计中使用分析性复核时正好选中舞弊者行为的相关数据，则短
10、时间内难以发现。而集体合谋舞弊行为难以发现的案例，则很多。如上市公司银广厦、东方电子、东方锅炉等，这些管理舞弊案例，涉案金额大、作案时间跨度长、参与的都是高层管理人员，且手段高深。如银广厦，为了使造假的财务报表能够互相吻合，通过倒推的方法，根据“成本”计算出“销售量”和“销售价格” ，并依据这些销售量和销售价格的结果，安排每个月的进料和出货单，以及每个月、每季的财务数据。由于是集体合谋，加之在整个业务循环流程上弄虚作假，所提供的整套信息全是虚假的。上述公司舞弊案的暴露，均不是审计人员发现的。应该说查找舞弊，特别是集体舞弊行为，还是审计界的难题。2、每个舞弊者的舞弊行为都有压力、机会和借口三要素
11、吗？应该说都有。舞弊的三角理论认为舞弊产生三个因素是：动机、机会和忠诚（借口） ，当三个因素可能性都增加时，舞弊的发生将确信无疑。此起案件的当事人物资处处长解释他这样做的原因，在压力方面是因为他原来是劳动人事处处长，刚调到物资处履新职，来后很多职工认为他是外行、业务能力不强，他感到压力很大，因此想通过别的渠道弄点钱给职工，让职工在干部评议时投他的票；在机会方面他正好管理物资，有条件；忠诚（借口）方面，之所以心安理得，他认为，卖的东西大都是边角料等废旧物资，钱也是发给物资处的职工，职工收入多了，积极性也就上去，会以工作成绩回报单位。每起舞弊行为面前，舞弊者都采取自欺欺人的说法，使自身行为合理化。
12、3、业务管理存在一些缺陷不要紧吗？内部控制制度如果存在“蚁穴” ，不及时修补完善，很容易酿成大错。此起舞弊案件，手段并不高明，其之所以得逞，一个重要原因是票据管理有漏洞。作为销售业务结算用的产品、材料转移结算单等重要单据，竟然没有编号、领用也没有专人管理，完全违背内部控制制度要求的凭证和记录预先编号保持记录的链条性、完整性原则。管理制度有瑕疵，违规虽然不一定每一次都造成损失，但制度上的“空档” ，很容易被心存私念的人利用，如果让其钻空子得逞一次，则一发不可收拾，将带来更大的损失。4、有了内部控制制度就能抑制舞弊的发生吗？不一定。企业的一切管理工作都是从建立和健全内部控制制度开始的，企业的一切决
13、策都应统驭在完善的内部控制体系之下。但是有了内部控制制度，必须严格遵守并严格检查执行情况，才能保证制度的有效运行。如果缺乏有效的执行，则形同虚设。此起舞弊案件，废旧物资业务处理涉及的回收、分类、登记、过磅、合同、出售、收款、门卫检查等流程环节均出现了失控。内部控制之所以失控，不是没有规章制度，而是有章不循、违章不究。5、是“制度比人重要”还是 “人比制度重要”？在内部控制方面，对人的要求，只注重业务素质，不注重道德素养行不行？这是企业管理理论和实践争论不休的话题。一个企业缺乏制度约束，把企业的各种潜在风险的控制完全寄托于人的道德品质，肯定是不行的。因为制度再完善，如果没有合格的人来执行或者执行
14、不到位，早晚是要出问题的。此起案件，在一个制度较为完善的国有企业里，正是由于人的道德即忠诚出现了问题，企业的内部控制制度的“防火墙”被内部人员合谋推倒了。我们目睹了太多这样的案例，典型的如巴林银行事件，仅仅一名员工的职业道德操守出现了问题并违规操作，就断送了一个历史悠久、信誉卓著的企业。事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。如果规范管理、违章必究、控制到位，舞弊案件是可以避免或及早发现的，可惜的是有些经营者没有认识到这一点，总是等到舞弊案件发生并造成损失后才寻找补救措施。管理实践证明：得控则强，失控则弱，无控则乱。这起舞弊案例充分说明了这个道理从案例看内部控制制度的重要性近年来，江苏省农
15、行业务发展的同时，在业务操作、制度执行上仍有疏漏之处，并最终导致了黄在新等七起违规违法违纪典型案件，这些案件发生的背景都是由于平时的内控制度执行不到位，员工风险防范意识薄弱，内部管理散散所致。如以他行存单抵库，明知违规，仍然操作，最后导致个人贪污达近百万元；办理住房按揭贷款存在贷前调查不实，审查流于形式、严重失职，盲目审批，贷后管理粗放、导致贷后管理形同虚设，最终造成几千万贷款形成风险，划分为次级贷款。办理个人存单质押贷款时，信贷员未亲自到相关金融机构办理存单止付手续，仅此一个环节的疏忽，造成银行被骗贷款几百万；又如，由于柜员密码、操作卡未按规定保管、使用，库房钥匙未严格执行双人双线平行交接，
16、导致别有用心人员盗取 3 级、9 级主管卡，自行授权、自行操作，取款达上百万外逃；利用可乘之机盗取库款外逃。 结合我行今年三月对全行城区分理处、储蓄所的全面业务审计看，徐州分行在内控制度执行方面急需大力加强，许多问题是屡查屡犯，也是普遍问题，只所以存在是员工、领导认识不足，认为“不要紧” 、“ 小问题 ”，过份重于业务的拓展，而放松了制度的执行。如检查中发现柜员密码修改不及时、操作卡管理及使用不合规；内外帐务核对不及时、不全面；操作人员离机未退出操作系统；内勤主任、当家主任忙于业务拓展而没有认真履行职责，如内勤主任日志记录流于形式，当家主任没有按月查库，造成我行经营机构内部管理有漏洞，不严格。
17、对此，笔者认为为保证我行业务快速发展的同时，能稳健运行，同时迎接下一步的全省范围内的内控操作大检查，各经营行务必要切实加强内控制度建设，严格执行各项规章制度，建议如下：1、加强部分干部职工对内控制度的正确思想认识 各级业务主管部门领导和部分员工“重发展、轻管理”、“ 重效率、轻制度执行 ”的观念没有得到彻底转变，管理者没有能充分重视各项业务的制度执行和业务的稳健发展。建议全员通过案例学习，树立对内部控制制度正确的思想认识。 2、加强员工责任心及风险防范意识 从我行存在的部分柜员现金箱清点流于形式、会计交接制度执行不力、柜员变更未及时在系统中更新记载、库房管理未坚持管库钥匙“双线平行交接”等问题
18、来看，则反映出部分员工责任心不强、制度观念依然淡薄，业务操作上随意性强、惰性强，同时反映出部分营业网点内勤主任职责履行不到位。 建议各行要进一步加强对员工的风险意识、防范意识的教育，要强化对内勤主任、业务经办人员的业务培训，如新业务、新流程等的学习，多进行一些案件分析及警示教育，以增强全员遵守各项制度的自觉性。各行业务管理部门要结合此次评价中会计环节的检查情况，进一步明确内勤主任职责的内容，要加强对内勤主任职责履行情况的监管信贷基础管理仍要进一步强化。建议定期对信贷人员业务进行培训，加强信贷、财务、法律等知识的学习，确保在业务拓展、操作中合法化、规范化。二要对信贷人员进行职责教育、培养、塑造高
19、度负责的敬业精神，明确各岗位信贷人员的责任，促进全体信贷人员自觉、认真履行职责。3、加强各条线业务部门自律监管力度 目前，我行部分业务主管部门对各级营业网点的自律监管工作开展仍然滞后，甚至个别业务部门自律监管工作流于形式，业务监管无任何记录、发现问题不能落实其整改情况，未能起到有效防范和化解经营风险的效用，也没有真正发挥“第二道防线”的作用，失去了业务部门自律监管职能作用。建议我行各级业务主管部门严格按照业务部门自律监管实施细则和各业务部门自律监管实施细则的要求和操作规范开展监管工作，要明确监管内容、监管范围、监管对象、监管周期，要根据本业务部门的实际情况制定严密细致、切实可行的监管工作程序，
20、要明确监管人员、监管员岗位职责及监管员考核办法，要建立健全自律监管报告制度，要建立和完善自律监管检查登记簿、业务监管纠正事项通知书、自律监管工作底稿，要强化对监管发现问题的的后续监管和整改落实工作，避免“重查处、轻整改” 的现象屡屡发生。 4、加大审计检查与处罚力度 审计部门将加大突击检查力度，对检查中出现的问题要责成有关人员迅速整改，要制订具体措施，将整改责任落实到人，对于能纠正的问题立即纠正，能完善手续的问题抓紧时间完善手续，对于一些暂时难以整改的问题，要作出整改意见逐步整改，并采取有效措施防止新的类似的问题再次发生。同时对检查中出现问题的经办人和责任人要按照中国农业银行员工违规行为处罚处
21、理决定及中国农业银行审计处罚处理暂行规定作出相应的处罚，以强化审计效果，督促全行业务规范化操作。 成本控制案例：中集集团银行托管的应收账款 自从有了买方市场，应收账款和现金流就成了一对永恒的宿命冤家。面对销售量和市场份额的增长，企业本应该精神抖擞。可伴随而来应收账款增加、资金占用、回款乏力、呆坏帐增加，企业常常力有不逮，不仅导致扩张减缓、机会的丧失，有的甚至现金流断裂，基业大厦毁于一旦。很多企业选择了现金流优先的安全做法，放弃一部分市场机会来降低风险，但这不过是用长远的利益兑换成眼前的利益罢了。然而中集集团巧妙地解开了这对死冤家，不仅应收帐款没有成为企业的负累，反而成了融资的手段。这就是应收账
22、款证券化。 2004 年 11 月初，中集对前三季度经营状况进行大盘点，报表显示中集主营业务收入猛增85%，但同时应收账款也升至 87%，急速增加的应收账款和负现金流将投资者和分析师的目光齐齐吸引到中集身上，甚至有人发出了“红旗还能扛多久”的质疑。但是随之公开关于中集集团应收帐款证券化业务的报道将所有人的疑问瞬时化解得烟消云散。 12 月 25 日，交行总行审贷会批准深圳分行向中集发放一笔 3000 万美金无追索权的保理融资（表外融资），买断中集集团的应收账款。这是在保理业务（应收账款融资业务）合同基础上加以修改，做成无追索权的、余额控制（在不超过余额的情况下可以滚动使用资金）的应收账款资产证
23、券化，中集集团率先成功实施应收账款证券化的经典案例浮出水面，并引起广泛关注。 由于集装箱行业的特殊性，中集的销售收入基本采用赊帐方式，很少有现金交易。而集装箱的生产投资需求庞大，这就需要公司拿出一种独特的融资方式，它既要加速回流资金，又要保持公司财务状况的优化与资金结构的稳定和安全。 在采用资产证券化之前，中集主要通过发行商业票据直接在国际市场融资，但商业票据的稳定性因国际经济和金融市场的变化而波动。在 1998 年金融危机中，原有银团中的部分银行收缩了在亚洲的业务并退出了 7000 万美元商业票据银团。虽经多方努力，成功续发商业票据，但规模降为了 5700 万美元。为避免类似情况的发生，保持
24、集团资金结构的稳定性并进一步降低成本，中集集团开始了与多家国际银行进行金融方面的创新。 2000 年 3 月，中集集团与荷兰银行在深圳签署了总金额为 8000 万美元的应收帐款证券化项目协议。在 3 年的协议有效期限内，中集集团将发生的 8000 万美元以内的应收帐款全部出售给由荷兰银行管理的资产购买公司，由该公司在国际商业票据市场上多次公开发行商业票据。通过这一协议，中集集团只需花两周时间就可获得本应 138 天才能收回的现金，加快了资金周转。 应收帐款证券化的操作流程： 截止到 2004 年 6 月，中集使用应收账款资产证券化业务累计融资超过 10 亿美金。但是截止 2004 年 11 月
25、，公司 50 亿元销售收入里只有 2 亿多的应收账款，从没有发生过坏帐，预收账款形式大大缓解了公司的资金压力。 此外，资产证券化方案的另一大优点是公司得以将大量的应收账款直接从优质资产负债表上移开，从而优化公司财务状况。当时中国银行发行的三年期美元债券成本为LIBOR（伦敦银行同业协会拆借率）+274BPS，财政部发行的三年期美元债券成本为LIBOR+120BPS，中集 1998 年续发的 5700 万美元的一年期商业票据的综合成本为LIBOR+91.22BPS。而 2000 年以资产证券化方式发行 8000 万美元三年期综合成本仅为LIBOR+85BPS，节省了成本就是为企业创造利润。成本费
26、用控制案例 时间:2006-10-18 05:36 发布者:lcyken 作者:未知资料：某国企 2003 年营业收入在该省同行中排名第二，但该年发生巨额亏损。经调查，主要是企业成本费用没有得到合理控制。其相关的成本控制如下：1、为鼓励销售人员打开销路，实行销售费用实报实销制度； 2、供应部为确保生产消耗的需要，在根据经验估计正常持有量的基础上增加一倍原材料库存量，由于该类存货市场价格持续下降，大量库存给企业造成较大负担； 3、生产工人执行计时工资制度，工人认为多干少干一个样，生产积极性不高。 为强化成本费用管理，总经理决定试行下列措施：1、取消销售费用实报实销制度，实行“基本工资+奖金制度”
27、，奖金由总经理根据员工情况以“红包”形式不公开发放；2、由车间主任根据生产消耗情况提出请购申请，经过总经理批准后交采购部门进行采购；3、改计时工资为计件工资。半年后发现，销售部员工埋怨，销售情况时好时坏，产品质量下降，产成品库存很大。 要求：说明企业原有内部控制制度和后来试行的控制制度中分别存在哪些问题，应如何改进？成本费用控制案例参考答案1、原有问题有： 1）销售费用实报实销制度造成销售费用失控，不利于提高资金的使用效率 2）根据经验估计正常持有量，并加倍持有原材料，不符合对材料采购成本和储存成本进行控制； 3）单纯的计时工资制度不利于提高工人的生产积极性，容易造成消极怠工的现象。 2、试行
28、问题有： 1）红包制度随意性太大，虽然销售人员报销费用失控现象得以控制，但企业仍然不能对销售费用进行合理控制，因为缺乏对总经理发放奖金的约束；同时这种做法也不利于加强企业职工的凝聚力。 2）明确请购、审批、采购、验收的程序和要求是必要的，但由车间主任根据生产消耗情况提出请购申请并不合适，应由仓储部门提出更加合适。 3）计件工资制度能够激发工人生产的积极性，但应该配套实施严格的产品质量检验制度，将计件工资与产品质量挂钩，在增加产品数量的同时确保产品质量不下降。3、企业整体上存在的问题在于缺少对成本费用进行有效的预算控制。要么是积压物资，要么是质量失控；正确的做法是： 1）根据企业经营目标和经营计
29、划确定销售目标，对销售部门进行严格的目标管理和预算控制，明确两责、权、利和奖惩措施； 2）根据目标销售量由仓储部门按照生产要求和经济批量要求，提出请购申请，经批准后由采购人员根据批准情况采购； 3）不管采用何种工资制度，均应建立人工成本控制制度，使人工成本与产品数量、质量挂钩，严格按照标准成本系统的要求控制成本项目，以实现企业经营目标。成本控制案例：格兰仕固定资产虚拟扩张时间:2006-08-28 07:49 发布者:jackey 作者:李莉规模和效益有时候并不同步，尤其是与规模相伴而行的固定资产投资往往成为很多工业企业难以摆脱的达摩克里斯之剑，一旦销售出现问题，这柄利剑就毫不迟疑地向企业砍去
30、。广东格兰仕充分结合中国人力、土地廉价优势，采取给别人代工 OEM 的方式换取生产线，然后采取内部挖潜，压榨生产线的剩余生产能力为自己生产产品。这种使用权的虚拟扩张方式迅速构造了竞争力的成本动因，创造了微波炉制造、光波炉制造第一的世界奇迹。 降价成长的优美曲线 “价格战”是企业竞争中最残酷也是最有效的手段，没有什么比价格战更能摧残企业资源的方式了，但是格兰仕却将这个手段发挥到了极致。 当梁庆德将企业改名为格兰仕（GALANZ）的时候，他就已经立志要创出一个闪耀全球的品牌。1993 年格兰仕第一批 1 万台微波炉正式下线，虽然销售步履艰难，但是梁庆德的目光已经聚焦在 100 万台的数量级。到了
31、1996 年，格兰仕微波炉产量增至 60 万台，随即在全国掀起了大规模的降价风暴，当年降价 40。降价的结果，是格兰仕产量增至近 200 万台，市场占有率已经达到 471。此后，格兰仕高祭降价大旗，前后已经进行了 9 次大规模降价，每次降价，最低降幅为 25，一般都在 3040，被业界喻为“价格杀手”。 规模扩大带动的是成本下降，微波炉降价又直接扩大了市场容量，企业资金回流也相应增加，企业规模再次扩大，成本再次下降这个简单的循环引起了中国微波炉一波又一波的价格战。至今，微波炉的年产销售量已达到 1500 万台，国内市场占有率高达 70，国际市场占有率高达 35，演绎了一条优美的成长曲线。 价格
32、屠夫的真正底牌 格兰仕能够打“价格战”的基础就是从大规模中获取规模效益，但是从另一方面来看，与规模扩大相伴生的就是固定投资的增大。一个企业最大的投资是设备投资，制造企业的设备投资更是庞大。这不仅仅会影响企业现金流，同时固定资产的折旧也会导致价格竞争力的下滑。 与收购国外企业或者生产线相反，格兰仕走了一条虚拟联合规模扩张的路子，不仅没有动用自有资金投资固定资产，而是将别人的生产线一个个地搬到了内地，而且建这些厂用的还是别人的钱。规模的扩大不仅仅没有让格兰仕背上沉重的成本包袱，反而成为克敌制胜的不二法门，格兰仕通过固定资产的虚拟式扩张完美地为价格战做了一个经典注解。 本来格兰仕没有微波炉的变压器生
33、产线，但格兰仕有质优价廉的生产能力。在认清了自己的优势以及对方的目标后，梁庆德运用成本优势的支点，“虚拟”出了自己的生产线。以微波炉的变压器为例，格兰仕开始时分别向日本和欧洲进口，从日本的进口价为 23 美元，从欧洲的进口价为 30 美元。梁庆德对欧洲的企业说，“你把生产线搬过来，我们帮你干，然后 8 美元给你供货。”日本的企业在成本的挤压下倍感煎熬，这时，梁庆德对日本企业说，“你把生产线搬过来，我们帮你干，干完后 5 美元给你供货。”于是，一条条先进的生产线都逐渐搬过来了，规模大了，专业化、集约化程度高了，成本也大幅度降下来，格兰仕现在生产变压器的实际成本只要美元。 与此同时，格兰仕每天实行
34、三班倒 24 小时工作，使得格兰仕的一条生产线创造出相当于欧美企业的 67 条生产线的产能。“我们拼进去的是工与费，换回来的是一周六天的生产效益”，不分昼夜的格兰仕将对手远远抛在后面。扣除为别人代工生产的时间，格兰仕还可以保证满足自己的产量要求。加之双方的工资水平、土地使用成本、水电费、劳动生产率等相差较大，并且大大节约了固定资产投资，格兰仕获得了其他企业无可比拟的总成本优势。 紧接着，格兰仕趁热打铁，进一步整合国际资源，从元配件再到整机，又开始直接为跨国公司做 OEM。目前格兰仕已经同 200 多家跨国公司建立了合作关系，许多跨国公司将附加值微薄的微波炉等产业战略转移到格兰仕，通过优势互补实
35、现了生产力水平的进一步提升。目前，格兰仕制造的变压器等配套元器件一年的产能已突破 2000 万个，其中一半左右的产量要返销到发达国家，在磁控管、定时器、微动开关、集成电路、微型电机等元器件、零部件的生产制造方面同样达到了国际一流水准。 虚拟扩张的整合思维 格兰仕这种虚拟扩张的要诀在于其特殊的资源嫁接方式，一方面利用了中国的劳动力优势和庞大的市场规模，另一方面将国外的生产线拿过来又无形中得到了国外现成的市场，这又为规模的扩张提供了市场支持。现在在格兰仕的生产车间堆满了花花绿绿的盒子，贴着GE、晶石、翡利（英文名称 Fillony）、哈利士（英文名称 Harvard）各色标志的微波炉从这里运往世界
36、各地。 这种通过合理整合全球家电产品生产力的方式，不仅大大降低了成本，而且成功地甩掉了市场风险、固定资产投资风险等“三大风险”，平衡地并购了全球多家家电企业，顺利地实现了资本、市场的同步扩张，从而使自己能够在一轮轮价格战中始终立于不败之地。 经济师梁庆德对价格战有着独到的理解，“这个看似很简单的策略背后是一个价值链条，你必须最大可能地掌控这个价值链条，你才能拥有别人所没有的降价空间。”利用类似办法，格兰仕将自己的触角伸入到了空调行业，先后引进了 80 条组装及零配件生产线。格兰仕的出口额已经从 2004 冷冻年度（指 2003 年秋天至 2004 年夏天）的国内企业第三名冲向第二名。采购与付款
37、控制案例 时间:2006-10-18 05:36 发布者:lcyken 作者:未知某公司材料采购业务内部控制制度可表述如下： （1）首先由仓库根据库存和生产需要提出材料采购业务申请，填写一份“请购单”。“请购单”交供销科批复。 （2）供销科根据前制定的采购计划，对“请购单”进行审批。如符合计划，便组织采购；否则请示公司总经理批准。 （3）决定采购的材料，由供销科填写一式二联的“订购单”，其中一联供销科留存；另一联由采购交供销单位。采购员凭“订购单”与供货单位签订供货合同。 （4）供货合同的正本留供销科并与“订购单”核对；供货合同的副本分别转交仓库和财务科，以备查。 （5）采购来的材料运抵仓库，
38、由仓库保管员验收入库。验收时，将运抵的材料与采购合同副本，供货单位发来的“发运单”相互核对。然后填写一式三份的“验收单”一联仓库留存，作为登记材料明细帐的依据；一联转送供销科；一联转送财务科。 4 （6）供销科收到“验收单”后，将验收单与采购合同的副本、供货单位发来的发票，其他银行结算凭证相核对，若相符或不符，以确定此采购业务的完成情况。 （7）财务科接到验收单后，有主管材料核算的会计，将验收单与采购合同副本，供货单位发来的发票，其他银行结算凭证相核对。以符或不符作为是否支付货款的依据。 （8）应支付款的，由会计开出付款凭证，交出纳员办理付款手续。 （9）出纳员付款后，在进货发票盖章“付讫”章
39、。再转交会计记帐。 （10）财务科的材料明细帐，定期与仓库的材料明细帐核对。 要求：针对该公司材料采购业务的内部控制制度进行评审，指出控制的缺点，并提出改进意见。 参考答案：1控制弱点： （1）仓库只填一张“请购单”，无法核对供销科所订立的材料是否为本公司所需，也不宜发现供销科未经公司领导批准前，自行定货现象。 （2）虽然要求材料采购按计划执行，但对无相应的检查措施，加上对采购业务的批准与执行均由一个部门来负责，因而缺乏必需的控制。 （3）供销科未设立材料明细帐，不便于随时掌握材料的收发动态，不便与确定相适当的采购时间。 2提出改进意见： （1）仓库填制的“请购单”该为“一式三联”。 （2）采
40、购业务的审批，应由生产计划科负责，供销科只负责材料的采购业务。 （3）“请购单”的处理程序： A仓库填写“请购单”后，交生产计划科审批。 B生产计划科审批后，一联留存，一联退回仓库备查，一联交供销科办理定货和采购手续。 C仓库将批准的“请购单”内容与原定的采购计划不一致的，由公司领导审查批准。 （4）相应增加一份采购合同副本转给生产计划科，以便与批准的“请购单”相核对。 （5）供销科增加一套材料明细帐（可只记数量），以便随时掌握材料的增减变动。货币资金内部控制 时间:2006-10-18 05:36 发布者:lcyken 作者:未知1岗位分工控制（1）建立货币资金业务的岗位责任制，明确相关部门
41、和岗位的职责权限。 （2）出纳人员不得兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权债务账目的登记工作。 （3）配备合格人员，进行岗位轮换。 （4）建立回避制度。单位负责人的直系亲属不得担任本单位会计机构负责人，会计机构负责人的直系亲属不得担任本单位出纳人员。 2授权批准控制 （1）明确审批人对货币资金业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施。审批人不得超越审批权限。 （2）明确经办人办理货币资金业务的职责范围和工作要求。 （3）严格按照申请、审批、复核、支付的程序办理货币资金的支付业务，并及时准确入账。 （4）重要货币资金支付业务，实行集体决策和审批。 3现金控制 （1）实行现金库
42、存限额管理制度。 （2）明确现金开支范围并严格执行。 （3）现金收入及时存入银行，严格控制现金坐支；严禁擅自挪用、借出货币资金。 （4）货币资金收入及时入账，不得私设“小金库”，不得设立账外设账，严禁收款不入账。 （5）定期盘点现金，做到账实相符。 4银行存款控制 （1）加强银行账户管理，按规定办理存款、取款结算。定期检查、清理银行账户的开立和使用情况。 （2）严格遵守银行支付结算纪律。 （3）定期获取银行对账单，查实银行存款余额，编制银行存款余额调节表。 5票据控制 明确各种票据的购买、保管、领用、背书转让、注销等环节的职责权限和程序，防止空白票据遗失和被盗用。 6印章控制 （1）财务专用章
43、应由专人保管，个人名章应由本人或其授权人员保管，严禁一人保管支付款项所需的全部印章。 （2）严格履行签字或盖章手续。 7监督检查 （1）定期检查货币资金业务相关岗位及人员的设置情况。 （2）定期检查货币资金授权批准制度的执行情况。 （3）定期检查印章保管情况。 （4）定期检查票据保管情况。从一则内部盗窃案例看内部控制机制的薄弱点-由某公司内部盗窃案引发的思考目前，虽然越来越多的企业在重视内部控制，虽然很多企业具有完善的内部控制条文，但是在执行过程中还是会出现这样那样的问题。如何建立一个行之有效的流程呢？本文通过对某公司内部盗窃案的分析，来试图构建全面动态的内部控制机制。一、某公司的内部盗窃案作
44、为大型的电子产品制造商，某公司具有多个生产车间和数十条生产线，研发生产、量产、返工、修理等业务全部是由车间进行，并且针对不同的生产模式建立了相关的控制流程。相对于正常量产的套料发放，返工的流程由于责任归属不同和物料消耗的不确定性则流程较长，需要根据返工原因由责任部门提出申请、主管领导与生产领导批准后技术部门提出返工方案方可进行。在物料领用过程中，超出返工方案损耗的物料种类以及数量的由车间生产线物料员提出需求申请，技术、采购与物控进行会签后方可进行领料，生产完工后贵重坏料退回，生产任务关闭时需根据 BOM 检查物料的消耗情况是否在合理范围之内。某个阶段内由于返工任务较多，某生产线物料组长在领用返
45、工物料时，采取了涂改单据数量和伪造某审核部门签名的做法，分别三次虚领了贵重的 IC 达几千支。由于车间与 IC 仓库在不同地方，在物料领用过程中趁保安不注意而转移（体积较小），最后转卖获利几十万。在月度盘点和生产任务单清理过程中，由于财务人员注意到此部分异常损耗，被询问的责任人担心盗窃事件暴露而潜逃。最终被公安机关抓获判刑十年，盗窃原因则为赌博欠帐。二、对盗窃案的问题分析此盗窃案的发生可以说在表面齐全的制度控制下，在看上去不可能存在风险的环节都发生了风险，如同俗语所说的“拴狗的链子在最脆弱的地方断裂”。对于返工物料的领用，公司有着严密的规定，返工消耗需要由技术部门进行制定。如果损耗重要物料，需
46、要技术部门预先确定工艺，采购部门确定后续订单数量，物控确定后续物料的调配。对于返工的完工入库，损坏的贵重物料需要退回，从收发料上看符合 BOM 的损耗量。对于物料的仓库到车间领用，需要车间与仓库共同确认数量，由保安全程护送。每月底财务进行抽盘核对帐务和实物。从公司的 ORACLE 核算流程看，由于返工是非标准的生产模式，系统内不会对发料种类和数量进行控制，所以就依靠手工流程去检查其合理性与准确性。那么问题出在什么地方呢？1、虽然企业有先进的核算系统和全面的审批流程，但由于业务发生的不确定性，导致每个环节都无法准确核定业务发生的合理性，只是被动的审核，没有起到有效监控的作用，致使看上去很完善的流
47、程失效。2、由于基层业务人员最清楚操作过程中的损耗，对于其提出来的需求没有有效的监控环节，更没有什么激励考核制度，所以很大程度上基层业务人员决定了公司生产的成本。再从流程看只是停留在不同部门之间，侧重点在假设既定事实上，与业务偏离。、因为流程的最终闭环需要对所有损耗进行清理，但有可能业务人员的拖延导致清理的时间延长，此案例也是在发生一个月后清理时发现疑问的，在事前与事中控制失效的情况下由事后分析予以解决。三、由盗窃案引发的思考由以上分析可见，为了降低内部运营的人为风险，提高运营效率和质量，企业应当构建起全面的动态的内部控制机制，将业务流辅以同步流转的信息流，避免信息流偏离业务流。从内部控制的原
48、理上看，核心在于不相容职务的互相监控，形式是建立内部控制结构以制度进行内部牵制。建立全面动态的内部控制机制需要从以下几个方面入手： 、提高流程相关人员的风险意识与业务熟练程度风险由于是具有突发性和偶发性，在很多业务中，风险来自于控制人员的麻痹大意，此次案例多个经手人如果对于数据涂改等多问几句为什么，也许就不会有后面事情的发生。随着分工的不断细化，很少有人能够认识到业务的全面性，上述流程也是各司其职，采购关心对后续物料供应影响，技术关心生产工艺，物控关心生产资源调配，没有人去关心业务发生的前因与后果并进行判断，会导致事实上忽略了业务的本质。、将控制中心下移以业务为核心业务的发生从来都是自上而下的
49、执行过程与自下而上的反馈过程，前者是常见且受关注的流程，而后者则容易被忽视反馈信息的真实性和准确性。动态的控制也就是根据不同的业务采取不同的控制模式，是建立在流程并不限于流程的，在每一个控制点进行延伸或追溯，利用充分的信息来评判业务的合理性，如上述业务中采购、技术和物控三个部门如果得到充分信息都不会判断错误。、增强基层人员的控制重要作用管理就是一个计划、控制与反馈调整后继续计划与控制的过程，其中最基层的执行人员往往对业务的情况有最直接的发言权，但是这种对业务的真实认知往往没有畅通的反馈途径，久而久之就容易丧失动力。内控的另一个重要目的是增加效率，而解决办法又往往源自实践。我认为管理重点应该侧重于目标和执行两方面，中间各部门则是立足实践为实现目标而努力的，相应的内控也是要基于实践，通过基层如物料员、线长、工程师与车间主任等一线人员的审核，将极大降低舞弊风险。、构建多部门多角度的内控体系企业的业务总是涉及方方面面，为了防止短木板现象，内部控制也是需要多由部门以多角度参与，各部门在业务不同的阶段发挥自身的优势作用，以此来构筑一个全方位的监控体系。1、某企业产品销售业务处理：财务科根据盛厂长的指令开具销售发票，盛说多少就是多少；2
